<>

 

Рассылка Галины Жуковой - лицензиата Таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова УПРАВЛЕНИЕ "ПОД МИКРОСКОПОМ"  www.KRMasters.ru Посмотреть программы семинаров Г.Жуковой                        Заказать семинар в открытом или корпоративном формате Выпуск 21. О левых сделках и откатах. Часть 2. В прошлом выпуске мы определились с тем, что есть внутренние и внешние причины для воровства или принципиального не-воровства. А также с тем, что принципиально не будут воровать люди с чувством собственного достоинства выше некоторого уровня «икс», которые также умеют делать что-либо очень хорошо, т.е. умеют зарабатывать честно. Понятно, что в России таких людей не очень много, поэтому надеяться на то, что все сотрудники в компании будут именно такими – не стоит. А что тогда делать, если руководитель хотел бы, чтобы его сотрудники не занимались воровством ни в каком виде (ни в виде левых сделок, ни в виде откатов, ни в виде взяток, ни в виде хищений, ни в других вариантах)… Давайте искать ответ. Для начала руководителю надо сказать самому себе правду. О самом себе. Он сам относится к числу людей, которые хотят и могут принципиально не-воровать? Или пока недостаточно чего-то: или самоуважения, или умения. Возможно, чего-то еще маловато. Поэтому первое направление «работы» - это с самим собой. «Работа» довольно сложная – просто говорить себе правду. Не заниматься самобичеванием (тогда включатся защитные механизмы), а просто видеть все так, как есть на самом деле. «Да, я еще не умею работать так, чтобы зарабатывать честно. Буду учиться.» «Да, я еще не уважаю себя настолько, чтобы пройти мимо искушения взять то, что плохо лежит. Буду учиться». Далее. Стоит честно ответить себе и на такой вопрос. Я хочу, чтобы сотрудники не воровали - почему? Потому что хочу уважать себя и свою компанию? Это один путь. Одни методы. Или потому что хочу увеличить свою прибыль (долю)? И если моя часть будет достаточной, если снижение доходов от воровства будет непринципиальное – ну и уже хорошо. Это другой путь. Другие методы. Первый, условно говоря, принципиальный. Второй, тоже условно говоря, компромиссный. Т.е. пусть воруют, раз уж такая ситуация, но в меру. Первый путь: за любое воровство – увольнение. Второй путь: делаем вид, что не видим, что воруют, если воруют «в меру»… Возможно, у кого-то будет смешанная мотивация – но важно честно увидеть все ее составляющие… Итак, первое, что должен научиться делать руководитель (и это очень непросто!) – говорить сам себе правду. И по вопросу воровства, и по всем другим. Называть вещи своими именами. (В одной книжке по управлению по-китайски прочитала очень глубокую вещь: управление – это исправление имен. Не буду здесь эту тему развивать, но когда-нибудь обязательно к ней вернусь).   Теперь посмотрим на «внешние» действия  руководителя. Мы уже поняли, что рассчитывать на то, что все сотрудники будут работать честно и не воровать из принципа, не стоит. Стремиться к этому можно (если сам руководитель тоже «принципиальный» в этом вопросе), но рассчитывать – не будем. А будем снижать количество возможных искушений для наших подчиненных. Давайте выделим основные «опасные» места, которые могут способствовать воровству, и подумаем, как снизить «опасность» каждого. Вероятность воровства выше, если (сначала выделим крупные «блоки», хотя бы несколько): - человеку трудно удержаться от искушения: технология работы такова, что украсть легко; - человек не боится последствий: система наказаний вообще плохо работает, или «пропускает» мимо случаи воровства; - человек обустроил себе моральное право украсть - «наказать» руководителя или компанию за обман: компания глобально в состоянии «войны» (обманывают сотрудников\клиентов\собственников\партнеров\государство) или локально – конкретный руководитель обманул конкретного сотрудника; - возможно, есть еще и  четвертый, и пятый блок – добавьте сами… А мы пока разберемся с этими тремя.   