Двадцать девять приемов работы с возражениями клиентов  http://disc.eprofy.ru/

Алгоритмы влияния, или Управляемое общение

Технология ведения переговоров

Евгений Буряков

Издается при участии журнала "Бизнес и психология"

Выпуск № 109  2005-05-15

ЛАБИРИНТНОЕ ОБЩЕНИЕ

    Довольно часто люди, общаясь друг с другом или участвуя в переговорах, попадают в забавные ситуации. Их общение незаметно для них самих, исподволь, перетекает в длительное обсуждение каких-то незначительных деталей, не имеющих к делу ровным счетом никакого отношения. Переговорщики как будто бы попадают в сложный лабиринт, ходы которого заставляют забывать их о первоначальной цели встречи и сосредотачиваться на локальных поворотах и тупиках.

Такое «лабиринтное» общение длится во много раз дольше необходимого и разумного. Люди что-то обсуждают, обсуждают, а время уходит и уходит. В большинстве случаях переговорщики, спохватившись, все-таки договариваются до чего-то, но, расставшись, испытывают раздражение и неудовлетворение. Чуть позже к ним приходит понимание, что на решение вопроса, который яйца выеденного не стоит, они убили очень много времени. Непоправимо много. День кончается, а намеченные встречи не проведены, дела не сделаны.

Вряд ли кто-то из нас не попадал в подобные ситуации. Я, например, достаточно часто увязаю в переговорах, за что потом задним числом ругаю себя, даю себе обещания в следующий раз следить за временем и проводить переговоры по-деловому и эффективно. Однако, как ни досадно, не всегда сдерживаю свои обещания.

Почему так, почему нам иногда не удается справиться с этой проблемой? Почему временами проблема оказывается сильней нас?

Если бы я взялся объяснять это явление, то выделил бы пять основных причин.

Первой причиной, понуждающей нас часто отвлекаться от главной цели встречи, является наше доверие к своим партнерам. Если наш мозг, настроенный долгой эволюцией делить людей на своих и чужих, выдает сигнал, что наш партнер по переговорам – человек «свой», наше сознание снимает все блокировки на передачу этому человеку информации. Мало того, даже подталкивает, мотивирует нас на активную передачу информации тем, кому мы доверяем.

Эта функция досталось нам от наших предков, которые, чтобы выжить и обеспечить выживание своему потомству, заинтересованы были доверять соплеменникам все свои тайны и секреты. Например, если об удачных охотничьих тропах знали все охотники древнего племени, то это давало возможность раненым, больным, женщинам и детям не ходить на охоту, но и не оставаться голодными. По секретным охотничьим тропам шли другие и приносили с собой пропитание для всех. Таким образом, в раскрытии секретов своим был расчет и резон. Очевидно, поэтому с человеком, внушающим доверие, мы готовы разговаривать очень долго, рассказывать ему о своих тайнах и секретах. Именно поэтому доверие к человеку уводит нас в общении с ним от главной цели нашей встречи.

Второй причиной, провоцирующей нашу словоохотливость, является значимость – либо наша по отношению к партнеру, либо его по отношению к нам. Переговорщики, оказавшись рядом с человеком высокого социального статуса, готовы слушать его хоть весь день. В присутствии значимых особ люди не только поднимаются в собственных глазах, но и, как им кажется, в глазах других людей. А такое способно доставить массу приятных минут, которые, как и всякое удовольствие, люди стараются растянуть на часы.

Общаясь с людьми высокого социального статуса и не видя между ними и собой какой-то разницы, люди не могут не задаваться вопросом: а как это он, который сидит напротив, сумел сделать в жизни то, чего не смог я? Интересно. А поскольку такой вопрос невозможно поставить прямо, люди пытаются косвенно, чаще неосознанно, выяснить «тайную тропу к вершине», что также способствует затягиванию времени общения. 

В той же степени, в какой интерес к значимому партнеру со стороны менее значимого затягивает общение, на время общения влияет желание значимого партнера продолжать наслаждаться столь искренним вниманием к своей персоне. Человек, чувствующий неподдельный и повышенный интерес к себе со стороны другого, тоже испытывает удовольствие и тоже старается его продлить. Ему приятно такое общение, ему нравится отвечать на вопросы, давать советы и поучать. Не часто предоставляется такой случай. Коллеги все больше спорят, начальник – ругает, домашние – требуют, а тут такое. Разве легко отказаться?

