www.evgbur.ru

Алгоритмы влияния, или Управляемое общение

Технология ведения переговоров

Евгений Буряков

Издается при участии журнала "Бизнес и психология"

Выпуск № 115  2005-11-15

     У меня давно была мысль собрать материалы рассылки вместе и издать книгу. Этому мешало два барьера. Первый – хотелось как-то систематизировать материал, придать книге некоторую последовательность и стройность, все-таки – алгоритмы, технология. Но не было времени. Второй – не было издательства, готового взять на себя риск издания книги.

     Сейчас все барьеры преодолены. От систематизации материала я отказался. Систематизированных книг по переговорам издано и без того много. А вот несистематизированных книг нет. Пусть будет.

     Издательство, благодаря Алексею Тихонову (Штирлиц), нашлось. 

     В связи с этим я обращаюсь к подписчикам за помощью. Нужно придумать название для книги и написать аннотацию. Выручайте и просите чего хотите.

Евгений Буряков

ВЗМОЛИСЬ 

    После общения с рядом владельцев и директоров некоторых торговых фирм у меня сложилось твердое убеждение, что большинство руководителей не знают о тех стилях общения, которые практикуют их потенциальные клиенты. И даже при всем притом, что сбытовым департаментам фирм известно почти все о своих настоящих и многое о будущих клиентах, факт наличия у людей разных стилей общения руководители никак не учитывают.

    Не учитывают в первую очередь на этапе подбора персонала, который они наделяют правом общаться и активно влиять на мнение человека. При приеме на работу, во время тестирования продавцов-переговорщиков обращается внимание преимущественно на лояльность будущего работника, на его дружелюбие и демократизм. Бытует мнение, что стиль общения доброжелательных и либеральных людей, является универсальным стилем и что его обладатели лучше справятся с работой продавца, переговорщика лучше найдут общий язык с трудным клиентом. Но так ли это? 

Разумеется, не так.

    Если предположить, как говорят маркетологи, что товары и услуги объединяют вокруг себя некие незримые сегменты клиентов со сходными устойчивыми признаками, то можно сделать вывод о том, что товары и услуги одного уровня привлекают людей с похожими стилями общения. Ведь стили общения тоже являются устойчивыми признаками людей. К примеру, в дорогой бутик за покупками не ходят обиженные на весь белый свет люди с доходом – 200 долларов в месяц – один стиль общения. А в магазины «вторые руки» никогда не заглядывают уверенные в себе и состоятельные граждане – другой стиль общения. 

Зато, как ни парадоксально, в любой компании, фирме, магазине на ключевой должности можно встретить переговорщика со стилем общения ну никак не согласующимся с самым распространенным стилем общения клиентов этой компании. Например, я был свидетелем того, как на направлении работы с клиентами зрелыми, опытными и занимающими ответственные должности работал человек с назидательно-покровительственным тоном, нацеленным на бабушек-одуванчиков. А человек с заигрывающим стилем общения, склонный к юмору и сарказму, был приписан к пожилым женщинам, приходящим за интимными товарами.

    Вообще-то стиль общения хоть и устойчивая характеристика человека, но не самостоятельная. Стиль общения есть производная от характера человека, от его личных качеств. Поэтому, когда заходит разговор о стиле общения, по сути, речь идет о неких неизменных качествах личности.

    Авторитарный стиль общения присущ людям энергичным, испытывающим сильную потребность во власти, привыкшим продвигаться вверх, активно работая локтями. Поведенческие стратегии этих людей отличаются нетерпимостью, враждебностью, цинизмом и в то же время твердостью духа, доминированием и завидной настойчивостью. В их стиле общения отчетливо просматриваются приемы устрашения партнеров, игнорирование мнения окружающих, агрессия. Но, несмотря на преимущественно грубую манеру поведения, люди этого типа, в основном за счет своей целеустремленности и энергии, довольно часто преуспевают на стезе предпринимательства и ведения переговоров. Переговоры они проигрывают, но чаще выигрывают.

