Объявления для подписчиков:

Как выиграть войну за персонал?

Перевод электронной книги  Win The Recruiting War
Первая часть.
Полную версию книги на английском языке вы можете скачать на странице  http://www.navigator.lg.ua/whit.php

Просим быть снисходительными к качеству перевода, т.к. возможны стилистические ошибки и неточности. Мы посчитали, что для тех, кто не владеет английским, лучше иметь любой перевод, чем никакой…

Уже несколько лет назад специалисты по работе с персоналом прогнозировали в развитых странах спад численности молодых людей, готовых к трудоустройству и более стремительный рост численности работников пожилого возраста, готовящихся уйти на пенсию и оставить работу. Как предполагали специалисты, в сочетании эти два фактора создадут нехватку трудовых ресурсов, тем самым значительно усложнив для работодателей задачу набора квалифицированных служащих.

Сейчас, всего несколько лет спустя, несмотря на спад мировой экономики и попытки работодателей вести экономичный подбор кадров, каждая организация по-прежнему почти всегда имеет ключевые должности, которые должны быть заняты лучшими и самыми способными сотрудниками.
В недавнем аналитическом отчете «Холодная война за таланты», заказанном консультационной фирмой по вопросам человеческого капитала «СтепСтоун» и составленном компанией «Экономист Интеллидженс Юнит», представлена обновленная аналитическая картина и тенденции управления талантами.

Хотя 52 процента участников опроса согласились с тем, что экономический спад означал сокращение штатной численности персонала, уменьшение или заморозку процесса подбора кадров, 46 процентов также согласились с тем, что становится труднее нанимать и удерживать талантливых сотрудников.

Согласно отчету аналогичный процент участников (48 процентов) определил нехватку талантливых сотрудников в их организациях. Только 37 процентов сообщили, что их компании имеют четкое понимание об управлении талантами.
А 27 процентов респондентов заявили, что они рассматривают нынешнюю экономику как возможность выделить сотрудников конкурентов, которые потеряли работу.

В соответствии с отчетом «При подборе персонала становится менее важным количество и более важным выделение – и удержание – целевой группы лиц с наилучшими показателями для конкретных должностей. Следовательно, специалист по подбору кадров исполняет существенную роль, выполняя функции хедхантера, при этом ограждая себя от других компаний с такими же намерениями.
Как утверждается в отчете, компании нужно не только по-прежнему набирать наиболее квалифицированных работников, но она также должна удерживать этих работников посредством управления талантами, ориентируя их на результаты, поддерживая и увеличивая их вовлеченность, предлагая работникам возможность повысить свои профессиональные навыки, чтобы соответствовать будущим организационным потребностям.
Неудивительно, что образующаяся в результате конкуренция за высококвалифицированных «работников умственного труда» вызовет ожесточенную конкуренцию в заработной плате, льготах, гибких формах занятости и бытовых удобствах на месте работы. Работодателям потребуется пересмотреть условия труда на рабочем месте, нетрадиционные формы занятости, новые ресурсы по подбору кадров и как завлечь ушедших работников назад на работу.

В соответствии с отчетом по прогнозированию вопросов, возникающих на рабочем месте, который был составлен Обществом по управлению трудовыми ресурсами (SHRM), наиболее актуальными вопросами, имеющими значение в области подбора и расстановки персонала, являются следующие:

∙    Увеличится недостаток квалификации и трудовых ресурсов в рамках выбранных профессий и отраслей промышленностей.
∙    Нужды, потребности и характеры поведения кадрового резерва будут стимулировать изменения методов привлечения, выбора и удержания.
∙    Роль кадрового обеспечения станет более сложной и свяжет финансовые результаты и операционные показатели организации.
∙    Увеличится концентрация на выборочном удержании, направленном на сохранение талантливых специалистов, решающих критически важные задачи.
∙    Увеличится использование методики объективного отбора в отношении всех должностей.
∙    Инструменты, помогающие в кадровом планировании и принятии решений по кадрам, станут стандартной частью процесса стратегического планирования организации.
∙    Увеличится использование внешних трудовых ресурсов.

