Рассылка Галины Жуковой - лицензиата Таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова

УПРАВЛЕНИЕ "ПОД МИКРОСКОПОМ"

www.KRMasters.ru

Выпуск 46. Конкурс вопросов Владимиру Тарасову

В конце ноября я буду у Владимира Тарасова на мастер-классе для лицензиатов. Обычно у нас есть возможность каждое утро задавать письменные вопросы Владимиру Константиновичу, на которые он отвечает. И помимо этого, конечно, мы много общаемся, и есть возможность задавать вопросы и обсуждать разные темы.

Я подумала, что было бы интересно задать в этот раз такие вопросы, ответы на которые были бы интересны и Вам.  Для этого на моем сайте я объявляю конкурс вопросов Владимиру Тарасову. Свои вопросы Вы можете писать в специальной теме на общем форуме до 1 ноября. После этого я сделаю на сайте опрос – и мы все вместе выберем самые интересные вопросы, которые я задам В.Тарасову, а ответы потом размещу на сайте (точнее, мои конспекты ответовJ).

Чтобы было легче генерировать вопросы, я приведу как пример несколько вопросов и ответов В.Тарасова из его книги «Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах». (Все вопросы и ответы из этой книги можно прочитать на сайте ТШМ и на моем сайте тоже – в разделе «Библиотека, Ответы В.Тарасова»).

ВОПРОС 7: Существуют трудоголики - какую им нагрузку ни дай, выполнят. А как много можно нагружать сотрудника?
(Денис Егельский, Петербург)

ОТВЕТ: Трудоголиком мы называем всякого, кто без особого принуждения или видимого сильно действующего положительного мотива трудится сверх всякой меры. И трудится так не в импульсе, а постоянно, и даже рутинно. Так что можно говорить о сложившемся образе жизни.

Глядя на трудоголика, хочется если и не пролить слезу умиления, то, по меньшей мере, отнестись к нему с одобрительным уважением. Как будто нет повода его покритиковать. Ну, разве что, чтобы берег здоровье.

Однако, все не так просто.

Практически, за всяким излишеством вольно или невольно скрывается некоторый моральный недостаток, другая, так сказать, сторона медали.

Какие же недостатки можно попытаться разглядеть за внешней добродетелью трудоголика?

Руководитель, имея дело с трудоголиком, несколько расслабляется в том смысле, что уделяет контролю над ним пониженное внимание. Молча подразумевается, что трудоголик – лошадь, которая сама знает, куда ей следует идти, и в понуканиях не нуждается. Но лошадь знает только привычную дорогу. Поэтому и трудоголик достаточно консервативен. Руководителю надо не расслабляться, а следить за тем, чтобы трудоголик не заворачивал все дела на привычную колею, если обстоятельства требуют новаций.
Трудоголик работает по принципу «работаю столько, сколько физически могу» вместо того, чтобы «работать столько, сколько дело того требует». Часто первое превышает второе, но все же это не всегда так. Возможно, конкретно ваш трудоголик работает лишь по времени много, а не по результату. Даже если за его трудоголизмом и не скрывается явно низкая производительность, само то уже обстоятельство, что он не отдыхает, то есть, не воспроизводит в достаточной мере свою рабочую потенцию, не позволяет ему работать достаточно производительно. Руководитель должен разглядеть эту низкую производительность и побудить или принудить трудоголика работать более производительно, хотя бы ценой сокращения его необъятного рабочего дня.
Обычный работник работает неровно: если много срочной работы, он трудится в поте лица или хотя бы просто суетится, а если работы нет, или она вся, по его мнению, безнадежно несрочная, он работает с прохладцей. Руководитель по виду такого работника или по итогам его ответа на пару вопросов может быстро сориентироваться в структуре реальной деятельности и фактических рабочих приоритетах этого работника. Иное дело – трудоголик. Тут для руководителя картина куда более сложная. Руководитель, начав расспросы, убеждается, чтобы что-то понять и подкорректировать в действиях трудоголика, надо затратить уйму времени только на то, чтобы хотя бы его до конца выслушать. Причем, все, что он будет говорить, будет звучать логично, убедительно и бесконечно долго. Как результат – трудоголик плохо управляем, отчего руководитель, скрепя сердце, пускает управление им на самотек. Руководитель должен хорошо готовиться к соответствующей беседе с трудоголиком, задавать ему точно поставленные вопросы и требовать ответов точно на вопросы.
Трудоголик бывает завален работой, рабочих заданий у него явно больше того, с чем он реально может справиться, отчего он постоянно срывает сроки и тем дезорганизует работу. Нужно еще учесть, что в силу уважительного отношения как самого руководителя, так и коллектива к трудоголику, тот превращается в своего рода «священную корову», ему прощается не только срыв сроков, но и то положение вещей, что другие работники вынуждены подстраиваться под него и тем самым невольно также участвовать в дезорганизации работы. Руководитель должен требовать соблюдение трудоголиком сроков столь же непреклонно, как он умеет это делать (если умеет) от остальных работников.
Трудоголик обычно уходит с работы поздно, много позднее других работников, являя собой как бы молчаливый укор всем, ранее уходящим. Тем самым он вольно или невольно удлиняет рабочий день и для других работников. Поскольку он сам – на хорошем счету, то возникает неписаная норма: «хороший работник рано не уходит». Обратим внимание на то, что такая примитивная оценка «хорошести» работника может быть искушением для руководителя, и он, и вправду, начнет ею пользоваться. Коллектив может стать заложником этой неэффективной, в общем-то, нормы, из-за существования которой некоторые эффективные работники могут чувствовать дискомфорт, а то и просто уволиться – пойти туда, где нормальный рабочий день. Руководителю надо недвусмысленно обозначить для коллектива свою позицию оценщика работников по результатам труда, а не по объему покушений на результаты.
А в остальном, трудоголик - замечательный тип работника и может украсить собой любой коллектив. Теперь понимаете, почему быть (слыть) трудоголиком не так уж и плохо?

