Рассылка закрыта
При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Идеи для бизнеса и инвестиции" на которую и рекомендуем вам подписаться.
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
← Сентябрь 2009 → | ||||||
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
---|---|---|---|---|---|---|
7
|
8
|
9
|
10
|
12
|
13
|
|
14
|
15
|
16
|
17
|
18
|
19
|
20
|
21
|
22
|
23
|
24
|
25
|
26
|
27
|
29
|
30
|
Статистика
0 за неделю
Управление "под микроскопом" Вып.45. Формальная и прагматическая логика - кто победит?
Рассылка Галины Жуковой - лицензиата Таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова
УПРАВЛЕНИЕ "ПОД МИКРОСКОПОМ"www.KRMasters.ruВыпуск 45. Прагматическая логика против формальной
логики. Кто победит? В одном из прошлых выпусков рассылки мы обсуждали разницу
между формальной логикой (логикой поиска истины) и прагматической логикой
(логикой доказательства своей правоты). Хорошей иллюстрацией того, что
происходит, если руководитель пользуется формальной логикой, а подчиненный –
прагматической, является один диалог из сыгранных недавно управленческих
поединков. Детальный разбор этого диалога я и предлагаю вашему вниманию. СИТУАЦИЯ «Товарный запас» Предприятие занимается
производством продуктов питания и в течение длительного времени добивается
размещения своей продукции в крупных сетях супермаркетов. Директора
супермаркетов делают заявки на данный продукт с запасом на 3 дня и не более.
Менеджеру предприятия по работе с сетями супермаркетов вменено в обязанности
следить за наличием и ассортиментом продукта на полках магазинов. НОП – Я знаю… ГД – …мы им
поставляем молоко, в котором мы достигали так долго долю. Наш менеджер ходил
туда регулярно на переговоры. Добились 60% доли. Вот. Позвонил и сказал, что
возникла просто вопиющая ситуация. Пустые полки. Что такое? НОП – Пустые. Я там
был. Ничего нет. При чем у нас промо даже заявлено. Мы денег потеряли немерено.
Обратим внимание на
прием, который применил начальник отдела продаж. Ему предлагают роль
объясняющего и оправдывающегося. Но он эту роль не принимает. А наоборот,
усиливает размер проблемы. Т.е. как бы пропускает мимо себя проблему (такое
айкидо получается) и присоединяется к роли «возмущенный беспорядком». Это часто
бывает неожиданно, поэтому сбивает картину мира нападающего и дает возможность
перехватить управление. ГД – Ну и что ты мне
можешь по этому поводу сказать? НОП – А он тебе что,
ничего не объяснил? ГД – Кто? НОП – Менеджер. ГД – Менеджер?
Объяснил. Он сказал, что у него не было информации о том, что мы ставим на
профилактику. У него не было возможности… Важнейшая ошибка
генерального директора. Уже дважды у него перехватили управление – и уже не он,
а ему задают вопросы. Из роли начальника он перемещен в другую роль. Не надо
было отвечать на этот вопрос. Во-первых, по динамике ролевой борьбы, которая
здесь остро обозначилась, кто первый начнет отвечать на любой вопрос, тому
останется роль гостя, а настоявшему на ответе – роль хозяина. Это раз. Во-вторых, по
содержанию ответа получается, что генеральный директор принял ситуацию, в
которой он лично потребовал отчета от менеджера, через голову начальника отдела
продаж. Таким образом, ответственность автоматически съехала с плеч начальника
отдела продаж на менеджера. Директора спровоцировали на это – он поддался на
провокацию. Далее начальник отдела продаж вообще может на это опереться и
выдвинуть претензию – ну как я могу управлять отделом, когда Вы через мою
голову общаетесь с менеджерами… (ну в какой-то более тонкой формулировке,
конечно…). Что можно было бы
сделать директору в ответ на уточнение «менеджер». Или задать вопрос, или
сформулировать утверждение о том, что ответа он ждет от начальника отдела
продаж, а не от менеджера. Надо на этом шаге решить две задачи – вернуть
управление разговором и вернуть начальника отдела продаж в роль подчиненного. НОП – А вот Ваш
приказ под роспись… Где он подписался, что ознакомлен. Он что, дебил, что ли?
