Тренинг по клиентоориентированности. Клиентоориентированность тренинг

В результате тренинга участники:
∙ Поймут, чего ждут от них клиенты, и каковы слагаемые безупречного сервиса;
∙ Освоят инструменты клиентоориентированного поведения на каждом этапе взаимодействия с клиентом;
∙ Научатся тому, как с помощью сервиса сделать так, чтобы клиенты возвращались снова и снова;
∙ Приобретут уверенность в результате и мотивацию на работу с клиентами.
Продолжительность: 2 дня

Программа тренинга:

1. Главные секреты клиентоориентированного подхода в обслуживании:
∙ Скорость.
∙ Доброжелательность и помощь.
∙ Инструменты компенсации.
∙ +10% к обещаниям.

2. Что от нас ждет Клиент? Потребности клиента

∙ Портрет нашего Клиента: его потребности, ожидания, страхи.
∙ Объективные и субъективные потребности или “что на самом деле хочет клиент?”
∙ Ожидания и требования клиента к системе обслуживания
∙ Виды субъективных потребностей и как их учитывать при взаимодействии с клиентом.
∙ Потребности клиентов (потребность в качестве услуг, потребность в контроле, потребность в уважении к статусу, потребность во внимании)
∙ Техники получения необходимой информации. Искусство задавать вопросы.
∙ Техники активного слушания. Барьеры восприятия.

3. Установление и поддержание контакта с клиентами:

∙ Особенности установления первичного контакта с клиентами (субординация и эмоциональное спокойствие). Позитивная эмоция Клиента – первая цель общения.
∙ Отработка приемов работы с клиентами (поддерживающие слова, эхо, смысловое эхо, резюмирование, подстройка, умение слушать, тактика присоединения).
∙ Создание благоприятного впечатления у клиента в первые минуты разговора; техники установления контакта.

4. Логический и эмоциональный каналы коммуникации с клиентами
∙ Что важнее эмоции или логика при общении с клиентами?
∙ Специфика эмоционального канала коммуникации.
∙ Базовые психологические потребности как основы техник работы с эмоциями клиента.
∙ Техники («Парафраз», «Радости на гадости», «Согласие»).

5. Аргументы, которые слышат клиенты:
∙ Виды аргументы – «ключи» и «могильщики» коммуникации.
∙ Место эффективного аргумента в диалоге. Количество аргументов в диалоге.
∙ Что является аргументом, а что «водой».
∙ Выделение ценностных ключевых слов в речи клиента.

6. Работа с негативной эмоцией клиента на разных этапах взаимодействия:
∙ Агрессия, истинное недовольство, критика и манипуляция.
∙ 4 ошибки менеджера при работе с критикой (оправдание, контратака, игнорирование, подкуп).
∙ Техники утилизации негативных эмоций клиента и перевод общения в конструктивное русло.

7. Техники управления атмосферой контакта техники на опережение:
∙ Внутренний и внешний тип референции клиента. Каких клиентов больше?
∙ Как использовать это в процессе общения?
∙ Использование принципа социального обмена и предупреждающей услуги.

Используемые средства:
∙ моделирование типичных и наиболее проблемных ситуаций в общении;
∙ выполнение специальных упражнений и заданий;
∙ обсуждение конкретных проблем участников тренинга.

Наш телефон: (495) 228-09-71

Вместе с этим тренингом обычно заказывают:

1. Эффективное деловое взаимодействие
2. E-mail переписка в бизнесе. Управляйте деловыми отношениями
3. Эффективная презентация
4. Успешные деловые переговоры

Система мотивации и стимулирования персонала

Интересы, возможности, характер работника

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника – это его профессиональные знания,умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные  знания и опыт от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть  просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности  работника определяют его способность выполнять определенные функции, что  естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении  должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

Интересы,представляя собой проявление системы ценностей,определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает  только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы  стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников  как субъектов.

Сотрудники в организации объединены в различные коллективы(структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять  взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат.Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения  членов коллектива, которое может быть конструктивным,способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при  распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на  них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую  ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование.Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека – характер и интересы – разнообразны, система стимулирования должна учитывать это  разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи – исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая  вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную  коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Мотивационные типы персонала

Рассмотрим теперь детальнее сформулированную выше постановку задачи. Для этого введем понятийную модель “Мотивация-стимул”.

Мотивация – это  внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной  мотивации (избегательная мотивация – человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной  мотивации (достижительная мотивация – человек  ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом,каждый человек описывается мотивационным  профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.

Различают следующие “чистые” типы мотивации:

• люмпенизированный (избегательный класс);
• инструментальный (достижительный класс);
• профессиональный (достижительный класс);
• патриотический (достижительный класс);
• хозяйский (достижительный класс).

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.
Характеристика:

• все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
• согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
• низкая квалификация;
• не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
• низкая активность и выступление против активности других;
• низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
• стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

• интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
• важна обоснованность цены, не желает “подачек”;
• важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

• интересует содержание работы;
• не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили [2].
• интересуют трудные задания – возможность самовыражения;
• считает важной свободу в оперативных действиях;
• важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

• необходима идея, которая будет им двигать;
• важно общественное признание участия в успехе;
• главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

• добровольно принимает на себя ответственность;
• характеризуется обостренным требованием свободы действий;
• не терпит контроля.

Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные – условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть

•  положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
• нейтральной;
• отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

•  Нематериальная мотивация персонала
• Бизнес-команда. Формирование и управление
• От руководителя к лидеру
• Эффективное совещание
• Управление временем (Тайм менеджмент)

Статьи по теме: 

•  Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности (Часть 2)
• Похвала дороже денег. Эффективность работы персонала можно повысить без дополнительных затрат
• Формирование системы нематериального стимулирования
• Мотиваторы и стабилизаторы. Теория мотивации Герцберга (Херцберга)
• Социальная леность или что делать, чтобы люди в коллективе не “сачковали”

Система мотивации сотрудников

Как повысить заинтересованность сотрудников в своей профессиональной деятельности? Какие методы способствуют созданию здоровой атмосферы в коллективе? В статье описываются материальная и нематериальная системы мотивации, способы мотивирования, их преимущества и недостатки. Премии, проценты, бонусы, тантьема, team-building – чем они отличаются и в каких случаях их использовать. Описываются методы мотивации персонала в зависимости от поставленных руководством задач.

 Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, – это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Эффективное руководство
• Коммуникативная компетентность руководителя
• Управление сотрудниками на производстве
• Основы бережливого производства
• Нематериальная мотивация персонала

Статьи по теме: 

•  Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности
• Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности (Часть 2)
• Похвала дороже денег. Эффективность работы персонала можно повысить без дополнительных затрат
• Формирование системы нематериального стимулирования
• Мотиваторы и стабилизаторы. Теория мотивации Герцберга (Херцберга)

Система мотивации персонала на предприятии

Под мотивацией персонала традиционно понимается премирование сотрудников за выполнение и перевыполнение установленных технико-экономических показателей в работе за определенный период времени. Подбор показателей, на основании которых поощряется коллектив и отдельные сотрудники, — процесс достаточно сложный. Разработка и сопровождение мотивационных программ весьма трудоемки, но дают значительный эффект

Необходимо, чтобы система премирования соответствовала задачам производства в данном подразделении и в компании в целом, стимулировала трудовые усилия коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних результатов может повлечь за собой ухудшение других.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на:

∙ поддержание уже достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого) — выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т. п.;
∙ дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) — перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с базовым, рост (прирост) по отношению к предыдущему периоду.

Чтобы применение тех или иных стимулирующих выплат в компании было экономически целесообразным, прежде всего, следует классифицировать их по целевому назначению, определяющему как форму, так и содержание стимулирующей выплаты и ее привязку к основному (тарифному) заработку.

Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главенствующее место среди систем стимулирования. Необходимо, чтобы имелась четкая связь между результатами труда и размерами вознаграждения, и тем самым соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда — прямая зависимость получаемого вознаграждения от результата.

Премирование за выполнение работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника. Порядок премирования за перевыполнение норм необходимо определить для сдельно оплачиваемых работников.

