Здравствуйте, уважаемые читатели!

Сегодня наша рассылка посвящена разделению функций директора и владельца бизнеса. В статье   вы узнаете об основных обязанностях владельца бизнеса. А также приглашаю Вас на вебинар Александра Высоцкого 7 августа с 12:00 до 13:00 «Разделение функций владельца и директора».  Регистрация  здесь

 С уважением, Зульфия Салихова.

Выживают компетентные или пять обязанностей владельца.

 «Возможно ли владельцу лежать в шезлонге на солнечном берегу и получать доход от компании? Мой ответ ка­тегоричен — нет».

Легко давать советы по улучшению бизнеса в момент, когда рынок рас­тет и только совершенно неумелый владелец компании сможет при­вести предприятие к краху. Сей­час — другое дело, это то время, о котором можно смело сказать «выживает сильнейший». Это время проверки на прочность, когда вскрываются все узкие места в управлении бизнесом. Падение дохода, борьба за каждого клиента, бремя долговых обязательств за­ставляют нас расширять отделы продаж, уделять больше внимания рекламе услуг. Владельцы компа­ний вновь становятся ведущими менеджерами по продажам и руко­водителями производств. Вдруг обнаруживается, что топ-менед­жер на самом деле является просто «замаскированной ямой» и не спо­собен справляться с управлением в кризисный момент. Несколько лет назад мое предприятие попало в подобную переделку.

 В 2004 году мне принадлежало 50 % украинского предприятия «Герольдмастер» — разработчика и производителя наград, моим партнером в этом бизнесе был Анатолий Шиян — известный разработчик наград и гуру в об­ласти технологии производства. Деятельность компании в 2001–2004 годах в основном была ори­ентирована на государственные заказы, они приносили до 80 % общего дохода компании — пред­приятие производило большинс­тво ведомственных наград Укра­ины. Когда в ноябре 2004-го Укра­ина окрасилась в оранжевый цвет и воодушевленные граждане были увлечены политической борьбой, казначейство Украины полностью остановило финансирование зака­зов по производству наград, и «Ге­рольдмастер» потерял 80 % своего дохода, что для нас означало пол­ную убыточность предприятия.

 Нужно отметить, что к этому моменту я уже покинул пост гене­рального директора компании и около года выполнял только функ­ции владельца, занимаясь в основ­ном стратегическим управлением, а не оперативным. Так как в этот период я жил в Санкт-Петербурге и принципиально не интересо­вался политикой, то откровенно прозевал Оранжевую революцию. Обнаружил это явление только в момент, когда из еженедельного отчета руководства узнал, что до­ход компании рухнул и руководи­тели не имеют никаких планов по тому, как с этой ситуацией спра­виться. Пришлось вернуться в Киев и взяться за работу засучив рукава. Оценка происходящего показала, что надежды на то, что финансирование заказов возобно­вится в ближайшее время, не было, так как политические бата­лии в стране шли нешуточные.

 Первое, с чего пришлось начать, чтобы быстро справиться с ситуа­цией, — устроить аврал на пред­приятии по привлечению повтор­ных заказов. Специфика произ­водства наград заключается в том, что перед непосредственно чекан­кой изделий необходимо разрабо­тать дизайн и произвести штампы. Этот «подготовительный» этап за­нимает гораздо больше времени, чем само производство тиража. Поэтому единственной возмож­ностью быстро получить заказы было привлечение клиентов на повторные тиражи изделий. Ко­нечно, это дало нам только корот­кий «всплеск» дохода, но позво­лило взять хоть какие-то заказы и взбодрить руководителей компа­нии, боевой дух которых к этому моменту был низок. К авралу были привлечены все руководители предприятия, включая производс­твенников и административный персонал. Был быстро составлен перечень всех готовых штампов, и каждому из клиентов кто-то зво­нил и предлагал разместить пов­торный заказ по специальной цене.