Вот приказ, все с ним ознакомлены. Вот роспись. Увольнять тогда его надо и все.
Что тут. Другого возьмем. С такими дебилами работать… Я ж сам бонус не получу. Тактика начальника
отдела продаж становится предельно ясна. Моя хата с краю – ничего не знаю.
Менеджер облажался, уволим его – и все дела. А у меня все ходы записаны, ко мне
претензий быть не может. Конечно, такой быстрый
и точный ход оказался неожиданным для директора. Но в то же время, это типичная
ситуация ухода от ответственности, поэтому заготовки тоже не мешало бы иметь. Например, что можно
сразу на это ответить? Например, можно
применить стратагему «вернуть подарок обратно»: «Ясно. А вот приказ о
назначении тебя начальником отдела продаж и твоя подпись. Тебя тоже уволить?» Или можно вытянуть на
возврат ответственности через бонус: «Ты бонус получаешь за что? За работу
отдела продаж? Значит, ты отвечаешь за эту работу? Или теперь бонусы менеджерам
платить – каждому в отдельности?» Важно, опять-таки,
сразу пресечь его желание уйти от ответственности. Лишить его надежды на то,
что это получится. Можно даже озвучить эту
его надежду: «Ну вот опять ты хочешь улизнуть от ответственности. Даже приказ с
собой принес, видимо, знал о чем речь пойдет – подготовился. Нет, милый мой, не
получится…» ГД – Ну да, действительно,
его подпись. Ну подожди. Генеральный директор,
видимо, под впечатлением от «рояля в кустах» в виде приказа с подписью,
пропустил все подводные течения предыдущей фразы. Более того, признав, что
здесь действительно подпись менеджера, он тем самым закрепляет следующие роли –
«директор, который не разобрался» и «начальник отдела продаж, у которого все
под контролем»… НОП – Ну все,
увольнять надо. А чего ждать-то. Начальник отдела продаж
тут же фиксирует ситуацию в свою пользу: виновник найден, вопрос решен. ГД – То есть ты
считаешь, что здесь твоей ответственности нет? Твоя задача была отнести
бумажку, поставить на ней подпись подчиненного. И все. И забыть про это, грубо
говоря. А проследить? Генеральный директор
теперь понял, в какую ситуацию попал. Но ему не хватает точности: надо было
остановиться на первом вопросе и все. И дальше опираться на ответ. А так
директор дает повод придираться к словам… Претензия сформулирована неточно.
Есть только намек на претензию, но в такой формулировке его легко довести до
абсурда. Что начальник отдела продаж тут же и делает… НОП – Обратим внимание на то,
что начальник отдела продаж не тупица. Он очень тонко чувствует ситуацию. Чуть
только директор попробовал его вернуть в роль подчиненного, как он по форме
начал ему подыгрывать – сразу появилось имя-отчество, начались объяснения и
оправдания. Теперь посмотрим, что
можно использовать в объяснениях начальника отдела продаж против него. Он
опирается на нормативный уровень (должностные инструкции) и технологический
(документооборот). Значит, можно или в этих же слоях искать пустое, или
перемещать его в другой слой. Например, в экономический или этический. Например: «Да, хорошо
что ты знаешь что написано в должностной инструкции. Там еще написано - …. (и
формулируете то, что вам надо…)» Или: «Да, твоя зарплата
