www.evgbur.ru

Алгоритмы влияния, или Управляемое общение

Технология ведения переговоров

Евгений Буряков

Издается при участии журнала "Бизнес и психология"

Выпуск № 116  2005-12-07

    Наконец-таки я отредактировал книгу о переговорах, в которую вошло большинство выпусков рассылки за четыре года существования рассылки. Не вошли в книгу только последние статьи, которые посвящены в основном приемам работы с возражениями клиентов и статьи, на мой взгляд, очень ранние и откровенно слабые.

    Тексты о приемах работы с возражениями клиентов станут основой другой книги. В электронном виде книга распространяться не будет. А когда выйдет бумажный вариант еще не известно. Но начало положено.

    В прошлом выпуске я просил подписчиков помочь мне с названием книги. Многие откликнулись и теперь есть из чего выбирать. Предлагаю из тех вариантов, которые я представляю сегодня на суд, выбрать самый удачный и написать мне об этом. Разумеется, наиболее активные участники нашего конкурса, будут отмечены. Как? Пока секрет.

Как и следовало ожидать, многие советовали назвать книгу названием рассылки. Но было много и других интересных вариантов:  

ИСКУССТВО ПЕРЕГОВОРОВ – НИКАКИХ МИФОВ

ПЕРЕГОВОРЫ – ИЗ ПЕРВЫХ РУК И ПО СУЩЕСТВУ 

БЕЗСИСТЕМНАЯ МЕТОДИКА УПРАВЛЯЕМОГО ОБЩЕНИЯ 

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОРУЖИЕ ПРЕУСПЕВАЮЩИХ 

ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕЦЕПТЫ ОБЩЕНИЯ ДЛЯ КРАСИВЫХ ЛЮДЕЙ 

ШАГРЕНЕВАЯ КОЖА XXI ВЕКА 

ЛОШАДЬ ДЛЯ ЦЫГАНА. О ВЛИЯНИИ НА СОБЕСЕДНИКА 

БИЗНЕС БЕЗ ПЕРЕГОВОРОВ – СПРАВКА БЕЗ ПЕЧАТИ 

БИЗНЕС БЕЗ БАЗАРА – ЧТО БЕЗ КРЫЛЬЕВ ПТИЦА 

ПЕРЕГОВОРЫ БЕЗ БАЗАРА 

БЕЗ БАЗАРА 

ТРИ ТОННЫ ПЕРЕГОВОРНОГО ИЗЮМА 

СМЕЛАЯ КНИГА О ПРИЕМАХ И МЕТОДАХ ВЛИЯНИЯ НА ЛЮДЕЙ 

ТАЙНЫЕ ПРУЖИНЫ В ЗАКОНАХ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ 

ИСКУССТВО ЭРГОНОМИКИ В ОБЩЕНИИ 

ТЕХНИКА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ: АЛГОРИТМЫ?! ТЕХНОЛОГИЯ?!  ЛЕГКО... 

ОБРЕСТИ СЕБЯ ЧЕРЕЗ ОБЩЕНИЕ 

МАГИЯ ОБЩЕНИЯ 

Новые варианты названий книги на конкурс принимаются.  

ПОСЛЕДНЕЕ СЛОВО

    Всем мы покупатели, несмотря на то что некоторые из нас продавцы. Нам по несколько раз в неделю, а кому-то чаще, приходится что-то покупать, подписывать какие-то договоры. Если это обыденная покупка или типовой договор, мы действуем не задумываясь, автоматически: быстро и решительно. Но когда покупка или условия договора не умещаются в рамки привычного, наша решительность покидает нас. Мы задумываемся, выражаясь компьютерным сленгом, наш мозг зависает. И каждому понято почему. Потому что прогрессивно увеличивается количество факторов, которые нужно уложить в гипотетическую формулу расчета благоприятного исхода, а потом еще оценить этот исход. Каким бы совершенным не был наш мозг, ему требуется время, чтобы учесть все факторы, оценить все вероятности и выбрать наиболее предпочтительный вариант. 

По закону Лермана, который гласит, что нам всегда будет не хватать либо времени, либо денег, в первую очередь «поплывут» параметры времени и стоимости. Мы обречены искать золотую середину между временем и деньгами, независимо от того какие пункты и подпункты договоров ломают их типичность, выводят их из области привычного.  

Например, однажды мне пришлось наблюдать, как покупатель мебели, попав в нетипичную ситуацию, долго не мог принять решение, что ему – переплатить за срочность или подождать. В мебельном магазине, в который он пришел, был большой выбор. И выбрать понравившийся набор не составило труда. Подозвав менеджера-продавца, он спросил:

-     Есть ли в наличии такая мебель?

-     Да, есть, а если нет здесь, в магазине, то обязательно есть на складе или на фабрике – ответил  продавец.