Эти виды поощрения наиболее распространены, они имеют большой удельный вес в заработной плате. Их отличительная особенность — наличие четких количественных параметров, позволяющих контролировать уровень начисляемой зарплаты, как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Если порядок начисления премии заранее известен человеку, он будет добиваться того уровня заработка, к которому стремится (совместно с другими членами коллектива). В премиальной системе должна быть четко прописана взаимосвязь между технико-экономическими показателями и размером премий, определен круг поощряемых работников, периодичность премирования.

Сложность заключается в том, что во многих случаях на промышленных предприятиях премирование производится за выполнение установленных показателей на 100%, в то время как должностная (рабочая) инструкция требует того же: оклад или тарифная ставка выплачиваются за работу в соответствии с нормативами. Поэтому на практике достаточно сложно определить «порог начала премирования» (100,1% или какая-либо другая величина).

Размеры премий следует устанавливать исходя из задач, которые необходимо решить с помощью системы премирования. Если требуется регулярное выполнение показателей на определенном уровне, то целесообразен фиксированный размер премий за выполнение работ в заданных пределах; если речь идет о том, чтобы улучшить показатели, то вводятся дифференцированные размеры премий за каждую единицу улучшения показателя. В ряде случаев стимулируется как выполнение показателя на заданном уровне, так и его улучшение.

Периодичность премирования (за месяц, квартал и т. д.) следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета.

При текущем премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения за основные результаты деятельности, как правило, устанавливается ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления — ежеквартальное, поскольку показатели для их вознаграждения чаще всего определяются на основании квартальной отчетности.

Премирование по основным результатам деятельности может сочетаться как со сдельными, так и с повременными системами заработной платы. При этом в качестве базового уровня начисления премий целесообразно использовать тарифный заработок за отработанное время (или объем работ), не включая в него персональные надбавки и другие доплаты, не связанные с условиями выполнения конкретного задания. Если человек выполняет несколько видов работ, для которых установлены самостоятельные показатели (условия), ему должна быть начислена премия за каждый вид работ в соответствии с установленными для него системами премирования.

Премирование за выполнение дополнительных функций тоже имеет особенности, так как при правильном установлении объемов выполняемых функций или работ не должно оставаться избытка рабочего времени.

Если сотрудник занят в офисе, выполняет индивидуальные функции (и несет индивидуальную ответственность), то каких-либо особых проблем с подбором показателей и оценкой достигнутых результатов его труда, как правило, не возникает.

Стимулирование повышенных индивидуальных деловых качеств

При премировании за основные результаты деятельности следует применять такие системы, которые увязывают размер премии с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства. В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются разницей в их производственных результатах.

Такими показателями могут быть, например, более высокая выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т. п.

Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами деятельности, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Конкретные показатели профессионального мастерства зависят от профиля предприятия. На тех из них, где пока не обеспечивается полная загрузка из-за спада производства или реструктуризации, показатели более высокой результативности тоже необходимо учитывать. Но на первом месте должно быть поощрение тех работников, потенциальные способности которых в будущем станут востребованными (например, при изменении рыночной конъюнктуры).

В то же время необходимо, чтобы эти способности оценивались согласно конкретным количественным или качественным характеристикам:

∙ владение несколькими профессиями (специальностями), подтвержденное соответствующими документами или предыдущим опытом работы;
∙ активное участие в разработке мер, направленных на улучшение экономических показателей предприятия;
∙ готовность делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками предприятия;
∙ поддержание высокой культуры труда, стремление повышать и распространять ее.

Если оценить индивидуальный вклад работника в количественных показателях прямым путем затруднительно, можно сделать это через систему коэффициентов трудового вклада (КТВ) и эффективности труда (КЭТ). Такую оценку ежемесячно дает непосредственный руководитель. Подбор показателей и «цена» каждого из них в системе премирования на нашем предприятии приведены в приложении.

Стимулирование за личный вклад по результатам работы коллектива

Основное отличие новой системы премирования, внедренной в нашей компании, от традиционной состоит в том, что она позволяет уйти от «уравниловки», при которой характерно премирование всего персонала в одинаковом размере, независимо от личного (и коллективного) трудового вклада. В ЗАО «НТК» система премирования включает в себя три этапа:

1. Размер премиально-поощрительного фонда (ППФ) предприятия определяется в зависимости от объема отгруженной потребителю продукции и результатов работы по ключевым показателям (план, качество, бюджет, простои).
2. ППФ распределяется между структурными подразделениями предприятия в соответствии с коэффициентом их трудового вклада (КТВ) и удельным весом тарифного фонда каждого подразделения в общем премиальном фонде. Размер КТВ определяется по трем-пяти ключевым показателям, установленным для каждого подразделения (позаказный график производства; соблюдение норм расхода инструмента, вспомогательных материалов; отсутствие претензий со стороны смежников; выполнение графиков ремонтов и др. в зависимости от задач, возложенных на данное подразделение). Удельный вес каждого показателя в общем размере премии отражает его важность в производственной деятельности коллектива. По сумме достигнутых показателей за отчетный месяц вычисляется коэффициент трудового вклада каждого подразделения в общий итог работы предприятия. При этом сумма недополученной каким-либо структурным подразделением премии за невыполнение одного или нескольких показателей может быть направлена на премирование другого структурного подразделения, чьи производственные показатели (перевыполнение плана, норм труда, выполнение дополнительных объемов работ и т. д.) выше.
3. Сумма премии распределяется внутри подразделения в соответствии с коэффициентом эффективности труда работников (КЭТ). Максимум выплат одному человеку не ограничен.

Установление КЭТ каждого работника производится коллегиально (советом бригады по предложению руководителя) согласно принятой корпоративной шкале повышающих и понижающих коэффициентов: они отражают как производственную деятельность работника в течение месяца, так и его личные качества, состояние трудовой дисциплины и др. После установления персональных КЭТ до каждого работника доводятся его показатели (под роспись).

Такую систему распределения ППФ можно применять в любых производственных подразделениях, в том числе и для управленческого персонала (отделы и службы предприятия). Она помогает мотивировать каждого работника к высокоэффективному труду, к достижению конечного результата работы всех подразделений и предприятия в целом.

Система премирования позволяет:

∙ «Прозрачно» оценить в денежном эквиваленте вклад каждого структурного подразделения и каждого работника.
∙ Сопоставить трудовой вклад работников одинаковой квалификации и профессии в различных подразделениях предприятия.
∙ Материально заинтересовать каждое подразделение и каждого работника в повышении эффективности коллективного и личного труда.
∙ Устранить «уравниловку» в оплате членов одного коллектива при выполнении работ равной квалификации и интенсивности.

Эта система универсальна, в частности, ее можно использовать при распределении премиальных сумм за экономию металла, электроэнергии, сдачу металлолома, а также за годовые результаты деятельности предприятия.

Единовременные премии и вознаграждения

В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют строго целевое назначение: они дополняют системы оценки трудового вклада и оплаты труда, позволяют значительно повысить гибкость и действенность стимулирования. С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять те качества работников, которые, безусловно, влияют на результативность, но не имеют четких количественных показателей (дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.).

Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальное, но и как моральное поощрение. С их помощью можно исправлять временные перекосы в оплате труда, решать эпизодически возникающие производственные задачи, учитывать такие показатели (и характеристики трудового вклада), которые не принимаются в расчет регулярными поощрительными системами.

К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике используются две основные организационные формы расчета этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная.

Для сложной формы расчета характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения:

∙ по величине заработной платы;
∙ по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства);
∙ по условиям труда на рабочем месте;
∙ по значимости (дефицитности) отдельных профессий.

При упрощенной форме расчета единовременных выплат дифференциация проводится только на основе размеров основной заработной платы.

Единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий могут стать мощным экономическим рычагом для разрешения возникающих на производстве непредвиденных ситуаций (устранение аварий, неполадок, последствий стихийных бедствий и др.). Обычно при выполнении работ такого рода людям приходится прилагать дополнительные усилия, работать во внеурочное время или в более сложных и опасных условиях, с повышенной интенсивностью.

На предприятиях и в организациях любых форм собственности со сложной системой управления, где и производственные процессы, и результаты труда существенно зависят от внешних условий, целесообразно выделять определенные средства на поощрение за выполнение таких работ в срок (или досрочно). В некоторых случаях этот резерв можно оставлять в распоряжении руководителей отдельных подразделений.