Целью данного специального отчета является обеспечение средств, которые нужны работодателям для разработки стратегии подбора кадров, отвечающей настоящим и будущим кадровым потребностям, оценки и создания эффективных стратегий подбора персонала через интернет и успешного стратегического набора кадров в свои организации с тем, чтобы избежать нехватки рабочей силы.

Разработка стратегии подбора персонала

При разработке стратегии подбора персонала, отвечающей текущим и будущим кадровым потребностям, работодателям следует запланировать принятие некоторых крайне необходимых мер:
1. Проведение эффективного анализа и планирования персонала.
2. Анализ эффективности методов подбора персонала.
3. Детализация должностных инструкций с целью соответствия фактическим потребностям.
4. Управление кадровым потенциалом и стратегическое расширение с целью соответствия кадровым потребностям.
5. Поиск новых кадровых резервов с целью опережения кадровых потребностей.

Анализ и планирование персонала

Процесс анализа и планирования персонала состоит в оценке структуры персонала, навыков и требований, необходимых для соответствия текущим и будущим нуждам компании. Эффективный анализ и планирование персонала систематично определяет расхождение (или расхождения) между тем, что компания имеет по части кадрового потенциала, и тем, что ей нужно в будущем. После анализа планирование персонала вводит в действие оперативный план с тем, чтобы принять меры в ответ на установленные расхождения. Специалисты по подбору кадров, возглавляющие планирование персонала, позиционируют себя как стратегических руководителей, нежели антикризисных управляющих.
Первыми шагами являются определение ваших краткосрочных потребностей и долгосрочных целей и согласование их друг с другом. Начните с ответов на следующие вопросы.

∙    Какие цели роста на будущий год? Три года? Пять лет? Десять?
∙    Где имело место естественное сокращение персонала, и какие факторы могут повлиять на будущую убыль персонала?
∙    Что является важным для организации в плане подбора персонала, и как это можно оценить?
∙    Смогла ли наша текущая инфраструктура помочь нашей работе?
∙    Как организация следит за успехами подбора персонала? Оперативностью менеджера по найму персонала?
∙    Какие типы людей нужно будет нанимать организации?

Использование прогнозного моделирования

Большинство специалистов по подбору кадров, которым поручено управление наймом персонала (т.е. большинство из вас), часто предпочитают действовать, реагируя на возникшие обстоятельства, а не упреждая их. Специалисты по подбору кадров неохотно вводят долгосрочную программу найма, когда будущие потребности найма представляются слишком неопределенными. Однако большинство неясностей можно устранить посредством прогнозного моделирования, т.е. просмотрев картотеку персонала за какой-то интервал времени (5 лет – достаточный показатель) для определения тенденций найма, коэффициента текучести кадров и среднего пенсионного возраста. Анализ этих критериев может выявить тенденции нехватки персонала в организации, чтобы в этом случае можно было предпринять соответствующее планирование персонала.
Основные элементы прогнозного моделирования включают в себя:

∙    Демографические данные персонала
∙    Предполагаемые показатели ухода на пенсию
∙    Планирование преемственности
∙    Потенциальные переводы и увольнения
∙    Данные аттестации
∙    Естественное сокращение персонала
∙    Профессиональные умения и знания, которые будут утрачены при уходе на пенсию
∙    Прочие ожидаемые изменения (в промышленности, экономике и т.д.)

Разработка плана персонала

Большая часть работы, связанной с прогнозным моделированием и планированием персонала, заключается в сборе и анализе данных.
Чтобы обеспечить сбор всей надлежащей информации, следует уведомить всех заинтересованных лиц в организации о составлении плана персонала.