Технология работы. Для минимизации технологической возможности воровства, надо: найти эти возможности, ликвидировать их, и поработать с картиной мира подчиненных. Или самому руководителю надо быть (или стать) компетентным, или привлечь специалистов (по безопасности – или «по мошенничеству»). Стоит вникнуть во все детали рабочего процесса. Для начала можно самому «пройти» по всей цепочке действий, с целью найти «лазейки». Можно эту процедуру поручить опытному «специалисту». Как нанимают хакеров для проверки системы безопасности IT-систем… Понятно, что ликвидация найденных возможностей происходит, в основном, через «наведение порядка». Тут общие советы сейчас сложно дать. Это больше про бизнес-процессы – поэтому идем дальше. Если какие-то «дырочки» ликвидировать не удалось (или пока не удалось) – то можно делать вид, что их нет (или что руководитель о них не знает). А можно – наоборот, показать, что картина мира руководителя адекватна, что он прекрасно знает о такой возможности-дырочке, и если кто-то этой возможностью попробует воспользоваться, то название этой попытки уже зарнее известно. И экспериментатора ждут радостные последствия. (Например, беседа «с пристрастием». Некомфортный разговор с руководителем о «моральном несовершенестве человека» может быть довольно чувствительным наказанием, если руководитель умеет такой разговор правильно провести.)   Система наказаний Задача системы наказаний – лишить подчиненных надежды на то, что они могут безнаказанно нарушать правила. Любые правила. Не только касательно воровства. Система наказаний может быть рациональной (все правила известны, и все наказания за нарушения этих правил тоже известны). Система наказаний может быть иррациональной (после того, как рациональная стадия освоена…) – все взрослые люди, и должны знать, как правильно поступать, а если нет – то будут наказаны, но когда и как – неизвестно. Любое дело делается не сразу, а развивается по определенному пути: от мысли - через шутки и разговоры… Поэтому наказывать надо до того, как нарушено правило, когда только появились мысли в эту сторону… За шутку наказать шуткой – это гораздо экономичнее, чем наказывать за уже совершенное воровство. Хороший совет дает В.Тарасов. Можно использовать такой феномен как имидж. Если Вы знаете, что человек ворует, но доказать не можете, то можно провести разговор именно об имидже. «Вот у Вас такой имидж в коллективе, и в моих глазах, будто Вы делаете левые сделки. Я не утверждаю, что это факт. Может быть, это и не так. Но то, что имидж у Вас такой – это факт. Имидж и реальное поведение человека как-то между собой связаны? Связаны. Так что – сделайте так, чтобы Ваш имидж изменился, или нам придется расстаться…» (Примерная схема такого разговора)… Тема санкционирования (поощрений и наказаний) большая и непростая, размер статьи не позволяет углубиться в нее далее… В других выпусках рассылки можно найти более подробный материал о наказаниях.   Обман – путь войны. Каждый человек привык считать себя хорошим. Поэтому для того, чтобы совершить «плохое», ему необходимо обоснование. Почему это будет «хорошо» - если я сделаю «плохо». Например, буду делать левые сделки или брать откаты. Давайте попробуем проследить логику такого обоснования – и сделаем выводы, что делать и чего не делать руководителю, чтобы не запускать подобную логическую цепочку, или чтобы ее вовремя заметить и постараться остановить. Если в компании широко распространен обман в принципе – мы этот вариант даже не будем рассматривать, тут и так все ясно. Компания нас обманывает – и я буду компанию за это обманывать. Война – так война. Если же в целом, на первый взгляд, явного обмана нет. Как он может зародиться и вырасти. Посмотрим. Руководитель взял на работу новичка. Обсудили условия контракта. Приступил к работе. Контракт, можно сказать, состоит из трех частей: письменная, устная и