Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Записная книжка бизнесмена

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 99.629 RSS
←   Май 2014   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://elena-romanova.ru
Открыта: 02-04-2004
Адрес автора: economics.school.biznotebook-owner@subscribe.ru

Автор
Романова Елена

Статистика

99.629 подписчиков
-2 за неделю
←   Все выпуски   →

Управленческий Шаолинь. Записная книжка бизнесмена. Сколько стоит любовь сотрудника? 558


Логотип Управленческий Шаолинь
Мы в Facebook Мы в Facebook
Мы Вконтакте Мы Вконтакте
Мы на Professionali.ru Мы на Professionali.ru
Управленческий Шаолинь. Записная книжка бизнесмена.
Сколько стоит любовь сотрудника?

Здравствуйте! С вами Управленческий Шаолинь и Романова Елена.

Недавно у меня состоялась встреча с собственником мебельной компании. Оперативным управлением он занимается сам, поэтому живо интересуется управленческой эффективностью. Наш разговор он начал так:

-          Ты знаешь меня давно. Ты знаешь, что я беру в команду только тех, у кого горят глаза. То ли ситуация с Украиной на всех влияет, то ли ещё что-то, но глаза у команды потухли. Все вяло плавают и моргают глазами, как сонные рыбы в аквариуме и то, те хоть реагируют на корм и стук по стеклу. А мои ребята реагируют слабо. Мне иногда кажется, что у них случился коллективный паралич головного мозга. Сидят на совещании с пустыми глазами, инициативы никакой. Что мне их менять что ли? Что думаешь?

Так Олег описал свою ситуацию. Я не буду описывать здесь весь наш разговор, вдруг кому-то это будет неинтересно. Напишу только свои выводы и наблюдения из практики.

Внезапно «уснувшие» сотрудники, с рыбьем равнодушием – это проблема комплексная. Её нужно разбирать аккуратно, чтобы не ошибиться в диагнозе. Это могут быть ошибки в подборе персонала, мотивации, управлении и, наконец, вовлечённости.

Проблема вовлечённости людей в компании – не решается в массовом порядке. Она требует индивидуального подхода.

Что такое вовлечённость? Как её распознать?

Вовлечённость внешне проявляется как поведение: активность, неравнодушие, инициативность.

Вовлечённый сотрудник:

1.   Позитивно говорит (отзывается) о компании не только со своим начальством, но и с коллегами, клиентами, родными и друзьями. А, если он ещё и гордиться своей причастностью к компании, то всё – вы завоевали сердце этого человека.

2.   Хочет оставаться в компании и связывает с ней своё будущее, хочет быть её частью.

3.  Стремится участвовать во всём, интересуется жизнью и задачами компании. Проявляет здоровую инициативу, заботиться об улучшении бизнес-результатов, взаимоотношений с клиентами, удобстве бизнес-процессов. Знаете, так, по-хозяйски, основательно, внимательно  относиться к делам, а не – «моя хата с краю…», «ещё полчаса до конца рабочего дня дотяну и можно с чистой совестью забыть о проблеме».

Мой собеседник был в курсе этой темы, поэтому, изначально старался брать людей в команду, которые сразу хотели быть именно в его компании, стремились к карьерному и профессиональному росту в его области. Но что-то пошло не так и глаза у бойцов перестали гореть.

Вовлечённость сотрудников не может быть безликой. Она должна быть индивидуальной! Слишком много показателей, которые влияют на вовлечённость и мотивацию людей.

Например, парочка показателей - возраст сотрудника и время его работы в компании.

Многие виды работ требуют:

-          постоянного, ровного внимания к своему функционалу (обязанностям),

-          постоянно вкладываться, держать руку на пульсе, чтобы не упускать из виду ничего, что может повлиять на процесс и результат.

Это, одновременно, ориентация и на процесс и на результат.

Современный же человек хочет, чтобы было всё быстро (учиться, иметь, богатеть, создавать), забывая, что, быстро только кошки родятся.

Вкладываться надо в работу, вкладываться.