    Демократический стиль общения свойственен людям, воспитанным в духе альтруизма. В любом деле демократы стараются создать атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Всеми силами они стремятся к снятию напряжения в общении, к устранению зачатков конфликтов. Именно эти типы людей, дружелюбно настроенные к другим, считаются лучшими переговорщиками и продавцами.  Однако и у них есть свои слабые стороны. Недостаток энергии и боязнь конфликтов с клиентами заметно влияет на эффективность их работы. Например, в компьютерных фирмах, я часто наблюдал падение продаж в периоды «приступов» возврата клиентами вышедшей из строя техники. Знаете, вероятно, о черных полосах невезения, когда все ломается и возвращается. Так вот в таких ситуациях демократичные менеджеры, априори настроенные на хорошие отношения со всеми людьми и вынужденные участвовать в разрешении конфликтов с клиентами, с целью недопущения будущих конфликтов, резко уменьшали свою активность. То есть, когда наступают трудные времена, главное для них – продвижение продукции становится второстепенным, а второстепенное – взаимоотношения с людьми – главным.

Либеральным стилем общения страдают индифферентно настроенные продавцы и переговорщики (пофигисты). Однако, как ни странно, эти типы переговорщиков тоже не остаются без клиентов и тоже добиваются определенных успехов в продвижении продукции. Скорее всего, не благодаря, а вопреки. Их либеральный, попустительский, стиль общения предоставляет прекрасную возможность нетерпимо настроенным клиентам хоть как-то реализовать свои амбиции, переадресовать свою агрессию. После эмоциональной разрядки и сброса агрессии на пофигистов-продавцов, клиенты в качестве компенсации нередко соглашаются на условия либеральных переговорщиков. Кстати, в нашем жестком мире, где идет непрекращающаяся ни на секунду борьба за выгодные места, генетическая уступчивость пофигистов имеет очень важное биологическое значение. Уступая, они позволяют своим сородичам, если и не продвинуться на одну ранговую ступеньку вверх, то хоть выпустить пар, канализировать свою агрессию, а это в свою очередь служит действенным методом предотвращения смертельных стычек и конфликтов с другими. 

    Либеральные переговорщики редко проявляют инициативу и этим как раз выгодны там, где проявление инициативы может дорого обойтись. Например, их можно отправлять на переговоры с агрессивными, враждебно настроенными клиентами, не собирающимися подписывать договор. И делегировать лишь затем, чтобы обеспечить один из главных принципов торговли «всегда на виду». 

    Стиль общения, а точнее столкновение стилей общения продавца и клиента оказывает на показатели работы торговых фирм значительное влияние. От того насколько комфортно стили общения продавцов будут согласовываться со стилями общения покупателей, будет зависеть уровень продаж. А если учесть к тому же, что помимо согласования-рассогласования основных стилей общения, есть еще половые и возрастные различия партнеров, то можно понять, почему человеческий фактор оказывает такое колоссальное влияния не результаты переговоров, на результаты продвижения продукции. Явно, результат переговоров между либеральным молодым человеком и авторитарной пожилой женщиной, будет отличаться от сотрудничества двух демократично настроенных людей одного пола и возраста.

    Из всего этого следует, что знать заранее основной стиль общения своих потенциальных клиентов выгодно. Но – я прекрасно понимаю, что как бы не было выгодно учитывать в работе стили общения, вряд ли кто-то будет заниматься этим: изучать стили общения своих клиентов, затем подбирать под них продавцов-переговорщиков. Это все сложно. Все это теория. Однако какой же выход? Проблема ведь поставлена, и деться ей некуда. Выход весьма простой – главный критерий, на который следует обращать внимание при тестировании переговорщиков – это гибкость человека, его умение мгновенно переходить от одного стиля общения к другому. От наступательного стиля – к дружелюбному, от дружелюбного – к наступательному или по обстоятельствам – к либеральному.

    Особенно остро гибкость переговорщика востребована в переговорах с амбициозными клиентами, привыкшими общаться авторитарно. Это, как правило, люди высокого социального статуса, напористые, энергичные и неуступчивые. Денежные ресурсы у них всегда есть, и не недостаток средств обуславливает их по преимуществу жесткую и мелочную позицию в переговорах. Они озабочены другим, а именно расширением территории своего влияния. В собственных фирмах и компаниях, где они руководят, проблему своего единоличного лидерства они давно решили. Но не успокоились, поскольку их задача, их миссия в этом мире – территориальная и сексуальная экспансия. Таким людям мало просто заключить договор или приобрести какую-то вещь, они хотят большего. Они стремятся к доминированию над окружающими, над участниками процесса переговоров. Только после «завоевания пространства: «подчинения мужчин и захвата женщин» эти люди могут пойти на уступки по договору. Однако сие совсем не значит, что для достижения согласия с такими типами людей достаточно уступить им. За легкую победу они ничего не отдадут, напротив, отнимут последнее. В переговорах с этими людьми эффективнее использовать прием «ВЗМОЛИСЬ», который выполняется в три этапа и требует от переговорщика недюжинного самоконтроля и самообладания.