Решение о привлечении сотрудников к таким работам и о размерах поощрения должен принимать компетентный руководитель. Поэтому на предприятии нужно установить порядок организации особо важных непредвиденных работ и поощрения за их выполнение. В ЗАО «НТК» используются внутренние документы «Положение о премировании работников из фонда председателя правления» и «Положение о премировании из фонда мастера».

В них оговорены:

∙ перечень возможных непредвиденных работ;
∙ лица, ответственные за принимаемые решения;
∙ порядок привлечения сотрудников к этим работам;
∙ порядок согласования с работниками размеров вознаграждения и объема выделяемых на эти цели средств.

В ряде организаций сохранилась традиция единоразово премировать работников в честь профессиональных праздников, дней рождения, юбилейных дат предприятия. Кроме того, сегодня руководители многих организаций возрождают такую форму нематериального стимулирования, как трудовое соперничество на производстве, в связи с этим также возникает потребность поощрять победителей.

Большинство отечественных менеджеров ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. На самом деле работник и работодатель являются равными партнерами, имеющими собственные цели! Человек трудится для того, чтобы удовлетворить свои потребности, но чтобы выполнять работу хорошо, ему нужны значимые мотивы. Не понимая целей работника, нельзя создать эффективную систему мотивации.

Существует множество теорий, объясняющих основные принципы мотивирования людей. Успешная практика показывает, что понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности деятельности предприятия.

www.center-yf.ru 

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Основы бережливого производства
• Нематериальная мотивация персонала
• Бизнес-команда. Формирование и управление
• От руководителя к лидеру
• Эффективное совещание

Статьи по теме: 

•  Почему мотивация персонала может не работать
• Работаем на голом энтузиазме! Чем заменить монетарную мотивацию
• Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности
• Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности (Часть 2)
• Похвала дороже денег. Эффективность работы персонала можно повысить без дополнительных затрат

АВС анализ

Статистические группировки можно проводить различными способами. Основные и часто используемые это разделение данных на одинаковые по размеру группы и равные интервалы, а также известный принцип Парето, который лежит в основе не менее известного ABC-анализа. Сегодня разговор об ABC-анализе.

Преимущества ABC-анализа

1. Простота. Первое и главное преимущество – это простота использования. Чем проще метод, тем он надёжней – это аксиома. Из-за простоты его легко приспособить к различным ситуациям. Обучение также не требует много времени.
2. Прозрачность. Это преимущество вытекает из простоты. Чем проще, тем надёжней, но также и понятней. Любой этап анализа можно проследить и, если нужно, подкорректировать. Интерпретация расчётов не вызывает проблем. Сложные статистические методы таким преимуществом не обладают.
3. Универсальность. Еще одно важное преимущество – это почти полная универсальность. С помощью АВС-метода можно анализировать хоть товарооборот, хоть деньги, хоть урожай зерна, хоть что угодно, что можно разделить на составляющие элементы. Перед АВС-анализом все равны. Приоритетность (различие вклада в общий результат) наблюдается почти везде.
4. Автоматизация. Когда не было компьютеров, все расчеты делались на бумаге и в уме, в лучшем случае на калькуляторе. Поэтому проведение любого анализа было сопряжено с трудоемкостью расчётов. Сейчас эта проблема потеряла свою актуальность. Для АВС-анализа это вообще не проблема, так как алгоритм достаточно строг. Расчёт в Excel можно сделать с помощью нескольких нажатий клавиш. Существует также множество специализированных программ, макросов и приложений, которые сокращают количество нажатий до одного. Короче, АВС-анализ нынче делается быстро. Умножать и делить столбиком уметь не обязательно, про логарифмические линейки и счёты, наконец, можно забыть.
5. Оптимизация ресурсов. Это фактически назначение метода. Успешное использование АВС-анализа позволяет сократить и высвободить огромное количество временных и трудовых ресурсов. Это достигается путем концентрации работы над наиболее важными элементами и, наоборот, экономия ресурсов на менее приоритетных составляющих.

Недостатки ABC-анализа

Теперь ложка дёгтя в бочку мёда. То, что метод полезный и широко известен, ещё не значит, что его можно вставлять везде, где ни попадя без включения мозгов. АВС-анализ, как и любой другой статистический метод, является инструментом в руках аналитика. Топор сам по себе не рубит, это делает плотник. Аналитическими методами также нужно уметь пользоваться, а не размахивать, круша всё вокруг. О преимуществах рассматриваемого метода можно прочитать на тысячах сайтов, а вот про недостатки и подводные камни надо ещё поискать. Ввиду наличия не всегда очевидных недостатков остановлюсь на них поподробнее.

Первый недостаток, точнее даже ограничение, по моему мнению заключается в том, что классический ABC-анализ – это одномерный метод. Если явление простое и само по себе одномерное, то все замечательно, никаких вопросов. Однако в жизни часто приходится иметь дело с многомерными объектами исследования. Таким образом, как бы не был красив АВС-метод, он отражает только одну сторону явления, группирует только по одному группировочному признаку. Эта проблема не есть очень сложная и решается с помощью использования многомерного АВС-анализа, когда группировка проводится сразу по нескольким показателям. Подробно об этом в специальной статье.

Второй недостаток вытекает из первого и из способа его преодоления. Как я только что отметил, приоритетность элементов многомерного объекта следует рассматривать, используя сразу несколько показателей. Для этого определяют группы А, В и С сразу по нескольким переменным. В результате, если мы используем два показателя, то количество возможных групп будет девять.

 Имеется ассортимент товаров. Нужно, как обычно сократить стоимость запасов, да так, чтобы продажи не пострадали. Неумелый аналитик сразу проведет АВС-анализ по доходу и скажет, что группу В и С смело сокращаем, а группу А не трогаем. Так ему подсказал учебник. Однако реальность – коварная штука. Представим, что в магазине продаются и дорогие, часто спрашиваемые товары (из группы А), и дешевые, непопулярные (из группы С). Приходит покупатель за дорогим пальто (группа А) и к нему хочет купить запасные пуговицы, заплатку на будущее и новые красивые шнурки в кеды (группа С). Пальто, допустим, имеется в наличии (группа А всегда должна быть), а вот после советов нашего аналитика некоторые позиции из группы С выпали, так как по ним был сокращен запас. В итоге покупатель видит пальто, но не может купить пуговицы и шнурки. Ему теперь нужно ехать в другой магазин – это же огромное расстройство. Такая ситуация называется плохим обслуживанием клиентов, когда покупатель не может приобрести всё, что ему надо. Короче, он психует и уходит из магазина вообще без покупок. Зачем таскать с собой пальто, если его можно купить в другом месте, где будут и пуговицы, и шнурки? Вот и получается, что из-за отсутствия товаров группы С уменьшаются продажи группы А.

Для того, чтобы уменьшить количество подобных ситуаций, следует сделать так, чтобы наиболее часто спрашиваемые (не приносящие доход, а именно спрашиваемые) товары всегда были в наличии. Это увеличит качество обслуживания, то есть уровень удовлетворения спроса, и не будет в будущем отпугивать покупателей. В этих целях нужно провести АВС-анализ по частоте покупок (можно анализировать количество расходных накладных или чеков по товарам). Далее по известным алгоритмам отбираются группы А, В и С. В группу А попадут наиболее часто спрашиваемые позиции, они всегда должны быть в наличии. Далее останутся группы В и С, которые имеют меньший приоритет. Если сюда добавить АВС-анализ по доходу, то у нас получится многомерный АВС-анализ по двум показателям: по доходу и по частоте покупок. Для управления запасами можно будет использовать сочетание из двух букв, а можно и заменить общим рейтингом, как было показано выше. Тогда в сводную группу А попадут все товары, которые приносят максимальный доход и/или чаще всего спрашиваются. Поверьте на слово, количество значений в группе А будет существенно больше, чем 20%. Что делать дальше, дело третье. Но суть, надеюсь, понятна.