Доход вырос, но на этом этапе я потерял генерального директора, его пришлось снять с поста и уво­лить — вместо поддержки экс­тренных мер он начал отстаивать свою правоту и пытался саботиро­вать мои распоряжения. Не могу сказать, что с радостью вернулся на пост генерального директора — пришлось менять привычки и об­раз жизни. Раньше я как владелец тратил на управление компанией примерно 10 часов в неделю, после увольнения директора довелось работать по 10 часов в день.

Моим следующим шагом было введение жесткого контроля над отделом продаж. Менеджеры, привыкшие работать с заказами на десятки тысяч долларов, теперь должны были делать план на отно­сительно мелких заказах от ком­мерческих компаний и финансово самостоятельных организаций. Для того чтобы получить прием­лемый результат, пришлось ввести жесткое еженедельное и ежеднев­ное планирование: каждый из ме­неджеров составлял точное распи­сание встреч, звонков, работы с документами. Начальник отдела продаж по нескольку раз в день контролировал исполнение и тре­бовал результат. Давление было настолько жестким, что, скорее всего, случись такое в «мирное время», мы потеряли бы часть менеджеров. Но за окнами де­монстранты размахивали фла­гами, что, по-видимому, не спо­собствовало оптимистическим идеям найти лучшее место работы. Несмотря на эти действия, компа­ния все равно была на грани — денежные резервы предприятия практически закончились.

 При этом я понимал, что такое давление даст только краткосроч­ный результат, так как компания никогда раньше не обращала вни­мание на эту категорию заказчи­ков, и у нас не было никаких рек­ламных материалов, ориентиро­ванных на негосударственного клиента. Поэтому моим следую­щим шагом было проведение опро­сов и разработка рекламных букле­тов. Мы сделали анализ продаж и выявили, что у нас множество разных типов клиентов: сельскохо­зяйственные, промышленные, тор­говые предприятия и пр. Опросы показали, что у них всех совер­шенно разное представление о корпоративной символике. Ко­нечно, все это не означает, что я де­лал всю работу сам, но контроль над продажами и разработка рек­ламных кампаний занимали в этот период практически все мое время. С декабря 2004-го по апрель 2005-го мы разработали и распростра­нили более 20 различных буклетов для рекламы нашей продукции — такого количества рассылок «Ге­рольдмастер» не делал за все пре­дыдущие годы. Эти буклеты отли­чались по своему качеству: были хорошие, были откровенно неудач­ные. Но именно в тот момент я по­нял, что качество рекламных мате­риалов имеет меньшее значение, чем количество людей, в чьи руки эти материалы попали.

 Только после того как эта рек­лама начала работать, у нас появи­лась надежда на выживание пред­приятия. Следующим шагом стало улучшение организации процессов в отделе продаж, так как мы обна­ружили, что, несмотря на необхо­димость повышать доход, часть от­кликов от рекламы бездарно теря­лась из-за плохой организации работы. Мы начали проводить тре­нинги по продажам, и они закре­пили успех. Предприятие по-пре­жнему вело борьбу за выживание, но доход вышел на уровень безубы­точной работы. А потом пришла весна 2005 года — время наград для героев Оранжевой революции, и вслед за ней лето, когда казна­чейство возобновило оплату зака­зов на награды. В этот момент я по­нял, что кризис — отличное время для того, чтобы отжать позиции конкурентов. А наши конкуренты к лету 2005-го были голодные, злые, потеряли часть квалифици­рованного персонала и доверие поставщиков. В августе 2005 года я поставил на пост нового гене­рального директора и вернулся к своим обычным обязанностям.

По моему мнению, зимний кри­зис 2004–2005 гг. послужил очень важным событием в жизни «Герольдмастера». Это был период ощутимого отрыва от конкурен­тов, который позволил молодой и наглой компании вырваться в лидеры. Сегодня предприятие производит практически все государственные награды Украины, большинство ведомственных на­град, ряд наград России и стран Европы. В 2007 году я продал свою долю в предприятии партнеру, чтобы полностью посвятить себя консалтингу.