Первый этап приема – диагностический. Следует уяснить, что перед тобой именно такой неуступчивый, амбициозный человек. Это несложно, если есть хоть какой-то жизненный опыт. Если жизненного опыта нет, то нужно подождать пока он придет. 

Второй этап – подготавливающий, предвосхищающий. Это достаточно сложный этап в исполнении, потому что требует от переговорщика определенного мужества и готовности идти на риск. На этом этапе, который можно начинать в любой момент, но лучше во время обсуждения наиболее сложных вопросов, необходимо продемонстрировать клиенту свою жесткую позицию, неуступчивость и, возможно, агрессивность. Нужно обнаружить через стиль общения свой высокий, пусть даже не настоящий ранговый потенциал. Трудно придется особенно тем, кто замахнется на ранг, намного превышающий свой врожденный, но это игра и ее лучше бы сыграть уверенно.

    Жесткое позиция продавцов-переговорщиков почти всегда «заводит» амбициозных клиентов. Предмет договора при этом уходит из фокуса внимания клиентов, и главной их целью теперь становится победа в ранговом конфликте. В целом если на рациональном уровне сравнивать выгоды от подписания договора или покупки какой-то вещи с выгодами от ранговой победы над партнером, то выгода от первого очевидна и бесспорна. Но кто же думает о рациональных выгодах, когда запускаются древние инстинктивные программы.

   Человека вошедшего в состояние борьбы за ранг можно опознать по нескольким признакам.

Во-первых, по мимике лица. Разгневанный человек сводит и опускает брови. Между бровями на его лице появляются вертикальные складки. Губы либо плотно сжаты, либо открыты (человек показывает зубы, скалится).

Во-вторых, по его настойчивым попыткам занять в пространстве более высокую позицию. Часто человек просто вскакивают на ноги, если переговоры проводятся сидя. Кстати, именно по этой причине в кабинете директора любой фирмы директорское кресло выше и больше остальных креслиц. Высокая пространственная позиция – символ превосходства, который напоминает посетителям, кто тут доминант.

Второй этап можно охарактеризовать как этап перевода клиента от борьбы за рациональные выгоды: сроки исполнения, цены и т.д., к борьбе за иррациональные: превосходство и ранговое место в общественной иерархии.  

Наконец, третий этап – кульминационный. В особый момент, который никоим образом нельзя обозначить словами, поскольку его можно только почувствовать, переговорщик должен исполнить наиболее важный психологический трюк – «пасть» перед разгоряченным клиентом. И чем ниже «падение», тем вернее положительный результат. «Падение» организуется вербальным согласием с клиентом и позой подчинения. Достаточно, заняв в пространстве более низкое положение, чем занимает партнер (сесть на стул, пригнуться), извиниться и попросить у него помощи. Одним словом продемонстрировать ему свое поражение.

После этого можно с высокой долей вероятности ожидать от клиента подписание договора на неизменных условиях. Почему такое почти невероятное возможно и почему происходит? Потому что в наших инстинктивных программах помимо борьбы за ранговое место, записано великодушие к побежденным. А великодушие, выражаемое поговоркой «лежачего не бьют», имеет весьма глубокие корни и убедительную объяснительную причину.

    Если бы биологические виды в ранговых битвах умерщвляли своих сородичей, то есть стычки были настоящими, то многие биологические виды в силу наличия у особей смертоносного оружия (змеи, осы, волки и т.п.) давно перестали бы существовать.

Доктор биологических наук В. Р. Дольник рассказывает, что «хорошо вооруженные животные могут долго угрожать друг другу, а когда один из них устает, он резко меняет позу, подставляя противнику для смертельного боевого удара самое незащищенное место. Но у победителя срабатывает моральный запрет: весь его гневный пыл испаряется, он отворачивается от противника и прячет оружие.