Третий недостаток – это разделение данных независимо от их качественной характеристики. Наверное, правильнее сказать, что это недостаток аналитика, а не метода, но, тем не менее, при наличии такой проблемы АВС-анализ также нужно использовать крайне осторожно. Представим, что мы анализируем продажи большого ассортимента, в который входят несколько торговых марок или разных по потребительским свойствам товаров (кеды, ручки, хлеб, двери, колёса и другое). Если всё это смешать и провести АВС-классификацию, то получится, что в каждой группе будут совсем несопоставимые между собой позиции, не имеющие ничего общего. В этом случае группировка не будет иметь практического смысла. Группы выделяются для того, чтобы ими можно было управлять, а как можно управлять совершенно разными по своим свойствам товарами? Поэтому перед проведением АВС-анализа неплохо бы разделить данные на более-менее похожие по своей природе группы.  В группу А у неразумного аналитика могут попасть и огурцы, и зубная паста. Подобных перемешиваний нужно избегать – засмеют. Хотя для финансового анализа, чисто для определения локомотива, который дает основной оборот, можно и так анализировать. Все зависит от цели.

Четвёртый недостаток, который проявляется не всегда, но о нём стоит знать. Возвращаясь к примеру с ассортиментом, следует отметить, что среди товаров могут встречаться не только те, которые плохо продаются, но и те, которые не продаются вообще или которые продаются в убыток. То есть товары, которые наносят урон похуже группы С. Для этого часто добавляют еще одну группу – D. Получается ABCD-анализ. Или вот еще пример. В группу А вошли 40-50% ассортимента, что в абсолютном выражении может быть весьма много. Тогда из группы А можно выделить группу А+, куда войдут самые-самые позиции.

Три группы А, В и С не всегда способны качественно разделить данные, поэтому часто добавляют дополнительные группы, не предусмотренные классическим вариантом.

Пятый недостаток относится ко всем методам статистического анализа, так как он связан с качеством, достоверностью и актуальностью данных. Можно было бы и не отмечать этот пункт, но я все-таки остановлюсь и заострю внимание тех, кто при виде аббревиатуры АВС радостно хлопает в ладоши с криком “я знаю, что такое АВС-анализ”. При всей простоте далеко не каждый отчётливо осознаёт взаимосвязь между исходными данными и выводами. Общих рекомендаций здесь не будет, так как по этому пункту все сугубо индивидуально. У всех данных могут быть свои проблемы. Но пару примеров об анализе ассортимента товаров и продаж приведу.

Как известно, анализ продаж производится за некоторый период. Результаты и выводы переносятся на будущее с предположением, что закономерности и структура продаж не изменятся. В большинстве случаев так и происходит. Однако бывает и так, что в динамике продаж наступают резкие изменения, связанные, например, с сезонностью. Допустим, мы провели АВС-анализ продаж за 1-й квартал года. Получили некоторый результат. В группу С попали товары, которые зимой продаются плохо, но летом наступает всплеск. Если об этом не думать, то по результатам проведенного анализа группа С будет иметь минимальный товарный запас (таковы правила эффективного управления запасами), а когда наступят тёплые деньки, остатки быстро обнулятся. Получается, что данные АВС-анализа за зимний период не будут соответствовать летней АВС-группировке. Ситуация бывает и обратной. Набрали на склад плавок и кремов для загара, а их почему-то зимой никто не хочет покупать. Мораль такова, что структура продаж может быть не постоянна и при проведении АВС-анализа ассортимента этот факт стоит учитывать.

Другой пример с продажами. Часто бывает, что некоторые позиции выпадают из продаж. Это происходит по разным причинам: нет у поставщика, ошибка в закупках и прочее. Тогда получается, что в течение некоторого времени товар не продавался и общий объём продаж будет ниже потенциально возможного. Если это позиция из группы А, то по результатам расчёта она легко может попасть в группу В или даже С. Последствия от подобной ошибки могут быть весьма чувствительны. Проблема решается путём устранения из расчётов тех периодов, когда товар отсутствовал. Это не сложно сделать, перейдя от суммарных продаж к средним продажам за более мелкий период (от годовых продаж к месячным, или от месячных к недельным и тому подобное), не изменяя общую длину анализируемого периода. Тогда периоды с аут-оф-стоком (дефицитом) можно просто убрать из расчёта, оставив только то время, когда товар был на складе и продавался. Структура продаж станет более правдоподобна.

В общем, прежде чем проводить анализ, неплохо бы просто задуматься, насколько данные хорошо отражают анализируемый процесс или явление. Этот момент можно смело распространить на все статистические методы.

Скорее всего, можно было бы и ещё найти слабые стороны АВС-анализа, но вот то, что мне пока вспомнилось.

Таким образом, АВС-анализ обладает большими преимуществами, которые выражаются в простоте, универсальности и легкой реализации.

Из отрицательных моментов нужно отметить в первую очередь то, что АВС-группировка по одному показателю далеко не всегда корректно расставляет приоритеты. При использовании многомерного ABC-анализа количество элементов в группе А может быть существенно больше 20%. ABC-анализ не умеет распознавать качество и природу данных, это должен делать аналитик перед проведением расчётов.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Управление временем (Тайм менеджмент)
• Управление проектами
• Управление изменениями
• Управление изменениями в формате стратегической сессии

Статьи по теме: 

•  Принцип Эйзенхауэра
• Ищите проблему!
• Коллективное принятие решений – эффективное развитие компании
• Методы анализа проблем управления проектом
• Преодоление сопротивления изменениям на предприятии

Тренинг холодные звонки по телефону. Холодные звонки тренинг

Целевая аудитория: сотрудники отделов продаж.

Цель тренинга: повышение результативности «холодных» звонков, увеличение объема продаж.

Продолжительность: 2 дня (10:00 – 18:00)

Результаты тренинга:

- Умение налаживать контакт и результативно вести переговоры по телефону

- Снижение потерь времени при телефонных коммуникациях

- Повышение собственной деловой эффективности и культуры ведения телефонных переговоров

- Максимизация телефонных продаж

Программа тренинга

Тема 1.Специфика телефонного общения

- Особенности ведения переговоров по телефону

- Использование вербальной коммуникации для формирования позитивного образа себя и компании

- Звонок: цель, время, первый контакт и приветствие, сценарий «холодного звонка»

- Как преодолеть секретарский барьер

- Ключевые факторы успеха

- Этапы переговоров о продаже

- Правила прохождения этапов

Тема 2. Установление и управление контактом

- Важность первого контакта

- Информационные каналы

- Особенности использования аудиального канала

- Приемы активного слушания

Тема 3. Психологические типы клиентов

- Типы клиентов и способы взаимодействия с ними

- Как противодействовать психологическому воздействию клиента

- Мотивация клиента

Тема 4. Определение предпочтений клиента – фокус сравнений

- Упражнения на «растяжку» собственных предпочтений

- Умение говорить «на одном языке» с разными клиентами

- Особенности обслуживания «трудных клиентов»

Тема 5. Выяснение потребностей клиента

- Логические уровни – структура опыта и потребностей клиента

- Типы вопросов

- Баланс вопросов

- Техники заинтересованного слушания

Тема 6. Презентация коммерческого предложения

- Этапы презентации

- Техника СВ – перевода свойств в выгоду

- Предоставление информации о конкурентных преимуществах

- Элементы успешной презентации

Тема 7. Работа с возражениями

- Источники возражений

- Варианты реагирования на возражения

- Способы присоединения к возражению

- Техники ответов на возражения

- Типы возражений

- Рекомендации по работе в конфликтах

Используемые на тренинга методы:

• Анализ типичных ситуаций
• Выполнение индивидуальных и парных упражнений
• Ролевые игры с последующей обратной связью от тренера
• Проигрывание алгоритмов работы, выработка оптимальных сценариев звонков

Вместе с этим тренингом обычно заказывают:

Эффективная деловая презентация
Успешные деловые переговоры
Профессиональное ведение переговоров
Технология общения по телефону
Техника продаж

Лягушка в тайм менеджменте

неприятное дело, которое нужно выполнить. Основные признаки – время на выполнение задачи нужно небольшое, но внутри очень сильное сопротивление.
Другими словами, лягушка – это незавершенное дело, которое съедает большое количество энергии, но почему-то его сложно завершить.

На самом деле все неприятные дела:

•  делаются быстрее, чем мы это себе представляли (человек склонен гиперболизировать неприятности);
•  не до такой степени неприятны, как мы себе представляли; проблема в том, что неприятное дело за время постоянной прократинации «обросло» нашими негативными эмоциями – в итоге оно представляется нам просто нереально сложным и отвратительным, хотя на самом деле таким не является.

Получается: задача, требовавшая 5 минут, откладывалась каждый день и поэтому переросла в проблему, на решение которой потом придется потратить много часов и нервов. У испанцев есть хорошая поговорка: «Каждое утро съедай лягушку».

