Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Управление "под микроскопом"

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Идеи для бизнеса и инвестиции" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Март 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Галина Жукова

Статистика

1.533 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Управление "под микроскопом" Выпуск 52. К вопросу об увольнениях


Рассылка Галины Жуковой - лицензиата Таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова

УПРАВЛЕНИЕ "ПОД МИКРОСКОПОМ"

www.KRMasters.ru


В прошлом выпуске мы начали разговор о практике увольнения работников. Сегодня продолжим эту тему.

20-21 февраля прошел семинар-тренинг «Искусство управленческой борьбы + Управленческие поединки». Один из поединков (точнее даже один раунд) меня как-то особенно заинтересовал своей неоднозначностью и даже местами «тонкостью» игры. Я пообещала перевести его в текст и подробно разобрать.

Когда я несколько раз прослушала этот диалог руководителя с подчиненным, то вспомнила себя много лет назад, когда я действовала по отношению к своим руководителям, наверное, примерно также – прямолинейно и субъективно, хотя и из лучших побуждений. Из серии «он был прав, переходя улицу»… За что от меня избавлялись руководители при первом же удобном случае. А то и случая не ждали J

В общем, речь в этом диалоге идет и об увольнении в том числе. Мне понравилось несколько ходов руководителя. И действия подчиненного дают также несколько поводов для размышления. Поэтому я решила разместить в продолжение темы увольнений данный диалог. Сначала – текст ситуации, по которой проходил этот поединок, далее – текст одного раунда. (Первые фразы подчиненного, возможно, оказались так отважны из-за того, что он не очень точно понял, в каких ролях находятся игроки, но это не важно для нас сейчас, в общем-то, отвага не исчезла и после прояснения ролей).

Подробный разбор диалога будет в следующем выпуске.

Итак, ситуация.

Ситуация 7. Новый директор филиала

Исторически сложилось так, что генеральный директор, помимо управления всей компанией, управлял ещё и одним из её филиалов. Но в один момент он нанимает директора филиала со стороны.

К этому моменту в филиале много новых сотрудников, и старый костяк, который очень лоялен к генеральному директору и который сплачивается вокруг одного из начальников отдела. Старый костяк зачастую саботирует решения директора филиала, а новые, неопытные сотрудники не всегда точно их выполняют. Ситуация осложняется.

Начальник отдела начинает убеждать генерального директора вернуться к старой схеме управления, выставляя нового директора филиала и его решения в негативном свете, возможно, имея в виду занять место директора филиала самому. При этом решения директора филиала из-за недостатка опыта имеют принципиально верное содержание, но не всегда лучшую форму, что влияет на отношение сотрудников филиала к ним.

РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:

o Директор филиала — заставить точно и неукоснительно выполнять его решения, добиться авторитета, сохранить доверие генерального директора.

o Начальник отдела — добиться возврата к старой схеме управления, возможно, занять место директора филиала.

o Генеральный директор — вернуть ситуацию под контроль, в нормальное русло. Понять, правильным ли был выбор директора филиала. Продолжить реформу управления филиалом.

РАУНД Директор филиала (ДФ) – Начальник отдела (НО)

ДФ – Такая ситуация. Поговорил я с нашим гендиректором. У него с Вами был разговор. Неприятный разговор. И у меня тоже с ним был разговор неприятный. Он мне сказал, что Вы в обход меня предлагали ему занять мою должность Вам. Т.е. Вы хотели, чтобы он Вас поставил вместо меня. Честно говоря, он сказал, что он с Вами в принципе-то дружит. Но дружба – дружбой, а служба – службой. Он предложил рассмотреть вариант Вас уволить.

НО – Угу. Вы сами-то что думаете по этому поводу?

ДФ – Я с плеча не рублю.

НО – Я на это и надеялась, что Вы так не будете делать.

ДФ – Соответственно, я хочу Ваше мнение услышать.

НО – Ну мое мнение какое. Я считаю, что сотрудник он хороший…

ДФ – Кто, генеральный директор хороший сотрудник?

Пауза. Уточнение ролей.

НО – Я рада, что Вы не рубите с плеча. Я Вам сейчас расскажу.

ДФ – Расскажете?

НО – Да. Информация у Вас правильная. У меня действительно был такой разговор с генеральным директором.

ДФ – угу…

НО – И вот честно говоря, я не хотела ему это говорить, но так повернулся разговор. И я высказала свою точку зрения. Я действительно считаю, что в той ситуации, которая создалась сейчас, на данный момент, самым лучшим выходом было бы Вам уйти. Если что-то не изменится. Вот моя фраза была такая – «если что-то не изменится». Действительно так. Почему – объясняю. Потому что реформы Вы затеяли правильные. Нужные. Но Вы же у нас совершенно не работали раньше. Вот Вы месяц находитесь здесь, в компании. Вообще Вы хоть раз со мной поговорили, с ребятами поговорили, Вы хотя бы хоть что-то обсудили? Вы приходите и с плеча рубите. Мы все должны слушаться Вас только потому, что…

ДФ – То есть Вы мне тоже претензии предъявляете?