ВОПРОС 12: Можно ли сохранить нужного сотрудника, если действительно нет возможности увеличить ему зарплату?
(Андрей Павлов, Петербург)

ОТВЕТ: Если ничего не предпринимать, то есть вероятность его потерять. Что же предпринять? Снижать эту самую вероятность. Необходимо понять, что есть широкий класс управленческих решений, которые не наверняка дают положительный результат, но это не повод от них отказываться. Если можно понизить вероятность отрицательного исхода, то это надо делать, не впадая в максимализм: раз это не наверняка, то и делать не буду! Ведь «Бог помогает тому, кто сам себе помогает!».

Давайте снижать вероятность ухода:

- начнем его привлекать к обсуждению положения, перспектив и стратегии фирмы, чтобы имел больше оснований переживать за фирму и ее будущее, а чуть меньше - за себя. Чтобы нам не надо было ему даже и объяснять, что повысить ему зарплату сейчас нет никакой возможности. Не забудем при этом, что он должен воочию убедиться, что и в расходах на самих себя мы тоже более чем скромны;
- будем больше интересоваться его работой, деталями ее проблематики и его решениями, чтобы он постоянно ощущал важность своей деятельности для фирмы и заинтересованное внимание руководства;
- поможем ему стать неформальным лидером, снабжая его информацией, интересной для его товарищей по работе или интересной для его профессионального окружения - коллег из других фирм;
- официально утвердим для него «как особо ценного работника» некоторые разумные привилегии. Например, право работы по гибкому графику, использования инфраструктуры, предназначенной для руководства;
- обратим внимание и на семью подчиненного, чтобы она знала и гордилась тем, как его ценят на работе;
- позаботимся о его рабочем месте, чтобы ему было тепло, светло и спокойно, чтобы если он курит, то было рядом подходящее для этого место, а если не курит, чтобы возле его стола никто не дымил;
- осуществим перестановку мебели, пересадку сотрудников таким образом, чтобы он имел возможность чаще контактировать с приятными для него людьми и реже с неприятными;
- установим с ним более тесные человеческие отношения, для чего периодически можем с ним обедать, возможно, даже к себе домой пригласить, чтобы быть для него не только начальником, но и человеком, которому он своим уходом создаст не только производственную, но и человеческую проблему;
- будем публично цитировать его высказывания не только на производственную тему, но и о жизни вообще. Для этого научимся его внимательно слушать;
- сделаем его «наставником» кого-либо из молодых сотрудников необременительным образом, вменив, по существу, молодому сотруднику быть «ординарцем»;
- отметим коллективом день его рождения, чтобы он почувствовал свою ценность для коллег. Не столько пышно, сколько хорошо продуманными словами-тостами, искренностью улыбок, неподдельной радостью, что такой человек работает в нашем коллективе.
Да вы и сами можете продолжить этот список. Не хлебом единым жив человек!