-     Тогда я буду покупать.

-     Хорошо, я проверю только, на каком складе хранится эта модель, – сказал продавец и уткнулся в экран компьютера.

Через минуту, он произнес:

-     Да, я вас не обманул, есть наборы, только по цветовому тону все что у нас в наличии, немного темнее этого. А этот мы вам продать не можем, это образец.

-     Темнее? Но я не хочу темнее. Мне нужен именно такой цвет, именно эта модель. 

-     Ничего нет невыполнимого, – учтиво ответил продавец, – мы закажем на фабрике специально для вас нужный цвет и через две недели, это среднее время выполнения заказа, доставим его вам.

-     Через две недели? – с надеждой, что ослышался, переспросил покупатель. – Через две недели я уезжаю в командировку, у меня – только неделя. А может быть, можно доплатить за срочность выполнения заказа? Я доплачу.

-     Можно. Нужно договориться на фабрике, но тогда возрастет оплата, ведь им придется отложить другие заказы. Доплата составит около пятнадцати процентов. 

-     Пятнадцать процентов - за цвет!?

-     Пятнадцать процентов - за срочность. 

Покупатель, погрузившись в себя, задумался, очевидно, выбирая и оценивая варианты. С одной стороны очень обидно переплачивать (параметр «деньги»). С другой стороны нет возможности ждать выполнения заказа (параметр «время»). Как решить задачу? Решение вроде бы есть и очень простое – согласиться на предлагаемый цветовой тон. Но тогда придется ехать переоформлять заказ на изготовление пластиковых окон, которые уже заказаны. Цвет окон ведь должен соответствовать цвету мебели. Все об этом знают.

Появился новый параметр с новыми неизвестными – а есть ли в оконной фирме другие расцветки и не потянет ли это за собой удорожания и увеличения сроков изготовления окон. Иначе говоря – ступор.

    Как правило, положение менеджера-продавца в случаях, похожих на этот, усугубляет скрытность или стеснительность покупателя. Одна сторона, участвующая в переговорах может быть отягощена такими обстоятельствами, такими противоречиями, о которых она не хотела бы сообщать другой. Причинами умалчивания часто становятся психологические комплексы человека, о чем люди предпочитают молчать. Например, если вернуться к случаю с мебелью, то покупатель вполне может стремиться заполучить мебель как можно быстрее по причине каких-нибудь своих суеверий. Скажем, он загадал, что если сегодня он купит мебель такую, какую хочет, то его жена не уйдет к другому, а если не купит, то… пиши, пропало.

Но значительно чаще окончательному выбору мешает так называемое соперничество мотивов. Одновременно на поведение человека, на его сознание может оказывать влияние не один мотив, например, голод, а несколько, например: голод, безопасность, желание сохранить лицо, жажда признания. Соперничая и обуславливая друг друга, мотивы могут так растаскивать сознание человека, что он не в состоянии не то что принять решение или указать, что ему важнее, а и сам разобраться в себе, что же он хочет, в конце-то концов.

Можно разве убедить такого человека, который говорит одно, думает другое, а подразумевает третье? Какими бы приемами устранения возражений не владел продавец, он всегда будет в таких ситуациях проигрывать, потому что будет бороться с ложным возражением. Что делать менеджеру-продавцу? Отказываться от покупателя, утешая себя тем, что опять не повезло?  

Я знаю магазины и фирмы, которые посещают не более десятка клиентов в день. Каждый клиент, как долгожданный гость, как оазис в пустыне и что же, отказываться от неожиданно посетившего магазин счастья? Нет, разумеется. Менеджер должен продолжать действовать, но уже четко придерживаясь стратегической линии, состоящей из двух этапов и называемой «Последнее слово».  

На первом этапе, когда клиент начинает выдвигать требование за требованием, необходимо в первую очередь дружеским и конструктивным настроем расположить клиента к себе. Это главное без чего не может быть выполнен второй этап. Во вторую очередь, уточняющими вопросами побуждать клиента озвучивать возражения пусть даже ложные. И, наконец, в-третьих, пытаться решать клиентские ребусы, невзирая  на то, что они могут быть заведомо не решаемыми. То есть на первом этапе клиента нужно обольщать, задавать ему уточняющие вопросы и предлагать ему решение его проблем. Иначе говоря, нянькаться с ним.

Цель первого этапа – выработать у клиента ощущение его высокой значимости и как следствие повысить его самооценку.

Да, ничего себе рекомендация, кто-то скажет, – заниматься психотерапией с клиентами, повышать их самооценку. Но, к сожалению, в условиях превышения предложения над спросом такой подход к клиенту несоизмеримо выгоднее, чем другие стратегии. 

Пример.