молчаливая. Письменная – это понятно. Устная – то, о чем устно поговорили. А молчаливая – это то, что не проговаривалось, но подразумевалось каждой из сторон. Тут могут быть очень серьезные разногласия, о которых еще пока неизвестно сторонам. Например, новичок ожидает, что клиентов у компании много, и он будет хорошо зарабатывать. А руководитель ожидает, что новичок будет искать новых клиентов, и «волка ноги кормят»… Сколько он сможет заработать реально – это его проблемы… «Как потопаешь, так и полопаешь». Или у новичка есть ожидания, что руководитель будет его учить работать – каждый день по 2 часа с ним «возиться». А руководитель обучением считает короткую беседу на 20 минут, и папку с должностными инструкциями… Вообще-то, такие ожидания должны проговариваться, но не всегда это делается. Или более тонкий момент – руководитель звонит новичку после 9 часов вечера. В картине мира новичка это недопустимо. В картине мира руководителя – а как может быть иначе? Или руководитель обращается на «ты» к подчинненому, который намного старше по возрасту… И для подчиненного этого шок. Когда обнаруживается какое-то важное расхождение в молчаливой части контракта – человек начинает считать себя обманутым. Если «вес» обмана достаточен для ответного обмана – механизм запущен. Если недостаточен – то подчиненный может подсознательно искать этическое несовершенство в руководителе. А если долго не находит – то может и спровоцировать руководителя на ошибку, которую сам расценит как моральное несовершенство, и будет считать себя вправе обманывать такого руководителя. У которого и у самого «рыльце в пушку»…   Значит, опять мы возвращаемся к необходимости научиться руководителю говорить себе правду. Чтобы видеть – что происходит, где он вольно или невольно обманывает подчиненных, что реально делают и не делают подчиненные… Если подчиненные, все-таки, Вас обманывают, а уволить их у Вас нет воможности, то есть смысл учиться вести управленческую борьбу, осваивать приемы ведения «войны»… Чтобы выигрывать с наименьшими потерями для всех сторон. Для начала можно прочитать книгу В.Тарасова «Искусство управленческой борьбы». Если понравится – можно начинать тренироваться. В том числе – на специальных тренировках. Кому интересно – пишите.   В заключение приведу фрагмент статьи об одном любопытном эксперименте. Нидерландские ученые провели шесть экспериментов, которые показали, что люди чаще нарушают принятые нормы поведения, когда видят, что другие тоже так поступают. При этом «дурной пример» трактуется расширительно: видя, что нарушается одно из принятых правил, люди позволяют себе нарушать и другие нормы. Первый эксперимент проводили на улице, где много магазинов, у стены дома, где добропорядочные гронингенцы, приезжая за покупками, паркуют свои велосипеды. У этой стены стоял яркий, бросающийся в глаза знак, запрещающий рисовать на стенах. Сначала стена была чистой. Экспериментаторы повесили на руль каждого велосипеда (всего велосипедов было 77) бумажку со словами «Желаем всем счастливых праздников!» и логотипом несуществующего магазина спортивных товаров. Спрятавшись в укромном уголке, исследователи стали наблюдать за действиями велосипедистов. На улице не было урн, поэтому человек мог либо бросить бумажку на землю, либо повесить на другой велосипед, либо взять с собой, чтобы выбросить позже. Первые два варианта рассматривались как нарушение принятых норм, третий — как их соблюдение. Из 77 велосипедистов лишь 25 (33%) повели себя некультурно. Затем эксперимент повторили, при такой же погоде и в то же время дня, предварительно размалевав стену бессодержательными рисунками. На этот раз намусорили 53 человека из 77 (69%). Выявленное различие имеет высокую степень статистической значимости. Таким образом, нарушение запрета рисовать на стенах оказалось серьезным стимулом, провоцирующим людей нарушать другое общепринятое правило — не сорить на