НО – Нет, не претензии, я наоборот Вам ситуацию рассказываю.

ДФ – Вы говорите – я прихожу, с плеча рублю.

НО – Нет, я не говорю, что Вы рубите с плеча, я просто говорю, что Вы не разбираетесь…

ДФ – Тогда точнее говорите…

НО – Ну хорошо, извините. Я буду более точна в формулировках. Не то, что Вы рубите с плеча. Но я просто сейчас Вам объясняю ситуацию. Вы приходите и просто даете Ваше распоряжение. И получается так, что мы не привыкли к такому тону, Ваша позиция, Ваш стиль управления административно-командный. Мы привыкли к демократическому стилю. И получается так, что мы должны Вас слушаться только потому, что Вы занимаете эту руководящую должность. Мы привыкли к тому, что нам объясняют, зачем мы делаем ту или иную задачу. Куда мы идем. И вот Ваш тон ребята просто не воспринимают. И они не понимают Ваших распоряжений. У нас не такая компания, чтобы…

ДФ – Вы сейчас за кого говорите – за себя или за ребят?

НО – Я говорю от имени всего коллектива.

ДФ – От имени всего коллектива говорите? И Вас коллектив уполномочил?

НО – Да.

ДФ – Интересно. А кто входит в коллектив, который Вас уполномочил?

НО – Все мои подчиненные. Вот мой отдел входит.

ДФ – Хорошо. Было такое, что Вы предлагали меня снять и Вас поставить на должность директора филиала?

НО – Нет, я не предлагала ставить меня на должность директора филиала. Я предлагала уволить Вас, потому что такую ситуацию в том виде, в котором она есть, я считаю, что по-другому не решишь.

ДФ – И Вы пошли…

НО – Нет, я еще раз говорю, что не я пошла к директору, а директор меня вызвал. И построил разговор таким образом, что я была вынуждена ему это сказать.

ДФ – Скажите, а Вы как думаете, почему же он мне предложил рассмотреть решение о том, чтобы Вас уволить? Вы рассказывали все логично, но чего-то не хватает…

НО – Я думаю, что это было мудро со стороны генерального директора предложить меня уволить, потому что Вы…

ДФ – Он не предлагал Вас уволить, он предложил мне рассмотреть решение…

НО – Ну Вам рассмотреть решение меня уволить – потому что он сам Вас подобрал, Вы его ставленник, и он Вам все равно должен давать управленческую поддержку на определенный период времени. Это совершенно нормально. Я на него не в обиде, хотя я его 15 лет знаю. Это грамотно…


Как Вы думаете – уволит ли руководитель этого подчиненного и если уволит, то за что конкретно? :)


Приглашаю Вас на вебинары (он-лайн) и семинары (в Москве)

ВЕБИНАРЫ:

10 марта , в 14-30, 60 минут - "Экология увольнения: мирные и боевые способы увольнения" (бесплатно) - http://www.vbcg.ru/ru/webinars/detail.php?ID=463

17 марта , в 12-30, 60 минут - "Типичные ошибки руководителей при делегировании" (бесплатно) - http://www.vbcg.ru/ru/webinars/detail.php?ID=464

5, 7, 12, 14 апреля , в 12-30, по 90 минут - курс "8 ступеней управленческого искусства" (от 2900 до 4900 рублей в зависимости от периода оплаты) - http://www.vbcg.ru/ru/webinars/detail.php?ID=465

СЕМИНАРЫ:

20-21 марта – семинар-тренинг «8 ступеней управленческого искусства»

P.S. Данный курс может проводиться в виде курса вебинаров (он-лайн). В чем отличие семинара-тренинга и курса вебинаров:
- в курсе вебинаров немного больше теории, но мало практики
- в семинаре-тренинге меньше теории, но много практики
Рекомендую пройти и то, и другое - в любой последовательности.

Если Вы хотите получать новости Школы, Вы можете:

1. Подписаться на получение регулярной рассылки "Новости Виртуальной школы..." - на сайте, в левой колонке, под авторизацией - здесь www.krmasters.ru .

2. Подписаться на получение рассылки "Как снизить свои затраты на управление людьми - 8 ступеней управленческого искусства" - сейчас подписка стоит на первой странице сайта, позже она будет перенесена в левую или правую колонку, а также в спец.раздел "Рассылки". В этой рассылке Вы будете получать также все новости школы + 5 первых писем по теме "8 ступеней...", включая ссылку на запись вебинара в первом письме.

Буду рада видеть Вас среди подписчиков новостей на профессиональном сервисе рассылок и среди участников вебинаров.

С уважением,
Галина Жукова

www.krmasters.ru

 

С уважением,
Галина Жукова

germiona@KRMasters.ru

www.KRMasters.ru

 
В избранное