Есть два подхода к решению таких дел.

Метод 1. Традиционный. Каждое утро съедать по одной лягушке.
Возьмите за привычку каждое утро решать по одному небольшому неприятному делу, выполнение которого постоянно откладываете. Каждый вечер решайте, какую лягушку вы съедите с утра и выполняйте это. По наблюдениям, после несколько недель такой практики лягушек в живых не остается.

 Метод 2. 1 час два раза в неделю.
Выделите себе по 1 часу два раза в неделю на решение «лягушек». К примеру, можете выбрать такими днями вторник и четверг.
Заранее составьте перечень дел-лягушек, которые вы выполните в это время. Мысленно настройте себя. Когда придет время, действуйте.

 Используйте эти два приема и вскоре вы заметите, как популяция «лягушек» в вашей жизни сокращается, а навыки тайм-менеджмента устремляются вверх.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Управление временем (Тайм менеджмент)
• Интервью по компетенциям
• Постановка целей и определение KPI
• Управление по целям и оценка деятельности персонала
• Эффективный наставник на производстве

Статьи по теме: 

•  Коллективное принятие решений – эффективное развитие компании
• Методы анализа проблем управления проектом
• Преодоление сопротивления изменениям на предприятии
• Делегируем полномочия
• Модель критической беседы

Расхитители времени

Вы идеально распланировали день, и даже учли неожиданности. Несмотря на это, вечером вы спрашиваете себя, на что же ушло всё время? Похоже, что пункт «непредвиденное» не уложился в положенные рамки и «украл» время, выделенное для других дел.

Чаще всего мы не опознаем воров времени. Чтобы отследить их, полезно в один из дней каждые четверть часа вести запись того, что вы делали прошедшие 15 минут. Вероятней всего, после этого вы и обнаружите «грабителей времени».

Нет времени из-за «постоянной доступности»

Некоторые воры времени приходят действительно на двух ногах. Дверь всегда открыта, если нет, звонит телефон. Домохозяйкам можно помешать в любое время, их можно целый день застать дома.

Конечно, мы не можем и не должны постоянно отгораживаться от других. От других людей мы получаем много хороших идей. Старайтесь, чтобы вам поменьше мешали, хотя бы во время выполнения тех дел, за которые вы ответственны. Необязательно быть доступным всегда и везде. Позвольте себе иметь такое время, когда вам никто не помешает. Включите автоответчик, скажите коллегам, что сейчас заняты и сообщите, когда освободитесь. Если вы, согласно вашему биоритму, в определённое время дня постоянно «не доступны», другие могут со временем учитывать это.

Например, если в обычные обязанности входит общение с клиентами, можно обговорить с коллегами, чтобы каждый занимался обслуживанием клиентов в определенное время, тогда как другие могут, тем временем, углубиться в работу.

Кто ищет, тот не находит времени

«Одно из преимуществ беспорядка в том, что можно постоянно делать находки», – сказал Алан Александр Милн (1882 – 1956, английский писатель, автор «Винни Пуха»). Один из недостатков все-таки в том, что нужное часто не отыскивается. Сколько минут вы тратите ежедневно на поиски? Ко многим ворам мы уже так привыкли, что даже их не замечаем. Один из пожирателей времени называется беспорядок.

Если нет постоянного места для портмоне или ключей, это будет стоить вам несколько минут поиска ежедневно. То же самое касается разной информации, инструментов, электронных писем… Если вы в личной жизни или на работе тратите только 10 минут на поиски, то в течение года это уже свыше 60 часов! Это как 60 часов неоплаченных сверхурочных или полторы недели отпуска, который вы не получили, так как поиски нельзя назвать отдыхом.

Что же делать? Само собой разумеется, организовать постоянное место для каждой вещи. И обязательно там, где она бывает чаще всего нужна. Сделайте это место привлекательным для себя: купите себе ящик для ключей или повесьте корзинку или вазочку на стену, если вы охотней бросаете ключи, чем вешаете. Вещи, которые вам бывают нужны в разных местах, например ножницы, купите в нескольких экземплярах и положите по одному на каждое нужное место.

Часто неважные дела отнимают время для важных. Тут поможет только последовательное освобождение от лишнего. Упакуйте редко используемые вещи архивным способом и снесите в подвал. Учтите также, что многое при необходимости гораздо легче приобрести снова, чем затрачиваться на хранение.

Мало собрано, много рассеяно

Сербская пословица говорит: «Тот, кто охотится за несколькими зайцами, не поймает ни одного». Если на вашем рабочем столе лежат заказы Мюллера, Майера и Шмидта, а также ваша налоговая декларация, тогда вам будет нелегко сконцентрироваться на «зайце» Шмидте. Поэтому уберите с рабочего места всё, что не касается вашей работы в данный момент, а также заметки о том, что ещё должно быть выполнено. Записывайте эти вещи лучше в плановик или блокнот, который вы открываете, когда хотите заниматься этими темами. На вашем рабочем месте должно лежать только то, в чём вы постоянно нуждаетесь, а также то, что относится к выполняемому заданию.

«Отложим на потом»

Некоторые всё равно не могут сконцентрироваться на одном деле. Они неоправданно долго ищут что-то в Интернете, и с удовольствием отвлекаются на что угодно. Скорее всего, они делают мало перерывов для осознанного отдыха, которые бы придали им сил. Возможно также, что прокрался ещё один вор времени, который называется «отложим на после». Привычка откладывать на потом бывает чаще всего хронической. Недостаток этого – постепенная потеря самоуважения. Этот вор времени многократно игнорирует важные дела, и покупка картриджа для принтера, например, внезапно становится приоритетом, когда это совсем не входит в план. Ритм и течение работы заторможены. Вы теряете не только свое время, но так же время других, если они всё время вынуждены вам напоминать о недоделках. Некоторые даже тратят своё время на сочинение отговорок, чтобы не браться за «нелюбимое» занятие.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Управление временем (Тайм менеджмент)
• Интервью по компетенциям
• Постановка целей и определение KPI
• Управление по целям и оценка деятельности персонала
• Эффективный наставник на производстве

Статьи по теме: 

•  Смешать, но не взбалтывать… или Организационные структуры в проектах
• Современная команда менеджмента проекта
• Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом
• Рожденные управлять проектом
• Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки и реализации

Синдром откладывания

Величайший изъян жизни — вечная ее незавершенность из-за нашей привычки откладывать со дня на день. Кто каждый вечер заканчивает дело своей жизни, тому время не нужно. (Луций Анней Сенека (Младший))

Как часто вы перед сдачей важного проекта, экзаменом, разговором с родителями или походом к стоматологу (когда зуб уже болит) находите массу других, более простых занятий, абсолютно не относящихся к основному делу? Причем у каждого список таких дел и ситуация весьма индивидуален и может содержать в себе довольно много пунктов. И даже если у вас в этом списке всего один пункт, он все равно мешает нормально жить. Что делать? Бороться с этим неприятным явлением.Начнем с самого определения термина «прокрастинация» — это понятие в психологии, обозначающее постоянное откладывание на потом неприятных мыслей и дел.

 Как я уже говорила, список таких дел и мыслей индивидуален и может быть весьма внушительным. Есть несколько советов, которые помогают бороться с прокрастинацией и не требуют каких-либо сложных действий. Главное, не откладывать работу над собой «на потом».

1. Сделайте одно неприятное вам дело с утра. Разумеется, не сразу после пробуждения. А когда придет пора заняться делами, пусть первым пунктом в вашем «ToDoList» будет хотя бы одно мелкое неприятное вам дело. Например, вызвать сантехника или позвонить не очень приятному клиенту. Это как прыгнуть с вышки сразу же не задумываясь. Или подходить по сто раз к краю, прикидывать высоту, отходить, собираться с духом и… снова останавливаться перед самым прыжком. И так до тех пор, пока вас не столкнет тот, у кого уже лопнуло терпение стоять в очереди на прыжок. Хорошее правило — первым делом хотя бы маленькое неприятное дело, и ваш список уже на один пункт короче.