улицах. В Гронингене полиция не хватает за руку людей, разбрасывающих мусор, поэтому выявленный эффект нельзя объяснить утилитарными соображениями («раз не поймали тех, кто рисовал на стенах, то и меня не поймают, если я брошу бумажку»). Второй эксперимент должен был показать, справедлива ли теория разбитых окон только для общепринятых норм или ее действие распространяется также и на локальные правила, установленные для какой-то конкретной ситуации или места. Исследователи перегородили главный вход на автомобильную парковку забором, в котором, однако, была оставлена широкая щель. Рядом с ней повесили знак «Вход воспрещен, обход в 200 м справа», а также объявление «Запрещается пристегивать велосипеды к забору». Опыт опять проводили в двух вариантах: «порядок соблюден» и «порядок нарушен». В первом случае в метре от забора стояли четыре велосипеда, явно к нему не пристегнутые. Во втором случае те же велосипеды пристегнули к забору. Из укромного места экспериментаторы наблюдали, как поведут себя граждане, пришедшие за своими автомобилями: пойдут обходить забор или пролезут в дырку. Результат снова оказался положительным: в ситуации «порядок соблюден» в дырку пролезли только 27% автовладельцев, а в ситуации «порядок нарушен» — целых 82%. Третий эксперимент проводили в подземной парковке у супермаркета, где висело большое и хорошо заметное объявление «Пожалуйста, возвращайте взятые из магазина тележки». В ситуации «порядок соблюден» на парковке не было тележек, в ситуации «порядок нарушен» там находились четыре тележки. Их ручки исследователи предусмотрительно измазали мазутом, чтобы у посетителей не возникло желания ими воспользоваться. К машинам прикрепляли такие же бумажки, как в первом эксперименте. Результат получился аналогичный: в первой ситуации бросили бумажку на землю 30% водителей, во второй – 58%. Четвертый эксперимент напоминал первый, с той разницей, что признаки «нарушения норм другими людьми» были теперь не визуальные, а звуковые. В Нидерландах закон запрещает использование петард и фейерверков в предновогодние недели (нарушителей штрафуют на 60 евро). Этот закон всем прекрасно известен. Оказалось, что велосипедисты намного чаще бросают бумажки на землю, если слышат звук разрывающихся петард. В пятом и шестом экспериментах людей провоцировали на мелкую кражу. Из почтового ящика торчал конверт с прозрачным окошком, из которого явственно проглядывала купюра в 5 евро. Экспериментаторы следили за проходящими мимо людьми, подсчитывая число краж. В ситуации «порядок соблюден» почтовый ящик был чистый и мусора вокруг не было. В ситуации «порядок нарушен» либо ящик был разрисован бессмысленными граффити (эксперимент 5), либо кругом валялся мусор (эксперимент 6). Результаты и на этот раз получились весьма убедительные. В ситуации «порядок соблюден» только 13% прохожих (из 71) присвоили соблазнительный конверт. Однако из разрисованного ящика конверт украли 27% прохожих (из 60), а разбросанный мусор спровоцировал на кражу 25% людей (из 72). Оба различия статистически достоверны. Таким образом, обычное граффити или разбросанный мусор увеличивает число краж вдвое. Полученные результаты, несомненно, должны быть учтены властями: ясно, что нарушение общественных норм может нарастать, как снежный ком, и бороться нужно уже с самыми первыми проявлениями, потому что антиобщественное поведение может быстро стать привычным для многих, и тогда система начнет поддерживать сама себя. И каждый из нас, конечно, должен иметь в виду, что, бросая на газон банку из-под пива или выводя на стене неприличное слово, мы тем самым реально способствуем росту преступности и преумножению всеобщего свинства. Источник: Kees Keizer, Siegwart Lindenberg, Linda Steg. The Spreading of Disorder // Science. 2008. V. 322. P. 1981–1685. Размещено на сайте http://elementy.ru/index.html     С уважением, Галина Жукова germiona@KRMasters.ru www.KRMasters.ru