Спешим Вам сообщить о мероприятии, которое состоится 29-30 июля. К нам приезжает лектор из США Марк ДеЮлио. Марк имеет международную репутацию специалиста по мотивации персонала и тренингам для руководителей. За последние 20 лет Марк обучил более 300 тысяч человек в Европе, США и Канаде умению добиваться успеха в условиях жёсткого рынка. И в конце июля Марк прочитает у нас семинар «Как
создать команду квалифицированных и компетентных сотрудников».Мы взяли интервью у Марка в преддверии егоприезда в Москву, и сегодня вы узнаете, что такое настоящая группа, и какую самую опасную ошибку может допустить руководитель.
Приятного чтения.
С уважением, Зульфия Салихова.
Интервью с Марком ДеЮлио.
Г-н ДеЮлио, вы провели много семинаров на тему создания команды. Как вы можете определить, что такое настоящая команда, каковы основные характеристики настоящей команды?
Самое лучшее определение команды, которое я когда-либо слышал, сформулировано американским философом Роном Хаббардом. Более двадцати лет своей жизни он посвятил практическим исследованиям в сфере администрирования и организации и, по моему мнению, данное определение хорошо отражает суть. "Члены команды обычно знают, что делают и думают другие члены команды и координируют свои действия с помощью и посредством этого. И вот определение команды: это люди, работающие вместе над достижением
общей цели, и обычно они великолепно ладят"
А какими качествами должен обладать руководитель, чтобы быть лидером настоящей команды?
Действительно, лидеры - это редкие и уникальные люди, которые фактически являются лучшими из лучших. Однако у них всех есть некие общие качества. Рон Хаббард в своей статье "Лидерство" определил это следующим образом: "Во всех великих лидерах есть явно выраженные целеустремлённость и мощь. Плюс к этому лидеру требуется некоторая доля мужества. Человек, который просто стремится понравиться, никогда не будет лидером. Люди, хотя и говорят, что идут за теми, кто им нравится, идут
всё же за теми, у кого есть мужество доводить дела до конца. Если проанализировать значительное количество исторических примеров, то ясно видно, что люди идут за теми, кого уважают. Уважение - это признание в руководителе вдохновения, целеустремлённости и компетентности". Я также замечал со своей стороны, что когда эти качества отсутствуют у человека, который должен в соответствии со своим положением быть лидером, то члены группы начинают искать других лидеров, а это запросто приводит к развалу группы.
Г-н ДеЮлио, вы разработали систему специальных упражнений для тренировки руководителей. Можете ли вы рассказать об этом подробней? На чём основана эта система и каковы результаты её применения?
Система подготовки руководителей, которую я использую, основана на работах Рона Хаббарда. В его статьях, посвящённых предмету администрирования, много рассказывается о том, что может и что должен делать руководитель, чтобы решать и улаживать вопросы, связанные с организацией и её сотрудниками. Обычно руководитель просто тратит все силы на то, чтобы справляться с ситуациями и затем испытывает разочарование и растерянность, поскольку не может изменить ситуацию в лучшую сторону или избавиться
от неё. Затем он начинает вносить в ситуацию свои эмоции, пытается запугать или силой принудить сотрудников к выполнению работы. Такой подход разрушает боевой дух и производство, поскольку желание людей работать и сотрудничать, конечно же, падает. Те тренировки, которые я предлагаю руководителям, позволяют им освоить определённые приёмы и инструменты, и при их помощи руководители начинают чувствовать себя более уверенно в определённых ситуациях. Например, как правильно уволить сотрудника, как добиться выполнения
работы в тяжёлой ситуации, когда присутствует сопротивление со стороны людей, как правильно общаться с расстроенным сотрудником и многие другие.
А какую, по-вашему, самую опасную для существования группы ошибку может допустить лидер?
Самая худшая ошибка лидера - это не быть лидером, то есть не вести свою группу. Каким образом вы являетесь лидером? Вы постоянно делаете так, чтобы замысел группы продолжал существовать, и был реальным для группы. Вы делаете это, общаясь с членами вашей группы и постоянно рассказывая им об этом замысле. Именно наличие замысла определяет уровень этики в группе, именно замысел мотивирует в людях желание действовать, и именно замысел помогает членам группы выносить правильные суждения.
Очевидно, что хорошую команду нельзя создать в одночасье. Что Вы могли бы посоветовать тем руководителям, которые хотят создать действительно настоящую команду, какие шаги они могут для этого предпринять?
Первое, что должен делать руководитель, - это прояснять группе её замыслы и укреплять их. Именно знание замыслов помогает группе узнать то, как стать великой командой. Следующее, что должен делать лидер - это дать группе ноу-хау того, как стать великой командой, а именно административное обучение. Лидер, руководитель должен обучать своих людей, чтобы у них появился шанс стать хорошими сотрудниками. Может показаться, что это огромный объём работы, но на самом деле эту работу можно делать быстро,
и, конечно же, она стоит того.
Какую систему мотивации вы могли бы порекомендовать нашим руководителям?
Все руководители должны понимать правило в отношении вознаграждений и взысканий. "Когда вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете растущие, вы получаете падающие статистики. Если вы вознаграждаете непроизводство, вы получаете непроизводство. Когда вы наказываете производство, вы получаете непроизводство". (Рон Хаббард). Это данное верно для любых сфер жизни. Большинство компаний пытаются повысить уровень производства лишь при помощи финансовых поощрений. Считается, что
люди работают только ради денег, но на самом деле настоящее желание работать возникает благодаря тем замыслам, которые есть у группы. Так что первое, что необходимо делать - это мотивировать людей на достижение замыслов, которые в свою очередь хорошо известны группе, и разработать такую систему поощрений, которая действительно будет вознаграждать тех, кто производит и способствует достижению группой её замысла. Эти поощрения должны, естественно, иметь ценность для самого сотрудника, то есть того, кого премируют.
Для некоторых это может быть дополнительный выходной, для некоторых продвижение по должности, для многих - деньги. Однако только ленивый менеджер будет использовать для мотивирования сотрудников только лишь деньги. Такой руководитель фактически находится вне общения со своими сотрудниками и желает "купить" их преданность. Настоящий лидер делает так, чтобы сотрудники организации чувствовали себя нужными и ценными.