Обдумайте создание контрольного списка вопросов или стандартной формы для запроса данных у этих лиц. Наиболее вероятно, что данные, подлежащие сбору, будут включать пункты, ранее перечисленные в разделе прогнозного моделирования, но могут также включать популярные вакансии, предварительный спрос и другие конкурентные факторы.

При составлении плана персонала не забудьте сконцентрироваться на задачах компании, планах действий и финансовых сметах на период будущих лет.

Примите во внимание то, какое воздействие конкурентный рынок оказал или продолжит оказывать на способность вашей организации к найму и преемственности. Также рассмотрите:

∙    Какая работа должна быть выполнена, чтобы соответствовать целям роста и будущего успеха организации?
∙    Какие должности будут неотъемлемой составляющей соответствия этим целям организации?
∙    Какие навыки и индивидуальные особенности требуются для соответствия этим целям?
∙    Какие действия необходимы для того, чтобы ставить правильных людей на правильные должности и соответствовать этим целям?

Проведение эффективного подбора персонала

Для того чтобы определять правильных людей на правильные должности, работа по подбору персонала должна быть надлежащим образом ориентированной и эффективной. «Ориентир» исходит из планов персонала, которые обсуждались ранее. Эффективность программы подбора персонала зависит от ряда факторов, таких как:

∙    Качество должностных инструкций, используемых при подборе персонала (и в организации в целом)
∙    Качество информации, предоставляемой кандидатам или получаемой от них
∙    Критерии, используемые для отбора кандидатов

Значение правильных должностных инструкций

Точные должностные инструкции дают реалистичное представление о требованиях к работе, а также основу для оценки работы, сравнений зарплат рабочих и служащих и справедливой структуры заработной платы. Должностная инструкция, составленная с учетом результатов деятельности, также детально разъясняет целевые показатели эффективности для должности, включая то, какие достижения будут ожидаться от человека.

Большинство ошибок найма появляются задолго до размещения первого объявления о приеме на работу. Они возникают в результате метода, применяемого для планирования найма – описания работы. Во избежание должностных инструкций, которые неточно описывают должность и ожидаемые результаты деятельности, работодателям прежде всего следует собрать информацию относительно должностных обязанностей у линейного персонала – людей, имеющих дело с этой работой, выполняющих эту работу и контролирующих ее.

В частности, правильно составленные должностные инструкции должны:

∙    Разъяснять, кто за что отвечает в компании. Они также будут помогать определять взаимоотношения между отдельными лицами, между отделами и т.д.
∙    Помогать понять служащему его должностные обязанности и целевые показатели результативности. Это не только дает возможность работнику оценить относительную важность всего, за что он или она является ответственным(ой), но также дает понимание о том, как эта должность интегрируется в компанию в целом.
∙    Помогать соискателям, сотрудникам, руководителям и специалистам по подбору кадров на каждом этапе трудовых отношений, от подбора персонала до ухода на пенсию. Они дают информацию о знаниях, профессиональной подготовке, образовании и навыках, необходимых для данной должности. Они предотвращают ненужные недоразумения, объясняя работникам, что им нужно знать об их должностях.
∙    Помогать руководству анализировать и улучшать структуру компании. Они показывают, все ли обязанности компании в достаточной мере охвачены, и как эти обязанности следует перераспределить, чтобы достичь большего баланса.
∙    Указывать причины, на основании которых следует определять подходит ли кандидат с ограниченными физическими возможностями в других отношениях для должности, и если это так, то содействовать в принятии решения – какое помещение потребовалось бы кандидату, чтобы он смог выполнять основные должностные обязанности.