В группе горилл доминат, седой самец, постоянно напоминает о своем ранге, заставляя подчиненных уступать ему пищу, удобные места и оказывать другие знаки почтения. Устойчивость иерархии в группе поддерживается довольно легко, и до драк дело не доходит. Доминант ограничивается в своей угрозе соответствующей мимикой и жестом. Иногда приходится, приняв позу угрозы, подойти к провинившемуся. Тот тут же принимает позу подчинения, а доминант в ответ похлопывает его по спине, изображая ритуальное наказание». Помимо сохранения жизни, продолжает Дольник, победитель может приблизить и возвысить, иначе говоря, отблагодарить побежденного. Это именно то, чего мы ожидаем от проведения приема «Взмолись».

    Наилучшим конкретным примером, демонстрирующим силу и действенность приема «Взмолись», я считаю реальную историю, произошедшую в 1979 году на советско-американских переговорах.

     «В 1979 году в Сенат США был подан на ратификацию договор СНВ-II по контролю за вооружениями. Чтобы получить необходимое большинство в две трети голосов, лидеры Сената хотели добавить одно исправление, но на это нужно было получить одобрение Советской стороны. Молодой американский сенатор Джозеф Риден как раз должен был ехать в Москву, поэтому лидеры Сената попросили его поднять этот вопрос и обсудить его с Советским министром иностранных дел Андреем Громыко.

     Состязание было не на равных: молодой сенатор с глазу на глаз с матерым дипломатом с огромным опытом. В западном мире А. Громыко был известен под прозвищем «мистер Нет», поскольку отличался жесткостью и неуступчивостью.

Громыко начал обсуждение с речи, о том, как СССР всегда догонял США в гонке вооружений. Речь, длившуюся час, он заключил убедительным аргументом, почему СНВ-II теперь выгодно американцам  и почему, вследствие этого, Сенат должен его ратифицировать без изменений. Позицией Громыко по данному изменению было неуклонное «нет».

После этого наступила очередь Ридена. Вместо того чтобы спорить с Громыко и занимать противоположную позицию, он медленно и веско произнес: «Г-н Громыко, Ваши доводы очень убедительны, и я согласен с большей частью того, что Вы сказали. Но, когда я вернусь  к моим коллегам в Сенате и сообщу им все, что Вы мне сказали, некоторых из них - например, сенатора Голдуотера или сенатора Хелмса – не удастся переубедить и, боюсь, что их беспокойство повлияет на мнение других сенаторов». Далее Риден объяснил предмет их беспокойства: «У Вас больше опыта в вопросах контроля над вооружениями, чем у кого-либо из ныне живущих. Как бы Вы посоветовали мне ответить на беспокойство моих коллег?»

Громыко не смог устоять перед искушением дать совет неопытному молодому американцу. Он начал учить его, что он должен сказать американским сенаторам-скептикам. Риден приводил одно за другим возражения, на которые нужно было отвечать, и Громыко вступал в схватку по поводу каждого из них. В конце более чем четырехчасовой беседы внезапно А. Громыко замолчал и через минуту сказал, что он согласен на предложение американцев. 

Чтобы понять, что на момент переговоров с американским дипломатом у Громыко уже было положительное решение, нужно хорошо знать советскую систему принятия решений. Решения тогда принимались членами ЦК КПСС коллегиально. Не могли геронты предоставить Громыко карт-бланш, поскольку это размывало бы принцип существования геронтократии «равный среди равных». Вероятно, Громыко имел свободу не принимать решение, но единоличного права, выносить положительный вердикт, у него однозначно не было.

Так чего же, спрашивается, он кочевряжился? Ясно чего. Он ведь был мистер «Нет», он ведь был доминант, и ему постоянно этот статус необходимо было подтверждать. Разумеется, подтверждать не молодому американскому сенатору, а людям, которые стояли за ним, капиталистической системе, изо всех сил старающейся тогда занять самое высокое ранговое место в иерархии человечества.

     Когда молодой дипломат «прогнулся», то есть исполнил прием «Взмолись», Громыко, удовлетворив свои личные амбиции, «извлек» на свет уже принятое по данному договору решение.

Автор рассылки Евгений Буряков

Информация о тренажере «Двадцать девять приемов работы с возражениями клиентов, в который, кстати, входит прием "Взмолись", находится по адресу www.evgbur.ru

Алгоритмы влияния, или Управляемое общение

Технология ведения переговоров

 www.evgbur.ru