2. Если вам тяжело делать какую-либо работу несколько раз в неделю, делайте ее каждый день. Как бы странно это ни звучало, но это правило работает. Например, вам нужно писать в блог статьи или наполнять карточки для программы. Вы, конечно, можете сесть и за несколько дней написать нужное количество. Но, во-первых, не всегда есть под рукой нужный материал, а во-вторых, второй раз сесть и заставить себя написать через несколько дней будет очень сложно (с учетом того, что вам это не нравится, но делать все равно необходимо). Если же вы начинаете работать над этим каждый день понемногу, то постепенно втягиваетесь. И сесть за эту работу будет уже не так сложно. Постепенно это войдет у вас в привычку, а позже может даже понравиться.

3. Найдите себе компанию для своих «неприятных дел». Исследования показывают, что многие вещи мы делаем гораздо охотнее за компанию с кем-то, чем в одиночестве.

4. Сделайте подготовку к работе своим необходимым инструментом. То есть сбор необходимых инструментов дает вам возможность морально подготовиться к выполнению неприятного дела. Например, распечатывая какое-либо письмо, или сбор необходимой информации перед разговором с клиентом. Вам необязательно делать это именно сегодня, вы можете это отложить. Но вполне возможно, что просто готовясь заранее, вы решите поскорее закончить с этим делом и сделаете все в этот же день.

5. Ведите список. Этот совет можно встретить довольно часто в борьбе с невыполнением дел (попросту говоря, вездесущей ленью). И это работает. Обычно списки составляют для выполнения чего-либо долгосрочного, но с однодневными тоже работает. Просто напишите на бумаге, что к концу сегодняшнего дня я должен сделать то-то и то-то.

6. Сначала — самое неприятное (дамы и дети — вперед). Убедитесь, что сначала вы выполняете одно из главных неприятных дел, а не выполнением «маленьких неприятностей» пытаетесь оттянуть выполнения самого неприятного (и такое бывает).

7. Научитесь получать удовольствие от завершения неприятных вам дел. Заставили себя сделать то, что откладывалось уже месяц — порадуйтесь! Хотя бы за то, что вы у себя такой молодец и наконец-то нашли силы в себе завершить весьма неприятное дело. Даже если вам было немного тошно в процессе выполнения и в конце остался неприятный осадок. Вы ЭТО сделали. Вы — МО-ЛО-ДЕЦ!

А теперь хотелось бы поинтересоваться, что начинаете делать вы, чтобы избежать выполнения неприятного дела? Я, лично, начинаю перебирать вещи или искать, что я еще такого должна сделать «вроде-бы-нужного», частенько никак не связанного с «моим драконом».

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Управление временем (Тайм менеджмент)
• Интервью по компетенциям
• Постановка целей и определение KPI
• Управление по целям и оценка деятельности персонала
• Эффективный наставник на производстве

Статьи по теме: 

•  Приготовиться к взлету!
• Чем в действительности занимается менеджер проекта?
• 10 правил повышения производительности проектов
• Смешать, но не взбалтывать… или Организационные структуры в проектах
• Современная команда менеджмента проекта

Управление временем и планирование

Ежедневное планирование – это, несомненно, залог успеха в любом деле, да и во всей жизни! Поэтому каждое утро, 5-10 минут, я посвящаю составлению плана. Каждый день я ставлю себе цели на день и для меня это отличный мотиватор. Ведь согласитесь, чувство, когда ты чего-то добился упоительно. И сегодня я хочу поделиться с вами секретами эффективного  планирования на каждый день. 

А что сегодня сделал ты для своей цели?

Первое, с чего начинается планирование – это составление списка задач на день. Напишите все, что вы хотите сегодня сделать, не учитывая при этом последовательность задач по важности и сколько времени на это нужно. Запишите весь свой поток идей и желаний.

 После того как вы это сделаете, перед вами будет список задач сегодняшнего дня. Но вероятнее всего ваш план может оказаться слишком большой и не влезть в отведенные нам 24 часа. Поэтому посчитайте, сколько времени вам необходимо для реализации каждой задачи.

 А теперь из всего вашего списка выделите те задачи, которые вы можете кому то поручить, делегировать или их просто можно перенести на следующий день.

Вот перед вами список всех ваших дел. Возьмите маркер и выделите из вашего списка 5 ключевых задач дня. Это будут основные задачи, на которых вы будете фокусировать свое внимание. Расставьте их в порядке очереди, по их приоритетности, на первом месте будет самая важная для вас задача, и она будет выполняться в первую очередь.

Важно! Оставляйте временные зазоры между ключевыми задачами. Случается такое, что задачи могут затянуться или возникнут непредвиденные обстоятельства. Например, у вас переговоры, на которые вы выделили час, но они затянулись или вы попали в пробку на машине. И вы на эти задачи потратите больше времени, чем планировали. Поэтому распределяя время для ключевых задач, оставляйте время, которое вы всегда можете заполнить задачами не имеющими определенный срок исполнения.

 А дальше вам остается только действовать!

Любое планирование начинается с планирования одного дня, недели, месяца, года и заканчивается планированием всей жизни. Каждая минута, потраченная на планирование, сэкономит  10 минут исполнения.

Тамара Смолякова

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Управление временем (Тайм менеджмент)
• Интервью по компетенциям
• Постановка целей и определение KPI
• Управление по целям и оценка деятельности персонала
• Эффективный наставник на производстве

Статьи по теме: 

•  Главные решения в бизнесе
• Приготовиться к взлету!
• Чем в действительности занимается менеджер проекта?
• 10 правил повышения производительности проектов
• Смешать, но не взбалтывать… или Организационные структуры в проектах

Управление временем по Франклину

Всегда ли Вы успеваете всё, что запланировали? Или же Вам кажется порой, что времени категорически не хватает, и Вы ощущаете себя в цейтноте? Время уходит, утекает, расходуется на ерунду, а важные дела так и остаются не  сделанными? Если дело обстоит именно так, диагноз ясен - Вы неэффективно организуете своё личное время.

А хотите узнать, как управлял своим временем знаменитый учёный, изобретатель, писатель, философ и политический деятель Бенджамин Франклин? Да-да, тот самый Франклин, который улыбается Вам со стодолларовой купюры. Как же он умудрился совмещать все эти занятия? Говорят, что ему остро не хватало времени, и тогда он придумал особую систему организации личного времени, которая позволила ему успевать больше.

Если Вы примете на вооружение эту систему и будете применять эту систему изо дня в день, Вы сможете не терять время понапрасну, будете успевать больше, сможете структурировать свою жизнь и достичь, наконец, тех целей, о которых долго мечтали. И Франклин чаще будет улыбаться Вам зелёной улыбкой.

Не верите? Думаете, слишком хорошо, чтобы быть правдой? А Вы проверьте…

Бенджамин Франклин (1706-1790) - известный американский учёный, изобретатель, писатель, философ и государственный деятель, эдакий американский Ломоносов. Пятнадцатый ребёнок в бедной семье, Бен Франклин стал одним из образованнейших и известнейших людей своего времени благодаря неуемной тяге к знаниям и работе над собой. Он самостоятельно освоил несколько профессий, изучил французский, испанский, итальянский языки, латынь. В течение 20 лет Франклин издавал «Пенсильванскую газету» и почти 30 лет - литературный журнал «Альманах бедного Ричарда». Он открыл первую в США публичную библиотеку, создал Американское Философское Общество и основал Пенсильванский Университет. Заинтересовавшись физикой, Франклин самостоятельно прошёл путь от полного профана до учёного с мировым именем, сделал важнейшие открытия в области электричества и создал теорию кораблестроения. По сей день широко используются такие изобретения Франклина, как громоотвод, электрический запал, бифокальные очки, летнее время и т.д. Кроме того, Франклин - один из наиболее видных политических деятелей Америки. Он был одним из авторов Декларации независимости США и под ней стоит его подпись. В годы борьбы Америки за независимость Франклин был посланником в Европе и заключил союзный договор с Францией, а затем и мирный договор с Англией. И это ещё далеко не полный список того, чем прославился этот удивительный человек.

Как он успевал заниматься всеми этими делами сразу? Рассказывают, что он столкнулся с острой нехваткой времени, и тогда он изобрёл систему управления временем, которая позволила ему действовать в несколько раз эффективнее обычного человека. В рамках этого курса я постараюсь кратко изложить суть его системы, чтобы и Вы могли использовать её для управления своим личным временем.