Предотвращение ошибок в должностных инструкциях

Существует ряд вещей, которых работодателям следует избегать при составлении должностных инструкций для соответствия той или иной организации. Следующие элементы не являются частью должностной инструкции:

∙    Отрицательные высказывания, например, «не подходит к телефону, когда руководитель выходит из кабинета».
∙    Аббревиатуры, даже если их значения хорошо известны служащему и руководителю. Все слова следует разъяснять так, чтобы в дальнейшем любой, кто посмотрит должностную инструкцию, будет знать, что имеется в виду.
∙    Обязанности, которые должны выполняться в будущем, за исключением случая учреждения новой должности. Общее правило является таковым: перед тем как внести служебные обязанности в должностную инструкцию, должно пройти три месяца с момента начала выполнения должностных обязанностей, чтобы работник был достаточно ознакомлен с ними и мог предоставить аналитику рабочих мест необходимую информацию.
∙    Периодические или временные служебные обязанности. Если нужно добавить периодические или временные служебные обязанности, следует сделать на полях напротив этих обязанностей примечание, в котором точно определено, что они являются временными или периодическими. Должно быть понятно, являются ли они важнейшими и основными обязанностями должности, или же они считаются несущественными обязанностями.
∙    Обобщенные высказывания. Когда таких высказываний не избежать, их следует подкреплять примером, чтобы пояснять их. Лучше всего обычно использовать пример, приведенный служащим.

Информация, предоставляемая кандидатам или получаемая от них

Процесс приема на работу дает работодателю уникальную возможность представить организацию потенциальному работнику и собрать сведения, которые помогут работодателю определить, достаточно ли компетентен работник для организации. Это маленькая уникальная возможность, которая часто упускается.

Возможно, во время этого важного обмена информацией работодатели захотят вспомнить следующие советы:

∙    Быть реалистичным. Чтобы воспользоваться возможностью предоставления и получения информации, работодатели должны создать официальное заявление об организации, «концепцию развития» или другую официальную формулировку, которая описывает направление организации, ее цели и общую философию приема на работу. Следует предупредить менеджеров по найму персонала о том, что нужно быть реалистичными при описании должности, служебных обязанностей и будущих возможностей и не перехвалить должность для того, чтобы нанять работника. Перехваливание должности может стать причиной разочарования работника и порой причиной искового заявления о нарушении контракта, исходя из лишения права возражения на основании данного обещания.
∙    Спросить об ограничительных условиях. В официальном порядке спросите кандидатов, не подписывали ли они ограничительное соглашение / обязательство о неконкуренции с прежним работодателем. Спросите «Не зависите ли вы от каких-либо договоренностей, которые могут помешать вашему свободному трудоустройству у нас?» Если это так, в таком случае возьмите копию соглашения, прочитайте ее и решите, будет ли прием кандидата на работу нарушением. Если работодатель нарушает ограничения соглашения, иск может быть предъявлен не только кандидату, но и работодателю.
∙    Проверять рекомендации и резюме. Опросы показали, что более половины претендентов предоставляют неточную информацию в своих резюме и заявлениях о поступлении на работу. При приеме на работу проведите тщательную проверку посещаемых учебных заведений, академических справок, аттестатов, дипломов и прочего опыта профессиональной деятельности. При необходимости получите расписку с разрешением кандидата связаться с бывшими работодателями для получения характеристик.
∙    Посылать письма с детальным и официальным предложением работы. Многие компании посылают новичкам приветственное письмо. Письмо с предложением работы – это не такое письмо. На самом деле, оно разъясняет в письменной форме условия найма во избежание путаницы. Письмо с детальным предложением работы должно содержать дату выхода на работу, название должности, отношения подчиненности, рабочие часы, пособия («пособия, предоставляемые всем имеющим на то право работникам» является достаточным), любые непредвиденные обстоятельства, связанные с предложением (например, тест на наркотики или другие тесты), и, само собой разумеется, оклад и какую-нибудь систему премирования. Также укажите, что трудоустройство в этой организации не влечет за собой заключение контракта и является добровольным.

Продолжение следует…

Во 2-й части:

∙    Критерии, используемые для отбора кандидатов
∙    Контрольный список вопросов для анализа эффективности подбора персонала
∙    Комментарий о личностных тестах
∙    Сегментирование талантливых сотрудников
∙    Традиционные методы привлечения талантливых сотрудников