Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

В помощь специалисту по обучению персонала

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка Подписчиков 424 RSS
←   Апрель 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30


За последние 60 дней 1 выпусков (1 раз в 2 месяца)


Сайт рассылки: http://training-partner.ru/
Открыта: 04-03-2009

Автор
Евгений Неделин

Статистика

424 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

В помощь специалисту по обучению персонала.Советы по работе в изменившихся условиях-2


Добрый день, дорогие коллеги!

В предыдущем выпуске мы начали разговор о вопросах обучения в современных изменившихся условиях.  

Сегодня, как говорил мультяшный персонаж, «продолжаем разговор…» и предлагаем Вашему вниманию материал Светланы Сугробовой  о том, как грамотно провести разработку обучающих мероприятий, экономично их провести, осуществить мероприятия посттренинга и оценить результативность.

Читайте, размышляйте, спорьте или берите на вооружение!

С уважением,

Тамара Воротынцева и

Евгений Неделин

(Примечание: источник материала: www.hrm.ru)

 

3.Разработка обучающих мероприятий.
В отделах обучения часто встречается четкое разделение труда. Есть методисты, есть тренеры, есть менеджеры по обучению, есть менеджеры по оценке. Каждый их них ведет свой участок. Менеджер по обучению собирает потребность, методисты разрабатывают, тренеры проводят, а менеджеры по оценки оценивают. Правильно ли это?
В небольших компаниях такого разделения не было, а в крупных компания до сих пор существует. И до кризиса считалось нерациональным такое распределение обязанностей, а теперь и подавно. На своем опыте могу сказать, что если сотрудник Учебного центра участвует во всех этапах обучения, он проявляет большую заинтересованность в конечном результате. Он более глубоко проникает во все проблемы, что приводит к более грамотным решениям. Если в компании существует целостная система обучения, то менеджеров Учебного центра необходимо делить не на процессы, а на целевые группы. Это значит, что каждый менеджер занимается одной или двумя должностями от адаптации до развития сотрудника. Такое распределение дает возможность сотруднику Учебного центра не распыляться, знать все нюансы, связанные с определенным звеном в компании, более осознанно формировать кадровый резерв. В результате менеджер Учебного центра более мотивирован и эффективен, так как видит конечные результаты своей работы, снижается его профессиональное выгорание. Поэтому рекомендую использовать кризис, как возможность развивать свой персонал в разных направлениях и повышать эффективность работы Учебного центра. Если у вас работают универсалы, т.е. сотрудники которые знают все участки работы отдела обучения, то это снижает общие затраты на обучение персонала.
4. Проведение обучающих мероприятий –
Во многих компаниях обучающие мероприятия проводятся в рабочие дни, что в условиях кризиса становится слишком затратно.
Давайте, сократим эту статью расходов. Во многих компаниях уже давно практикуется поведение обучающих мероприятий в выходные дни. Если вы создали мотивационную программу, которая делает выгодным для сотрудника посещать занятия, то проблем не будет. Такая программа мотивации должна предусматривать следующие моменты:
- сотрудник не может получить повышение (или закончить испытательный срок) не пройдя определенный цикл обучения.
– сотрудник при приеме на работу не имеет разряда (касается любого сотрудника, а не только рабочих), а получает его только после обучения и сдачи экзамена, при положительном результате получает прибавку к зарплате…. Единственное, что важно помнить, что если вы проводите обучение в выходные дни, то обучаемый сотрудник не может тратить на занятие более чем одни выходные в месяц.
Еще предлагаю ввести смешанные мероприятия. Это обучающее мероприятие совместно с деловыми мероприятиями: с собраниями, с совещаниями, с корпоративными мероприятиями и т.д. Например, полдня проводим деловую игру или заседание круглого стола на отработку навыков, а во вторую половину дня проводим с участниками общее собрание. Другой пример, также полдня проводим закрепление пройденного материала, а во второй половине дня – командообразующие мероприятие. Смешение форматов – вот еще одна возможность для сокращения затрат.
Как быть с внешним обучением?
Думаю, что без внешнего обучения не обойтись. Не секрет, что ТОПов компании, лучше всего отправлять на внешнее обучение. Это связано с тем, что совместное обучение ТОПов ведет к тому, что на все вопросы тренера участники выдают не столько собственное мнение, сколько социально желаемые ответы. В своем кругу они не могут расслабиться и снять маску. ТОПов необходимо отправлять на открытые тренинги в разные группы, тогда они попадают в близкий круг, но не знакомы с другими участниками, что дает им возможность и делать ошибки, и сомневаться, и учиться. Знакомство с руководителями из других компаний расширяет их кругозор, они понимают, что проблемы есть не только у них, что проблемы очень похожи, а меняются только персонажи.
Считаю, что не надо проводить бесчисленные тренинги для ТОПов, необходимо оценить, какие компетенции у какого руководителя «хромают» и отправить его на открытый тренинг. И опять должен осуществляться контроль использования полученных знаний и навыков. Для руководителей замечательно проводить оценку 3600 . Однако не забывайте, что достоверный результат можно получить только, если вы проводили оценку и до, и после тренинга.