Часто мне задают вопрос о том, возможно ли владельцу лежать в шезлонге на солнечном берегу и получать доход от компании? Мой ответ категоричен — нет, это не­возможно. Это не означает, что быть владельцем — ловушка, из которой нет выхода. Вы можете организовать работу предприятия таким образом, чтобы не зани­маться рутиной, а тратить только часть своего времени на развитие компании. Но функциональные обязанности владельца компании таковы, что их не способен выполнить никто из сотрудников. Ко­нечно, обладая хорошим понима­нием инструментов управления, вы можете создать управляющую компанию, но тогда вам придется выполнять функции владельца для этой управляющей компании.

Первая обязанность вла­дельца — ставить цели, создавать идеалы и следить за рынком, чтобы своевременно выявить угрозы и увидеть возможности. На этом «выявлении» я и погорел в ноябре 2004-го — вместо того, чтобы на Майдане тоннами про­давать вдохновленным демонс­трантам значки и повышать доход, наше предприятие «медитиро­вало» на казначейство.

Вторая — добиваться, чтобы предприятие следовало этим це­лям, реализовывало стратегичес­кие планы. Это еще та рабо­тенка — например, заставить руководство оптимизировать ка­кие-то процессы в разгар «битвы за урожай». Тут нужно настоящее влияние и власть, иначе предпри­ятие никогда не выйдет из «китай­ского цикла» (вечером закапы­ваем картошку, чтобы был урожай, а утром выкапываем, потому что кушать хочется).

Третья — дать технологию или добиться, чтобы она была куп­лена, заимствована или разрабо­тана. Например, для типографии к технологии относятся способы ка­чественной печати. Вроде бы, про­стое дело, но сколько вы знаете типографий, которые выдают кли­ентам стабильно качественную продукцию, изготовленную вов­ремя? Если нет технологии, не бу­дет стабильности в деятельности, а исправление ошибок будет отни­мать все силы.

Четвертая — организовывать деятельность компании. Мой опыт говорит, что никто, кроме владельца, не имеет достаточно власти, чтобы навести порядок в работающей компании: внедрить оргструктуру, систему измерения результатов, оптимизировать про­цессы. К этому также относится наем и назначение на пост гене­рального директора, а затем — управление директором.

Пятая и, возможно, самая простая — контролировать фи­нансовую деятельность компании и активы.

Скорее всего, это не исчерпыва­ющий список обязанностей, я пере­числил только наиболее важные, имеющие отношение к успеху в бизнесе и способности предпри­ятия справляться с трудностями. Возможно ли, не выполняя эти функции, иметь успешное предпри­ятие? Может быть. Владелец, на­пример, вправе нанять директора и возложить на него эти действия, но есть большая вероятность того, что этот директор станет со временем владельцем какой-то компании.

Время, когда было достаточно просто что-то производить, про­шло — сейчас выживают компетентные. Забавно наблюдать за си­туацией, когда высшее руководс­тво компании пытается повысить эффективность бизнеса, обучая рядовых сотрудников: менеджеров по продажам, рабочих, технологов, бухгалтеров. Все по-настоящему опасные ошибки бизнеса — ре­зультат некомпетентности вла­дельца компании в первую очередь и топ-менеджеров во вторую.

Хочу еще добавить, что повы­шать компетентность владельцу уже поздновато — это нужно было сделать в «растущем 2007-м». Но вы, владельцы компаний, люди способные, умеете держать удар и справляться с невозмож­ным. Так что не откладывайте, ведь никто не сможет компетен­тно делать вашу работу за вас, а ваши люди нуждаются в компе­тентном лидере, который приве­дет их к победе.

Анонс мероприятий.

2012 Институт Хаббарда по управлению. Все права защищены. Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывки из защищенных авторскими правами работ Л. Рона Хаббарда. ХАББАРД является товарным знаком и знаком обслуживания, принадлежащим RTC, и используется с его разрешения. WISE, символ WISE и логотип WISE являются товарными знаками и знаками обслуживания, принадлежащими WISE International, и используются с его разрешения.