Клиент вопросительно:

-     Через две недели я уезжаю в командировку, у меня – только неделя. А может быть, можно доплатить за срочность выполнения заказа? Я доплачу.

-     Можно доплатить, но это, я считаю, невыгодно вам, зачем переплачивать. Оплачивайте мебель сейчас, я вам даже скидку дам, езжайте спокойно в командировку, я сделаю заказ, и когда мебель будет готова, обеспечу ее резервирование за вами. Она будет ждать вас у нас на складе столько сколько надо.

-     Стоять на складе? А вдруг с ней что-то случиться? Нет, это меня будет беспокоить.

-     Хорошо, оставьте нам ключи от вашей квартиры, мы, пока вы будете в командировке, доставим мебель самостоятельно. Соберем ее, и установив.  

Приводя этот пример, я не пытаюсь  объяснить, что нужно лезть из кожи вон: иметь склады, давать непомерные скидки, и т.д. Я хочу объяснить стратегию, а именно, что необходимо последовательными попытками решения проблем клиента, обеспечивать себе его доверие. Цель первого этапа в рамках стратегии «Последнее слово» – повышение значимости клиента, но не решение его проблем.

    Нельзя упускать ни одного клиента, При сегодняшней конкуренции прощаться с клиентом, не отработав его, почти глупость. Клиента нужно вести, а особенно путающегося клиента, который не уверен ни в чем, мнителен и суеверен, у которого на один контраргумент рождается десять новых. На первом этапе важно "выстоять", важно согласиться с мыслью, что ни одно из цепляющихся друг за друга возражений, скорее всего, снято не будет, и поэтому проблему продажи нужно перевести с уровня снятия возражений на уровень повышения значимости клиента.

Об инструментах повышения значимости человека в этом выпуске я говорить не буду.  

Второй этап достигается в одно движение. Первый этап – подготовительный этап, второй – этап развязки.

Если на первом этапе все делалось грамотно и правильно, то есть клиент почувствовал свою нужность, свою состоятельность, свою значимость, то расстаться ему со всем этим будет, ой как, непросто.

    По сути, мы одиноки в этом мире. Мы, если уже не дети, то никому не нужны. Наша жизнь плывет по реке, берега которой обжили агрессивные эгоисты. Они редко радуются нашим успехам, еще реже нам приходит в голову мысль бескорыстно о ком-то позаботиться, кому-то помочь, кого-то выручить из беды. Когда обществу, малой группе, рабочему коллективу, семье ничто не угрожает извне, –  мы (люди) эгоистичны, корыстны и агрессивны по отношению к близким.

Генетический альтруизм просыпается в нас только в случае внешней угрозы: войны, терактов, эпидемий. Вот тогда мы поневоле начинаем помогать друг другу, подсознательно спасая не себя, а все человечество в целом. Биологи сказали бы, спасая вид. В отсутствии угроз извне наша внутренняя агрессия направляется на тех, кто находится рядом с нами. И это не просто блажь, в этом есть свой глубокий смысл. Внутривидовая агрессия способствует сохранению вида. В этом ее основная цель и поэтому нам от нашей спонтанно возникающей агрессии никогда не избавиться. Никакими дыхательными гимнастиками и упражнениями.

Изучением внутривидовой агрессии занимался Конрад Лоренц – выдающийся австрийский ученый, лауреат нобелевской премии. И именно он сделал вывод, что агрессия, направляемая биологическими видами на своих сородичей, служит сохранению всего вида в целом.

К. Лоренц наблюдая за рыбками в аквариумах, обратил внимание на то, что супружеская пара рыбок – цихлид начинает активно атаковать третью рыбку, если ту подсаживают к ним в аквариум. Третья рыбка – это угроза извне, претендующая на территорию обитания супружеской пары. Все время пока третья рыбка – источник конфликтов – находится в аквариуме, супруги поддерживают между собой дружественные отношения. Но через некоторое время после удаления из аквариума третьей цихлиды самец, как бы соскучившись по активности, начинает нападать на самку.

Если аквариум разделяют стеклом и в соседнюю половину аквариума помещают другую пару цихлид, пары начинают враждовать между собой через стекло. А внутри пар воцаряется мир и согласие. Самец становится опять ласковым и предупредительным с самочкой.

К. Лоренц пишет, что «каждая рыбка вымещает свою здоровую злость на соседе своего пола – почти  всегда самка нападает на самку, а самец на самца – и ни одна из них не помышляет разрядить свою ярость на  собственном  супруге. Но стоит пограничному стеклу зарасти водорослями (рыбки не видят друг друга), как самец опять начинает хамить своей супруге. После очищения стекла ссора с соседями опять возобновляется».