Еще необходимо вводить дистанционное обучение с последующей очной отработкой навыков. Отработку можно проводить в разных форматах: деловые и ролевые игры, мозговые штурмы, решение кейсов на круглых столах и т.д.. Такая схема обучения и последующего закрепления также существенно снижает затраты на обучение.
5.Посттренинговые мероприятия
Что делать с посттренинговым сопровождением, ведь после сокращения персонала в Учебном центре, времени у менеджеров на этот этап обучения не хватает?
Конечно, времени на это уходит очень много, но и без этого невозможно. Ведь если возложить эту обязанность только на руководителей на местах, то думаю, что Вы не получите необходимого эффекта. В данном случае поможет дистанционная оценка. Вы предлагаете сотруднику на рабочем месте заполнить опросник, в который включите не только вопросы по пройденной теме, но и вопросы, которые помогут понять почему у сотрудника не получается применять полученные навыки. Чаще всего поступает информация, которая указывает или на недостаточную мотивацию на местах, или на некомпетентность среднего административного звена, или поступает информация о таких рабочих процессах, о существовании которых никто даже не задумывался.
Например, в одной компании кассиры не выполняли стандарты обслуживания клиентов. После проведенного тренинга по клиентоориентированности, тренеры отправили на торговые точки опросник для закрепления знаний. В опросник были включены пункты, касающиеся помех в применении навыков на практике, т. е. что мешает кассирам работать по стандартам? Результат ошеломил руководство компании – все кассы находились на выходе из магазина, и холод из открытых дверей негативно действовал на рабочий процесс кассиров. Им было не до улыбок, особенно в морозы, да еще из-за нехватки персонала не было возможности делать чаще перерывы. Обобщив полученные данные, руководитель Учебного центра вышла с предложениями об изменении условий работы кассиров. Через месяц на входе каждого супермаркета висели тепловые пушки, женщинам закупили утепленные жилеты, а со стороны дверей установили ветрозащитное стекло.
Это только один пример из практики. Конечно, наша задача в первую очередь обучить сотрудников и закрепить знания. Наверное, в нынешней ситуации, если Учебный центр разработает методические материалы и опросники для закрепления знаний, то часть посттренинговой работы могут взять на себя непосредственные руководители и наставники. Это существенно снизит затраты на учебный процесс, т.к. менеджер по обучению не будет тратить время на постоянные разъезды по торговым точкам, а будет собирать и обобщать полученные результаты. Выезд в «поля» необходимо осуществлять по сигналам тревоги, когда вы получаете не единичный, а массовый отрицательный результат.
6. Оценка результативности обучения
Многие руководители компаний требуют от руководителей Учебных центров доказать цифрами эффективность проведенного обучения. Как измерить, то, что на первый взгляд невозможно просчитать?
Коллеги, это действительно одно из белых пятен тренинга и действительно сложный вопрос. Но просчитать действительно можно. Ведь цифры очень часто становятся самым весомыми аргументом для проведения обучающих мероприятий и даже для существования самого Учебного центра в организации. Как, например, просчитать эффективность обучения секретаря? Ведь секретарь не продает и не производит, но если до тренинга, например, по оформлению деловой документации, в день она писала два письма, а после обучения пять, то эффект налицо.
В любой оценке необходимо иметь результаты, как до обучения, так и после. Это могут быть, как количественные, так и качественные показатели. Такая информация даст вам возможность доказать руководителю, как меняется ситуация после обучения. Результаты, которые Вы получите сразу после обучения, будут намного лучше, чем через месяц. Это даст вам право выйти к руководителю с предложением о пересмотре системы мотивации персонала, т.к. без хорошего стимулирования, как мы уже отмечали раннее, мотивация использовать знания постепенно угасает.

Рассматривая этапы обучения, чаще всего я предлагала варианты сокращения затрат и внесения изменений для крупных компаний, у которых существовала система обучения. А что же делать небольшим компаниям? Думаю, что оптимальным будет сочетание внешнего обучения и системы наставничества на местах. Сейчас многие тренинговые компании берут небольшие фирмы на абонентское обслуживание. Т.е. заключают договора на проведение цикла тренингов для сотрудников предприятия на год. Соответственно, и цена небольшая, и результат хороший. Еще некоторые руководители объединяют на обучение свой персонал и персонал из других компаний, что дает возможность и обучить персонал и сократить расходы.
В заключение хочу сказать, что в каждой организации необходимо тщательно проанализировать каждый процесс в системе обучения. Выделить те методы обучения, которые давали самые лучшие результаты и оставить их, даже если они затратные. Необходимо ввести новые формы обучения и закрепления материала. Не стоит дожидаться, когда генеральный директор «махнет шашкой» и урежет сам все статьи расходов на обучение. Выходите к нему с проектами реорганизации учебных процессов сами. Пусть инициатива исходит от вас, ведь в ваших руках есть возможность сохранить все самое ценное и внести новое. Удачи в это непростое время!
В избранное