Системы хронометража, которым учат на многих курсах управления временем, «направлены назад» - в их основе лежит учёт уже использованного, отработанного времени, это своего рода дневник того, что сделано. Система Франклина же «направлена вперёд» - она работает с тем, что должно быть сделано. Глобальная задача дробится на подзадачи, те - на ещё более мелкие подзадачи. Визуально эту систему можно отобразить в виде ступенчатой пирамиды, а процесс её применения - как процесс строительства этой пирамиды.

1) Сначала укладывается массивное основание пирамиды, служащее опорой для всех остальных этажей.

Человек определяет свои жизненные ценности (грубо говоря - то, чего он хочет от жизни). Для одного это материальный достаток и уверенность в завтрашнем дне. Для другого - благополучная семья, любящая жена и счастливые дети. Для третьего - слава и высокий социальный статус. Для четвёртого - власть. Для пятого - познание. Для шестого - служение во имя человечества…

Список можно продолжать до бесконечности, тем более что обычно у человека есть некое множество жизненных ценностей. Этап определения жизненных ценностей является наиболее важным в построении пирамиды - если на этом этапе будет допущена ошибка (например, человек выберет «познание» и «служение людям», хотя на самом деле для него важны в первую очередь «известность» и «высокий социальный статус»), то впоследствии его неизбежно постигнет разочарование.

Итак, первым делом надо составить список жизненных ценностей, причём не надо бояться потратить на это слишком много времени - важно хорошо обдумать список. Необходимо убедиться, что выбранные ценности не противоречат друг другу.

2) Следующий этап - построение второго этажа пирамиды, опирающегося на первый.

Исходя из составленного списка, человек должен решить, чего он хочет добиться. Некоторые ещё называют этот этап «выбором Достойной Цели». Например, если кто-то считает, что для него наиболее важны «известность», «власть» и «высокий социальный статус», он может решить, что он хочет стать президентом США. Надо поставить перед собой глобальную цель. Важно убедиться, что выбранная цель действительно отвечает всем жизненным ценностям из составленного на предыдущем этапе списка.

3) Третий этаж пирамиды опирается на второй.

Составляется генеральный план - что, по большому счёту, необходимо, чтобы достичь поставленной на предыдущем этапе цели. Например, для того, чтобы стать президентом США, надо сперва стать губернатором штата или мэром одного из крупных городов США, надо иметь партийную и/или финансовую поддержку, надо быть известным публике блестящим оратором, надо иметь незапятнанную репутацию, надо быть солидным женатым человеком, надо получить высшее образование в престижном учебном заведении и т.п. Так и пишется план. Поставив перед собой цель, следует составить генеральный план достижения цели.

4) Четвёртый этаж пирамиды - долгосрочный (на несколько лет) промежуточный план с указанием конкретных целей и конкретных сроков

Весьма важно указать, достижению, какого именно (каких именно) пункта генерального плана способствует достижение данной конкретной цели. Ещё более важно указание конкретного срока - если человек говорит себе: «Когда-нибудь я обязательно куплю машину» (напишу книгу, пойду учиться в университет…), он может тянуть годами и в результате так и не достигнуть цели, но если он назначает себе конкретный срок, он значительно увеличивает шансы добиться своего.

Например, если человек планирует стать президентом и знает, что для этого нужно иметь высшее образование, он может включить в свой пятилетний план следующий пункт: «До конца 2005 года закончить с отличием Гарвардский Университет по специальности “социология и политология” - это, во-первых, даст мне требуемое высшее образование, и, во-вторых, я смогу завести знакомства с важными для меня людьми». Итак, следует составить план на ближайшие 4-5 лет, задавшись вопросом: «Что я могу сделать в ближайшие годы для достижения целей, намеченных в генеральном плане?» В плане важно указать конкретные цели и конкретные сроки с точностью до нескольких месяцев, а также указать, какому пункту генерального плана отвечает достижение данной цели.

5) Пятый этаж - краткосрочный (на срок от нескольких недель до нескольких месяцев) план.

Глядя на долгосрочный план, человек спрашивает себя: «Что я могу сделать в ближайшие недели или месяцы, чтобы достичь той или этой цели?» Пункты долгосрочного плана разбиваются на более конкретные задачи. Например, если в долгосрочном плане стоит пункт: «Окончить Гарвардский Университет», то в краткосрочный план войдут такие пункты, как «Подать документы в Гарвардский Университет», «Пройти курсы по подготовке к экзаменам» и т.п. Следует составить план на срок от 2-3 недель до 2-3 месяцев и, как и на предыдущем этапе, указать конкретные сроки с точностью до нескольких дней.

6) Наконец, шестой этаж пирамиды - это план на один день.

Составляется он, как нетрудно догадаться, на основе краткосрочного плана - малые задачи решаются целиком за один день, более крупные разбиваются на подзадачи. Например, задача «Подать документы в Гарвардский Университет» разбивается на такие подзадачи, как «Выяснить, какие документы и кому надо подать», «Оформить необходимые документы», «Отослать документы» и «Убедиться, что документы получены», каждую из которых можно назначить на какой-то определённый день. Обычно план на день не просто составляется за день до того, а складывается из списка различных дел, которые были назначены на этот день в течение нескольких предыдущих недель, зачастую в него также вносятся коррективы в течение дня. Составляя план на день, желательно указать время выполнения для каждой задачи.

Как Вы понимаете, все эти планы отнюдь не являются чем-то неизменным - наоборот, рекомендуется регулярно пересматривать их:

•  План на день скорее всего будет изменён Вами несколько раз в течение дня.
• Краткосрочные планы рекомендуется пересматривать каждые одну-две недели.
• Долгосрочные планы должны пересматриваться раз в четыре-шесть месяцев.
• Генеральный план следует пересматривать раз в год.

Раз в год рекомендуется критически взглянуть и на поставленную Вами глобальную цель - привлекает ли она Вас по-прежнему? Не хотите ли Вы внести какие-то коррективы? Тогда же стоит попытаться переосмыслить записанные Вами жизненные ценности.

В рамках одного дня используется другой способ управления временем. Все задачи делятся на три категории: первоочередные, второстепенные и малозначительные.

Как явствует из названия, первоочередными являются задачи, не терпящие отлагательства - кровь из носа, но решить! Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдёт ничего страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца.

В течение дня человек должен выделять время в порядке приоритетов - сперва заняться первоочередными задачами, когда они будут решены - перейти к второстепенным, и только если останется время, он может заняться делами малозначительными.

Человек, вдумчиво планирующий свой день, успевает, как правило, решить все первоочередные задачи, зачастую хватает времени и на то, чтобы разобраться с второстепенными, а если повезёт, то и на малозначительные задачи остаётся время.

Если же человек не умеет расставить приоритеты, если в течение дня хватается то за одно, то за другое - времени катастрофически не хватает и нередко самое главное дело как раз и остаётся несделанным.

Если задача не решена в течение дня, она переносится в план на следующий день. Если же какое-то дело кочует с одной страницы ежедневника на другую, так и оставаясь неоконченным - хорошенько подумайте, нужно ли вообще заниматься этим делом? Если нужно - уверены ли Вы, что правильно определили его приоритет?

Многие люди, применяющие систему Франклина, отмечают, что она помогает значительно повысить эффективность работы - как за счёт более эффективного управления временем, так и за счёт планирования самой работы.

В заключение следует обратить внимание на то, что использование системы Франклина ни в коей мере не входит в противоречие с применением какой бы то ни было системы хронометража. Наоборот, одновременное использование обеих систем может быть вдвойне эффективно, т.к. позволяет взглянуть и «вперёд», и «назад».

И помните главное - Ваш бизнес может приносить больше денег! 

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Управление временем (Тайм менеджмент)
• Интервью по компетенциям
• Постановка целей и определение KPI
• Управление по целям и оценка деятельности персонала
• Эффективный наставник на производстве

Статьи по теме: 

•  Управление рисками как интегральная часть методологии проектного менеджмента
• Главные решения в бизнесе
• Приготовиться к взлету!
• Чем в действительности занимается менеджер проекта?
• 10 правил повышения производительности проектов

Управление временем проекта

Область знаний об управлении временем обращается к умениям, инструментам и методам, применяемым для управления временем при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Чтобы эффективно управлять временем, вы должны уметь четко понимать операции проекта и иметь необходимый набор навыков для планирования, составления и контроля сроков проекта.