    Один из главных выводов, который сделал К. Лоренц, заключается в том, что наше поведение особенно агрессивное не всегда есть результат ответной реакции на какое-то действие извне. Агрессия накапливается в нас постепенно, рождается изнутри, и выплескивается беспричинно и спонтанно на объекты пригодные для канализации агрессии. Агрессия, по мнению Лоренца, стоит на службе сохранения вида и потому во многих случаях полезна и естественна. Каждый из нас, ежедневно становясь  жертвой агрессии других, догадывается об этом, то есть мы всегда настороже, всегда готовы давать отпор. А те редкие случаи, когда мы вопреки ожиданиям оказываемся вне агрессивной среды, мы оцениваем как минуты счастья, блаженства и умиротворения.

    Первый этап приема «Последнее слово» в том и заключается, чтобы человека, ожидающего агрессию, приятно разочаровать. Не оттягиваться на нем, а, напротив, демонстрировать ему самые неожиданные формы учтивости.

Тут может возникнуть закономерный вопрос, но как любезничать с человеком, когда все внутри просит «укусить» его и словом и делом? Действовать нужно точно так же как действовал К. Лоренц. Когда ему становилось жалко самочку – цихлиду он подсаживал в аквариум третью рыбку – мальчика для битья. У самца появлялся объект утилизации агрессии, и любовь в нем к самочке вспыхивала вновь. 

    Чтобы менеджеры, продавцы, переговорщики могли быть вежливыми с клиентами у них должна быть возможность сбрасывать свою накапливающуюся агрессию. В связи с этим я считаю, что тренинги по сплочению коллективов, которые сегодня повально проводят разные фирмы, не только вредны, но и подрывают работоспособность любой фирмы. Коллектив после таких тренингов действительно сплачивается – до такой степени, что, как говорят, некуда плюнуть. В результате вся агрессия коллектива адресуется клиентам. Коллектив сплачивается для борьбы с клиентом. А вот наличие в коллективе источника конфликтов, дает возможность менеджерам освобождаться от своей агрессии и с клиентами уже быть учтивыми и любвеобильными.

    Приходилось ли кому-нибудь когда-нибудь лишаться приятного подарка? Например, после получения изящной посуды или нового мобильника, вдруг случайно ронять их на пол. Шок! Хруст битого стекла и отчаяние, заставляющее дрожать все тело. Жуткое разочарование и невероятно сильное желание вернуть все как было, «прокрутить пленку назад» -практически все бросаются подбирать осколки и пытаются их соединять, как будто это возможно. За шоком потери подарка всегда следует рефлекс возврата этого подарка к жизни. Однажды я видел даже рекламу, в основу которой был положен этот рефлекс. Компания, выпускающая суперклей, убеждала зрителей, что ее клей настолько прочный, что им можно накрепко склеить любимую, но разбившуюся вазу.

Если менеджер-переговорщик после потока любезностей и массы сопереживающих попыток решить проблемы клиента вдруг, делая интонацию железной, скажет человеку: «Все!!! предлагайте свой окончательный вариант. Скажите свое последнее слово и на этом закончим!», – то клиент переживет аффект и даже больший по силе, чем при утрате приятного подарка. Рефлекс сработает как куранты на Спасской башне  – клиент захочет вернуть назад свою значимость, свое влияние. Это обязательно произойдет, как только угроза потери станет реальной. И тем сильнее будет эффект, чем авторитетнее, приятнее и главное уважительнее был с ним его партнер. 

И вот тогда нужно быть непреклонным и дать понять клиенту, что у него есть только один способ вернуть к себе расположение – решиться на покупку, на подписание договора. Все другие способы должны быть самым решительным способом отметены. Клиент, поджимаемый обстоятельствами, непременно предложит свой вариант, а если менеджер поправит этот вариант в свою сторону, то быстро согласится с поправками.  Многие клиенты иногда реагируют реактивно, то есть не говорят "последнего слова", а, обидевшись, уходят. Однако потом возвращаются. Такова сила желания «склеить» приятные для них отношения.  

Непомерно раздутая значимость клиента, которую способен организовать продавец, – это подарок ему. А предложение клиенту сказать свое последнее слово – это угроза потери подарка.

Формула приема «Последнее слово» состоит из двух этапов:

Первый этап – повышение значимости клиента.  

Второй этап – демонстрация угрозы потери клиентом его высокой значимости.  

И полагаю, необходимо позаботиться об исполнении промежуточного этапа, а именно – об обеспечении продавца-переговорщика объектом для утилизации агрессии, мальчиком для битья.

Автор рассылки Евгений Буряков

Информация о тренажере «Двадцать девять приемов работы с возражениями клиентов, находится по адресу www.evgbur.ru

Алгоритмы влияния, или Управляемое общение

Технология ведения переговоров

 www.evgbur.ru