Третья причина, влияющая на время нашего общения, лежит в области желаний человека взять все детали партнерства под свой личный контроль. И хотя люди понимают, что невозможно договориться по каждой мелочи, нельзя втиснуть в договор все и вся, они все равно стараются это сделать. Один мой знакомый бизнесмен – тревожная личность –  боясь всяких неожиданностей, занимался доработкой типовых договоров по нескольку дней. Это были договоры монстры, где, казалось, было учтено все, каждый вздох. Недавно его бизнес приказал нам всем долго жить. Не верил он, что нельзя учесть всех деталей. А попытки это сделать, не предлагая взамен никаких гарантий, истощили его и увели от главной цели.  

Четвертой причиной затягивания встреч является подготовленность переговорщиков к встрече. Правильнее сказать, их неподготовленность. Когда переговорщик не имеет с собой на руках необходимых документов, рекламной полиграфии и к тому же его речевая стратегия откровенно слаба – он сам, того не понимая, провоцирует партнеров на большое количество возражений и вопросов. Неубедительные, слабые аргументы переговорщиков – это основная причина сомнений и возражений партнеров. Человек, пытаясь разрешить свои сомнения, вынужден как через заросшие джунгли продираться сквозь путаную аргументацию своего партнера, что отнимет много времени и сил.

Пятой причиной длительности встреч могут стать гендерные различия переговорщиков, особенно если партнеры обладают внешней привлекательностью. Переговоры, в которых с разных сторон участвуют переговорщики разного пола, уже с первых минут превращаются в легкий флирт с элементами брачной игры. Главная, основанная цель общения может и не теряться, но она не может не окрашиваться в эротические интонации, не может не тонуть в волнующих фразах и репликах личного интереса партнеров друг к другу. Ухаживания с одной стороны, кокетство – с другой, бесспорно, способствуют достижению договоренности, но, правда, никак не содействуют сокращению времени общения.

Как видим, причины затягивания встреч и размывания ресурсов налицо, есть что предъявить в качестве оправдания себе самому и своему боссу.

Однако, вспоминая русскую поговорку «клин клином вышибают» хочу показать и другую сторону наших на первый взгляд вроде бы и вредных привычек. Они (привычки), являясь причинами нашей низкой производительности в переговорах, способны при умелом управлении ими хорошо поработать на нас. Повлиять на резкое снижение количества так досаждающих возражений.

Например, методом управляемого затягивания встреч, вполне можно уменьшить количество возражений наших партнеров. Путем искусного блуждания по лабиринтам общения, можно найти более короткие пути к достижению согласия.

На самом деле, если доверие людей друг к другу способствует их длительному общению, почему же длительное общение не может обеспечить доверие? Безусловно, может, тут нет сомнений. Необходимо лишь взять под свой контроль способы затягивания встреч, способы, которые мы применяли уже не раз, но только неосознанно, бесконтрольно.

Например, если с каким-то важным потенциальным клиентом никак не удается найти контакт, согласие и все попытки менеджеров-мужчин остаются безуспешными, отправьте на переговоры, если, конечно, клиент – мужчина, женщину.

Женщина, во-первых, одним только фактом своего присутствия растянет встречу, что позволит ей более подробно рассказать о фирме, о товаре. Во-вторых, если женщина будет представлять сторону, отдающую продукт, ее партнер в ходе общения вполне может, отожествившись со своими мечтами, провести параллель с брачной игрой. Ведь женщина пришла что-то отдать. В-третьих, устойчивые общественные нормы поведения, не позволят мужчине обходиться с женщиной так, как он мог бы обращаться с переговорщиком мужчиной. В результате встреча затянется и, следовательно, выстроятся более доверительные отношения. В свою очередь доверительные отношения снимут часть возражений и облегчат процедуру достижения согласия.

Когда на тренингах я рассказываю о такой возможности, женщины возмущаются. Они считают верхом неприличия флиртовать ради достижения экономических выгод. Некоторые просто оскорбляются. Однако наше поведение не всегда подчиняется нашему сознанию. В любом общении мужчин и женщин на первый план будут выходить цели, продиктованные биологией, а значит,  флирт и кокетство все равно подомнут под себя иные цели общения.

Этот способ и вообще все другие способы подконтрольного затягивания встреч с целью снятия возражений партнеров в переговорах я объединяю одним названием «КРУТОЙ ВИРАЖ».

Некоторые разновидности приема «КРУТОЙ ВИРАЖ» сложны в исполнении и требуют серьезной подготовки, другие – просты и незатейливы. Наиболее простой разновидностью этого приема является встречный вопрос переговорщика, заданный в ответ на возражение клиента.