ВОПРОС 18: Должен ли руководитель признавать свои ошибки при подчиненных и, если да, то, как лучше это делать?
(Бочаров Максим, Саратов)

ОТВЕТ: Этот вопрос сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Ведь ошибка руководителя, как и ошибка любого человека, не является на 100% случайной. Хотя бы в какой-то мере есть в ней и рациональное зерно. У руководителя, как правило, в силу его специфики работы и опыта есть больше поведенческих альтернатив, чем у "простого смертного". Поэтому его первейшей задачей является поиск такого поведенческого сценария, при котором реализуются все достоинства этого рационального зерна, и ошибка перестает быть таковой, превращаясь в мудрое, дальновидное решение. То есть "минус" переделывается в "плюс". И хотя подчиненные могут догадываться, что их руководитель, что называется, вывернулся, однако они при этом не могут не отметить его достоинства как руководителя, уважают его и гордятся им. Таков лучший способ реакции руководителя на свою ошибку.
На втором месте – нейтрализация или исправление ошибки. В том случае, если ошибка руководителя не затрагивает чьей-либо репутации, кроме его собственной, достаточно её исправить или нейтрализовать "молча", без предания огласке. Даже если при этом другим будет очевидна ошибка и её последующее исправление. Позже при случае вполне уместно использовать обсуждение этой ошибки в качестве "учебного материала" с тем, чтобы предотвратить аналогичные ошибки у подчиненных. Пожалуй, именно это последующее обсуждение и дает в полной мере моральное право исправлять свою ошибку "молча".
В случае если ошибка руководителя бросает тень на репутацию ни в чем не повинного человека, руководитель обязан эту самую тень устранить, хотя бы и ценой публичного недвусмысленного признания своей ошибки. Очень важно, как именно такое признание делается, какой у него возникает имидж. Если имидж "признания ошибки под давлением неопровержимых улик" или "добровольного признания из страха разоблачения" – это плохо. Признавать, так признавать! Нормальный имидж – "признание ошибки с полным ощущением своей силы и благородства" или "признание из страха бросить тень на неповинного человека". Однако это последнее не должно перерастать в "неуёмную жажду саморазоблачения и покаяния". Все, что делается чрезмерно, не может не содержать элемента фальши.
Итак, признание ошибки может иметь место. При этом оно может, как повысить, так и понизить авторитет руководителя. А руководитель "никогда не признающий своих ошибок" рискует выглядеть человеком упрямым и неумным, которому рановато руководить людьми.

Есть еще одна сторона вопроса, о которой также следует сказать. Руководитель – является, помимо всего прочего, еще и воспитателем своих подчиненных. И подобно тому, как высшая воинская доблесть солдата – закрыть своей грудью офицера от верной смерти, так и долг подчиненного – прикрыть собою ошибку начальника. И если подчиненный этого не делает, значит, начальник не сумел его должным образом воспитать.

Итак, Вы познакомились (а кто-то, наверное, очередной раз прочитал) с несколькими ответами В.Тарасова на вопросы слушателей семинаров. А теперь у Вас есть возможность задать Владимиру Константиновичу свои вопросы. Точнее, принять участие в конкурсе вопросов, которые я ему задам… 

Думаю, что мы выберем 10-12 самых интересных вопросов.

Присылайте Ваши вопросы на форум – сюда http://krmasters.ru/communication/forum/index.php?PAGE_NAME=message&FID=3&TID=66&MID=199#message199

Заранее благодарю всех участников!

С уважением,
Галина Жукова

germiona@KRMasters.ru

www.KRMasters.ru