Лучше вкладываться получается у людей в возрасте от 35 лет, когда человек уже получил образование, обзавёлся жизненным и профессиональным (трудовым) опытом, семьёй. Жизнь в таком возрасте становится более стабильной, чем у тех, кому 25-32. В более младшем возрасте мало опыта, человек всё хочет попробовать, ищет себя, своё призвание и не готов заниматься долго чем-то одним. Личная жизнь в таком возрасте стоИт во главе угла, а она сильно влияет на качество работы.

Если молодой человек привык бурно отдыхать, то потом плохо входит в работу, все его мысли о другой жизни (иногда о более лёгкой и сладкой), именно она его и мотивирует. Если у вас в компании тяжеловато добиваться результатов, то его мотивация растает, как снег весной.

Несчастная любовь (как и семейные ссоры, разводы у семейных и более старших) отрицательно влияет на включённость человека в жизнь компании.

Большая заработная плата мотивирует первые год-полтора-два, а потом, человек к ней привыкает и не считает её чем-то таким, особенным, что будет его заставлять шевелить ногами-руками-мозгами.

Интересная должность тоже поддерживает вовлечённость первые три-пять лет, а потом, уровень неравнодушия к делам начинает падать. Причём, у сотрудников младше 35 лет падает быстрее и раньше, чем у тех, кто старше.

Люди старше 45 лет работают ровно и включённо, но не любят никаких новшеств.

Вот и получается, что к каждой группе сотрудников надо подходить по разному.

Молодёжь, с горящими глазами, перегорает эмоционально. Люди старшего возраста не загораются ярко, но и не затухают совсем. Некоторые из них горят ровно и надёжно, что может быть очень ценно для дела.

У Олега в команде была молодёжь (27-30 лет), не семейные мужчины. Как только у них прошла первая эйфория от первых результатов (от 1 года до 2-х лет) и потребовалось постоянное вкладывание в работу, кто-то стал терять интерес («Скучно, обыденно. Все проекты однотипные. Хочется чего-то такого, крутого»), кто-то находится в стрессовом состоянии от сложных личных отношений и никак не может сосредоточиться на делах, кто-то рассчитывал на более быстрый профессиональный рост, а кто-то не готов осваивать новое («Мне института хватило»).

Есть ещё одна категория талантливых, но теряющих интерес к работе – это те, кто уже изучил ваш бизнес изнутри и созрел для создания своего бизнеса (подобного вашему).

Кроме этих простых показателей есть более тонкие: умение руководителя оказывать влияние, управлять, учитывая уровень сознания и бытия каждого человека, а так же закономерности власти.

Про уровень бытия и сознания сотрудников мы вели речь на мастер-классе «Сострадательный менеджмент». Его можно приобрести в нашем магазине и самостоятельно разобраться, о чём мы вели речь – вот здесь >>

А про закономерности власти, контроль и управление отношениями мы ведём речь на базовом семинаре «Управление и Власть». Ближайший семинар планируется не ранее сентября.

Итак, о многочисленных деталях вовлечения сотрудников поговорим-обсудим-поразмышляем на ближайшем мастер-классе в Москве, 20 мая. Регистрация обязательна >>

Если вам понравилась эта статья – пожалуйста, поделитесь сейчас этим текстом, или ссылкой, или кнопкой в социальных сетях. Возможно, она заинтересует ваших знакомых, окажет им поддержку и даже поможет в решении важного для них вопроса.

Соцкнопки – внизу и вверху этой страницы. Спасибо каждому.

До встречи! 


С уважением, Романова Елена.


Тренинг-игра
«Духовный дайвинг».
Ведет Романова Елена

Семинар
«Управление и Власть».
Ведет Романова Елена

Курс
«Предпринимательское мастерство»
Начало 9 декабря 2013 года.
Ведет Романова Елена
Наш телефон +7 (903) 25-700-25
Наш e-mail shaolin.kurs@gmail.com
Наш Skype msaer1
Мы в Facebook Мы в Facebook
Мы Вконтакте Мы Вконтакте
Мы на Professionali.ru Мы на Professionali.ru
В избранное