Пример

Менеджер-переговорщик, обращается к партнеру: Помимо остальных преимуществ, наша фирма постоянным клиентам, приобретающим товар на сумму свыше десяти тысяч  рублей, предоставляет скидку в полтора процента. 

Клиент, рассчитав в уме сумму, усмехаясь, произносит: Полтора процента от десяти тысяч – это сто пятьдесят рублей. Почти королевская щедрость! Очень похоже на шутку. Я знаю фирмы, где с этой же цены и за этот же товар дают скидку в пять, семь процентов. Зачем мне переплачивать?

Менеджер-переговорщик, понимая свою ошибку, задает вопрос: Простите, вы, кажется, упоминали о том, что вам потребуется доставка. А в каком районе вы живете?

Клиент: Я живу недалеко, но у меня нет своего транспорта. Доставка, потребуется, если я решусь на покупку у вас.

Менеджер-переговорщик, овладев ситуацией, развивает успех: Покупать у нас, есть смысл, потому что только наша фирма дает годовую гарантию на товар.

В этом примере менеджер-переговорщик, задав встречный вопрос далекий от темы, спровоцированной клиентом, безупречно выполнил прием «КРУТОЙ ВИРАЖ». Чего он добился? Снял ли он возражение клиента? Нет, не снял, но он изящно ушел от него, обезопасив себя от возможной эскалации конфликта. Вопросом переведя разговор в иную плоскость, менеджер сохранил контакт с клиентом и, как следствие, получил возможность презентовать другие выгодные стороны своей фирмы и товара. Напротив, если бы он вступил с клиентом в дискуссию по поводу величины скидки, он, имея ничтожный шанс выиграть маленький вопрос о величине скидки, точно проиграл бы переговоры целиком.

    Прием «Крутой вираж» не снимает возражений, но помогает, сохраняя контакт с клиентом, уходить от них. К тому же этот прием позволяет проверить насколько возражение клиента истинно, ненадуманно. Если клиент, поведясь на вопрос менеджера, забывает о своем возражении и не возвращается в переговорах к нему позже, значит, оно было надуманно. Стоит ли расходовать свои силы на снятие надуманных возражений?

Если же клиент через какое-то время, поговорив, возвращается к возражению, от которого его увел менеджер-переговорщик приемом «Крутой вираж», то возражение истинно и менеджеру придется работать с ним, снимать его.

Однако как бы там не было: вернется клиент к возражению или не вернется, переговорщик, затянув встречу, получает хорошую возможность обеспечить себе доверие клиента. А доверие, как ни что другое, способствует быстрейшему достижению согласия между людьми.

На тренингах некоторые участники, не попробовав приема в работе, высказывают сомнения: «Прием не будет работать. Клиенты не станут отвечать на второстепенные вопросы, пока не разберутся с тем, что их в данную минуту волнует».

Конечно, такое не исключено. Люди разные и ведут себя по-разному. Есть такие, которые не реагируют ни на какие манипулятивные техники. Подавляющее же большинство буквально как роботы ищут, находят и дают ответы на заданные вопросы. В связке вопрос-ответ мы все, подчиняясь устойчивому стереотипу поведения, ведем себя предсказуемо. На вопрос отвечаем буквально автоматически. Стереотип отвечать на заданные вопросы вырабатывается с детства, когда наши родители, уча нас говорить, требуют от нас ответов на свои вопросы. В свою очередь дети, ежеминутно задавая вопросы, подкрепляют у родителей стереотип отвечать на вопросы: «Мам, а это что? Пап, а почему так?» Привыкая отвечать на вопросы родных: своих родителей и своих детей, люди готовы отвечать на любые  вопросы далеких людей.  

    Таким образом, эксплуатируя стереотип обязательного и автоматического ответа на вопрос, мы можем уходить от возражений клиентов, не теряя с ними контакта. Оставаясь же в контакте с людьми, мы получаем шанс на развитие доверительных, дружеских отношений с ними, что способствует более легкому продвижению им наших идей, услуг и товаров. 

Всего доброго.

Автор рассылки Евгений Буряков

Прием «Крутой вираж» включен в электронный тренажер «Двадцать девять приемов работы с возражениями клиентов», работая с которым вы можете усилить свои манипулятивные способности многократно. Вся информация на интернет-странице http://disc.eprofy.ru/  

Алгоритмы влияния, или Управляемое общение

Технология ведения переговоров

Двадцать девять приемов работы с возражениями клиентов  http://disc.eprofy.ru/