не соответствует твоей работе – за пересылку документов мы платим секретарю 100
долларов (условно). Чем твоя работа отличается от секретаря?» Или: «Тебе не хватает
мужества отвечать за свой участок работы или у тебя личные счеты с этим
менеджером?» ГД – И ты считаешь,
что на этом твои обязанности закончены. НОП – Конечно. Я
считаю, что всех подряд клиентов я проверять не могу. Давайте возьмем аудитора,
который будет сидеть и этим заниматься. Девочку-координатора. Я уже об этом
давно говорю. Я не могу – 20 человек, управлять ими всеми и еще бегать за всеми
проверять – всем они там сказали, или не всем. Теперь начальник отдела
продаж двигается дальше по роли и уже занимает роль «жертвы». Он «обижается»,
на то, что директор якобы хочет навязать ему глупую деятельность, а к его
предложениям по улучшению работы отдела не прислушивается. Ну вот теперь сам
виноват – говорил же, что надо сделать, Вы не сделали – а теперь на меня все
валите…. Частый прием прагматической логики: выдернуть кусок из контекста,
довести его до абсурда и бурно этим возмущаться…. ГД – Ну плохой ты,
значит, руководитель. Раз ты не можешь людьми управлять и решать такие
ситуации. Генеральный директор
пользуется формальной логикой. Против прагматической логики это не работает…
Нужно или тоже переходить на прагматическую логику, или перетаскивать другого
на формальную логику. Что такое формальная и
прагматическая логика: формальная логика занимается поиском истины, и
прагматическая – поиском своей правоты. Есть смысл перейти от
обсуждения ситуации с менеджером и супермаркетом к обсуждению ситуации данного
разговора и выбранной начальником отдела продаж тактики. Например: «Так. Ты
решил доводить мои слова до абсурда. Зачем, позволь тебя спросить?» Или: «Ты
сейчас говоришь, что я навязываю тебе такие обязанности – бегать за всеми и
проверять, что они сказали клиентам? Так?» НОП – Ну давайте
тогда решать вопрос со мной, если Вы так считаете. Давайте наберем вот
таких-вот Вась, которые будут срывать все, а меня уберем. Опять начальник отдела
продаж передергивает – это опять прагматическая логика. И это будет
продолжаться до тех пор, пока директор позволяет это делать. Сам по себе он не
перейдет к адекватному разговору. ГД – Ну подожди. А
кто этого менеджера брал? Опять директор отвечает
формальной логикой. Очевидно, что начальник отдела продаж ответит
прагматической, и не признает своей ответственности за наем сотрудников. Это очевидно.
Продолжая действовать в рамках формальной логики, директор демонстрирует свою
беспомощность против прагматической логики начальника отдела продаж. Что можно извлечь из
«таких-вот Вась»? Можно, например, попробовать заставить начальника отдела
продаж отказаться от такой формулировки. Как. Или с помощью его же оружия –
передернуть эту фразу еще сильнее или продлить его логику дальше: «А может, ты
предлагаешь набрать таких-вот начальников отделов, которые ни за что не
отвечают, а меня убрать…? Ты это хочешь сказать?» Или уточнить формулировку как
вам надо: «Ты имеешь в виду, что у тебя в отделе все такие, и ты ничего с этим
не можешь поделать?» НОП – Вы сами брали.
Он проходил финальное собеседование с Вами. Логично.