Наряду с данными навыками, вы должны уметь использовать инструменты управления временем, помогающие анализировать, измерять и оценивать ваши методы управления временем. С учетом вышесказанного, предлагается четыре шага по управлению временем проекта:

1.   Определить операции
2.    Упорядочить операции
3.    Оценить ресурсы операции
4.    Разработать и контролировать график

1. Определить операции

На данном шаге нужно определить задачи, контрольные точки и другие операции, требуемые для выполнения проекта. Начните с базового определения каждой задачи и добавляйте подробности по мере детализации проекта.
График Ганта – простой и быстрый способ планирования всего проекта. Используйте график Ганта для добавления задач и их расчетных сроков. Пока не беспокойтесь о датах, а сосредоточьтесь на времени, которое займет выполнение каждой отдельной задачи.

2. Упорядочить операции

Определив операции, приступайте к их упорядочиванию. Не беспокоясь о датах, расположите операции в наиболее целесообразном для вас порядке. Создайте подзадачи при необходимости и логично выстройте проект.

После упорядочивания операций добавьте зависимости к каждой задаче. Использование зависимостей, а не дат, поможет вам увидеть истинные сроки проекта. Например, если вы создаете веб-сайт, необходимо нарисовать веб-сайт, прежде чем начинать его разрабатывать. Операция рисования является предпосылкой операции разработки. Если операция рисования завершается позже, чем ожидалось, операция разработки также сдвинется на более поздний срок.

3. Оценить ресурсы операции

Данный шаг – один из самых трудных, потому что он требует оценки предложения и спроса на каждый ресурс/человека и того, как он относится к вашему конкретному проекту. Имеете ли вы достаточно ресурсов для завершения задания по графику или вам нужны дополнительные ресурсы?

Назначьте конкретных людей или должности на каждую задачу и затем измените зависимости исходя из распределения ресурсов. Если программист требуется для 15 операций, и 10 из них перекрываются, то наймите дополнительного программиста или смиритесь с большей длительностью выполнения проекта, основанной на зависимостях ресурсов.

4. Разработать и контролировать график

Если вы использовали график Ганта для создания сроков проекта, не составит труда разработать график проекта. Разберите график Ганта вместе со всей группой и убедитесь в наличии полного одобрения перед началом проекта. Все должны понимать свою роль в проекте и должны быть в состоянии строго придерживаться сроков.

Контроль графика гораздо труднее, чем планирование графика, и требует больше индивидуального управления, чем вы ожидаете. Руководитель проекта должен тщательно следить за состоянием проекта и убеждаться в том, что операции завершаются в срок и в пределах масштаба.

Замечание: Многие сервис-ориентированные компании также могут требовать вводить время для каждой задачи. Проверка ввода количества часов при завершении операции сэкономит вам время и избавит от проблем, когда вы соберетесь отправить счет. В этом помогает комплексный инструмент управления проектами.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Управление временем (Тайм менеджмент)
• Интервью по компетенциям
• Постановка целей и определение KPI
• Управление по целям и оценка деятельности персонала
• Эффективный наставник на производстве

Статьи по теме:

• 10 правил повышения производительности проектов
• Смешать, но не взбалтывать… или Организационные структуры в проектах
• Современная команда менеджмента проекта
• Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом
• Рожденные управлять проектом

Сервисное обслуживание клиентов в торговом зале

1. Секреты сервисного поведения

• продажа и обслуживание клиентов: в чем разница?
• как создать атмосферу комфортной покупки?
• что сделать, чтобы покупатель нас принял, чтобы мы ему понравились?
• контакт глазами

2.  3 типа клиентов

• типология клиентов: холодный, теплый, горячий
• как определить тип клиента по его поведению

 3. 6 зон обслуживания клиентов в торговом зале

• критерии выделение 6 зон в торговом зале
• особенности обслуживания клиентов в каждой их 6зон
• какая помощь может понадобиться клиенту

 4. Правила магазина для клиентов

• зачем нужны правила
• 6 запретов для клиентов
• как общаться с клиентом, нарушившим правила

 5. Работа с «очередью»

• ожидания клиентов, стоящих в очереди
• управление очередью
• если одновременно несколько клиентов обращаются к продавцу

6.  Работа с конфликтами и рекламациями

• о природе конфликтов в магазине и негативных эмоциях клиентов
• Способы поведения продавца, нейтрализующие конфликты

 7. Кодекс продавца

Вместе с этим тренингом обычно заказывают:

Эффективная деловая презентация
Успешные деловые переговоры
Профессиональное ведение переговоров
Технология общения по телефону
Техника продаж

Менеджмент по Адизесу. Методология Адизеса

тренинг-семинар

И. Адизес входит в список 30 ведущих специалистов в области менеджмента в рейтинге Leadership Excellence, – Написал 11 книг, переведенных на 31 язык мира. Консультировал более 1000 компаний в более чем 75 странах мира. Среди них: Bank of America, “Volvo”(Швеция), Coca-Cola Foods, Телевидение “Azteka” (Мексика), ”Domino’s Pizza (США), Israeli Air Force, Subaru of America, Scandinavian Airlines System (SAS) и др. Консультировал также правительства различных стран, в том числе: Ганы, Швеции, Сербии, Мексики, Македонии, Греции. Вплоть до последнего времени имя и методология И.Адизеса были известны в нашей стране лишь узкой группе профессионалов. Однако ситуация исправляется. Теория Адизеса становится популярной и даже модной.

Теория и методология Адизеса отличается системным видением:

• описывает, какие основные функции должен выполнять менеджер в любой компании;
• дает понимание того, почему одни компании быстро становятся успешными, достигают расцвета, захватывают огромные рынки, а другие – даже при наличии гениальной идеи – разоряются и не достигают результатов;
• показывает, какие личностные качества руководителя могут помогать или мешать на разных этапах развития компании помогает создать взаимодополняющую успешную команду ТОП-менеджеров;
• дает понимание того, как выводить компании из кризиса, какие проблемы компании являются нормальными на каждом этапе роста, а какие аномальными и ведут к разрушению компании.

Проводит: Курдюмова Татьяна – бизнес-тренер, сертифицированный преподаватель и консультант по методологии Ицхака К. Адизеса

Программа:
1. Изменения на рынке и жизнеспособность организации

2. Основы функциональной теории менеджмента по И. Адизесу. 4 функции и 4 роли менеджмента компании. Стили менеджмента.
∙ Производитель. Ради чего существует компания?
∙ Администратор. Как измерять эффективность?
∙ Генератор идей. Всегда ли необходимо быть стратегом и предвидеть будущее?
∙ Интегратор. Как объединять людей и создавать командный дух?

3. Жизненный цикл компании по И. Адизесу. Стадии развития компании.
∙ От идеи бизнеса к его расцвету.
∙ Нормальные признаки и аномальные проблемы
∙ Как руководить компанией на разных стадиях развития.
∙ Признаки растущей и стареющей компании

4. Происхождение конфликтов между подразделениями компании. Снятие остроты проблемы.
∙ Конфликт функций подразделений компании.
∙ Функциональность организационной структуры компании

5. Стили менеджмента. Специфика и способы взаимодействия с ними.
∙ Как находить общий язык с теми, кто не похож на нас?
∙ Как сделать так, чтобы нас услышали?
∙ Чему стоит учиться нам самим?

6. Изменения в компании без хаоса и конфликтов. Распределение ответственности и контроль.
∙ Определение целей и ответственных лиц.
∙ Право говорить «да» и «нет»
∙ Определение точек контроля.

7. Формула успеха руководителя и компании.

В результате семинара-тренинга участники:

• освоят основные положения методологии И. Адизеса;
• определят свой личный PAEI-код, осознают свои сильные и слабые стороны в менеджменте, определят PAEI-коды коллег и подчиненных, увидят слабые места своих управленческих команд;
• научатся эффективнее взаимодействовать с представителями других стилей менеджмента;
• освоят теорию Жизненного Цикла Компании, определят этап развития, на котором находится их компания, выявят нормальные и аномальные проблемы своей компании для текущего этапа развития;
• узнают, как наименее болезненно внедрять изменения в компании.

Формы работы: лекции, индивидуальные и групповые упражнения, кейсы.

Тренинг рассчитан на 2 полных рабочих дня (с 10-00 до 17-30).

Вместе с этим тренингом обычно смотрят:

1. Комплексная программа обучения руководителей
2. Анализ проблем. Принятие решений
3. Управление проектами
4. Управление изменениями
5. Управление изменениями в формате стратегической сессии