Ответственность за клиентов перекладываем на менеджеров, а ответственность за
менеджеров – на директора. ГД – Да, но первое
собеседование он проходил с тобой. Ты говорил – отличный парень. Замечательный,
прекрасный. Для переговорщика ход
неплохой. А для руководителя – не очень. Почему. Чем дальше разговор, тем
дальше от роли подчиненного удаляется начальник отдела продаж. Теперь из роли
«жертвы» он переполз на роль «обвинителя». А это важнее, чем то, с кем проходил
собеседование менеджер. И чем дальше зайдет начальник отдела продаж (чем дальше
его пропустит директор), тем жестче придется возвращать… Например, можно задать
вопрос: «Есть что-то в твоей работе, за что ты несешь ответственность?», или «Я
начинаю забывать – какая у тебя должность в компании?» НОП – Да, и он 60%
добился в магазине. А вспомни, что там было до того, как он пришел. Нас там
вообще не было. Вот этот потенциал я в нем и увидел. Но то, что он такой
неисполнительный – ну да. А может, он там забухал вчера или позавчера – откуда
я знаю. Начальник отдела продаж
выкрутился, конечно, но теперь концы с концами у него не сходятся. Жаль, что
этого не заметил директор. Что именно не сходится? Получается, что менеджер
этот очень результативный. Дебил бы таких результатов не достиг. А дисциплина –
это вопрос управления, организации работы и пр. Значит, начальник отдела продаж
жертвует таким ценным менеджером, потому что сам не организовал хорошо работу в
отделе. Вот это противоречие можно было бы использовать. Но плавно, по шагам, с
фиксацией каждого шага. И на финише дать спасти лицо начальнику отдела продаж –
продумать технологию его поражения, чтобы эта технология была для него
комфортна, иначе ему придется биться «до последней капли крови»… Ну, в принципе,
дальше продолжается то же самое: директор использует формальную логику, начальник
отдела продаж – прагматическую. Директор не может поместить начальника в нужную
ему роль. И свои вопросы или претензии формулирует недостаточно точно. Поэтому
директор, в общем-то, бессилен в этом разговоре. ГД – Нет, ну я просто
не понимаю, почему ты не проконтролировал. НОП – Как? ГД – Как? Тебе
рассказать – как? НОП – Да. ГД – Позвонил в
магазин, съездил на аудит, посмотрел.. НОП – Сколько у нас
торговых точек, как Вы думаете, в базе? ГД – Но это наш
ключевой клиент. НОП – Кто? Вот этот
магазин? ГД – Да НОП – Давно? ГД – Да. НОП - Интересно ГД – Сразу после того,
как 60% доли добились. НОП – Я себе запишу,
что он теперь у нас ключевой клиент . ГД – Т.е. ты не знаешь
об этом? Молодец. НОП – Нет. Что у нас
теперь магазины в 150 кв.м – ключевые клиенты? Ладно. Я взял себе на заметку. ГД – Ты меня, на самом
деле, удивляешь. Честно. Для тебя все – неожиданность. Ситуация возникла такая
– это все неожиданность. То, что менеджер такой – подписал бумажку, и что
ключевой клиент… НОП – У каждого из нас
– и у меня, и у менеджера – есть свои обязанности. ГД – Я спрашиваю прежде
всего с тебя. Я не должен идти к менеджеру. Ты руководитель, ты должен следить
за тем, чтобы таких ситуаций не возникало. НОП – Я предлагаю найти
ему замену. Да, здесь мы потеряли. ГД – Ну что ты
предлагаешь? НОП – Я предлагаю
человека поменять. ГД – Просто поменять
человека? НОП – Ну или перевести
его на другое место работы. ГД – Т.е. справиться ты
с ним не можешь как менеджер? НОП – Ну знаете, он
вообще-то в последнее время сильно забивает на работу. И это заметно. Я с ним
уже несколько раз разговаривал. Вот две объяснительные от него. И третью он
написать отказался. Я не вижу выхода. Время раунда
закончилось. Надеюсь, Вы смогли
почувствовать разницу между формальной и прагматической логикой. Новости
проекта Новые материалы: Теперь книгу В.Тарасова "Технология
жизни. Книга для героев" можно прочитать на сайте ТШМ и в нашей
Библиотеке Приложение к аудиокниге В.Тарасова "Полководец"
- "Максимы Катилины" Новое в «Библиотеке Клуба» (ТОЛЬКО для
зарегистрированных пользователей): 31.08.2009 Проблемный менеджер Ближайшие управленческие поединки он-лайн: среда 16 сентября Ситуация 11у.
Провинившийся менеджер Условия участия: первый раз
– бесплатно, далее – по абонементам (см. Магазин
школы) Время – с 20 до 22 часов (по
московскому времени) Новые материалы на Ринге: Размещены
аудиозаписи
поединков он-лайн 26.08.09 Оперативные новости проекта - в блоге Галины Жуковой На сайте начинает работать социальная сеть для
участников Додзе. Зарегистрирована первая "семья"... Новое в Управленческом додзе: Курс
1. Картина мира: Стоимость курса 600 руб при оплате до 15.10.2009
С уважением,
|
В избранное | ||