Как поднять доход компании Наказывать или поощрять.
Добрый день!
Вопросы о мотивации, наши клиенты – руководители, поднимают почти на каждом семинаре, который мы проводим в Институте. Очень часто можно услышать: «Лучшая мотивация - это деньги!». Но вспомните ситуации, когда вы увеличивали зарплату, а это никак не влияло на результаты сотрудника. Сегодня мы рассылаем статью «Наказывать или поощрять». В ней автор Елена Великая расскажет о методе мотивации, никак не связанном с деньгами.
С уважением, Зульфия Салихова.
НАКАЗЫВАТЬ ИЛИ ПООЩРЯТЬ: Что на самом деле мотивирует персонал к работе?
Сегодня, кажется, нет ни одного руководителя большого или малого предприятия, который не был бы озабочен вопросом: как мотивировать персонал на трудовые подвиги? Эта тема стала почти навязчивой идеей, а устойчивая фраза «нам надо разработать систему мотивации персонала» - производит своеобразный гипнотический эффект, в результате которого появляются все новые методы поощрения - наказания (стимулирования) работников. Однако проблема остается, поскольку стимулирование
в виде повышения заработной платы, всевозможных льгот и т.п. не приводит к существенному росту эффективности работы каждого конкретного сотрудника.
Получается как в пословице: сколько волка не корми, он все равно в лес смотрит. Как шутит один мой знакомый «есть такие работники, в отношении которых не знаешь, что лучше сделать: то ли выгнать, то ли зарплату прибавить…». Но, чтобы справиться с такой «сложной» темой как мотивация, нужны две вещи. Здравый смысл руководителя и знание определенных принципов, лежащих в основе отношения человека к работе: что его действительно побуждает работать, а что отбивает у него
желание работать. Ведь мотивация – это и означает: «побудительная причина (желание), повод к какому-либо действию» (Толковый словарь под ред. Ушакова).
Давайте сначала зададимся вопросом: а что мотивирует самого владельца или самого руководителя к действию? Вероятно, желание, чтобы компания процветала и получала растущие прибыли. Однако это возможно только, если компания и каждый сотрудник в ней совершает действия, приводимые к созданию продукта, за который клиенты готовы заплатить деньги. Давайте разберемся в том, что это за действия и за что на самом деле стоит поощрять сотрудника.
Существует такое понятие, как цикл действия, или правильная последовательность действий: БЫТЬ – ДЕЛАТЬ – ИМЕТЬ.
Человек должен КЕМ-ТО БЫТЬ, чтобы ЧТО-ТО ДЕЛАТЬ, чтобы ЧТО-ТО ИМЕТЬ. Например, дворник (быть) метет двор (делать) и получает (иметь)…. Кстати, что он получает? Иногда я задаю этот вопрос на своих семинарах, и знаете, что порой мне отвечают? Оказывается, в результате своих действий дворник получает… мусор. Вот это продукт, вот это мотивация: чем больше мусора, тем больше желание трудиться. А на самом деле, что дворник должен иметь в результате своей деятельности,
от чего получать удовольствие и хорошую заработную плату? ОТ ЧИСТО ВЫМЕТЕННОГО ДВОРА! Казалось бы, это что-то очевидное, однако часто бывает невероятным. И все потому, что «БЫТЬ» взятое за основу часто приводит к действию, не приводящему к результату.
На эту тему есть хороший пример, который дает американский исследователь в области менеджмента Л. Рон Хаббард в статье «Планирование на основе продукта»: «Детей часто спрашивают: «Кем ты хочешь БЫТЬ, когда вырастешь?». Ребенка можно свести с ума этим вопросом, поскольку он неправильный: он затрагивает неправильную сторону цикла. Его также спрашивают: Что ты хочешь ДЕЛАТЬ в жизни? Этот вопрос ничуть не лучше. На него очень сложно ответить. Кроме того, зацикленность
на «ДЕЛАТЬ» при отсутствии производства какого-либо продукта приводит к блужданию и скуке. Матерям это знакомо. «Мама, что мне делать?»- это повторяется как навязчивый мотив. Сообразительные мамы часто отвечают: «Испеки пирог», «Сделай куличики». Бестолковые мамы ответят: «Иди играй и больше ко мне не приставай!»
Подобную ситуацию мы можем видеть в компаниях, когда начальник говорит нерадивому сотруднику: хватит болтать (ворчать, жаловаться, критиковать…), иди лучше займись делом. Что это означает, порой не понимает ни работник, ни руководитель. А это происходит потому, что сначала надо осознать цель деятельности и конечный результат работы, а потом понять, кем быть и что делать.
Существует такое понятие как ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ (ЦКП). Это что-то, что можно передать другим людям (организациям) и получить взамен поддержку. Поддержка – это обычно пища, одежда, жилье, деньги, терпимость и сотрудничество (доброжелательное отношение). ЦКП – это именно то, за что любой руководитель готов платить любому сотруднику хорошую зарплату и оказывать поддержку.
И именно с ПРАВИЛЬНОГО ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦКП (иметь) начинается работа по мотивации персонала. На самом деле, без определенной сноровки и навыка сформулировать ЦКП бывает не просто. В качестве домашнего задания предлагаю вам сформулировать ЦКП таких должностей, как: бухгалтер, юрист, грузчик, начальник отдела снабжения. Далее можете продолжить список по своему усмотрению. Когда это сделаете, посмотрите внимательно на ваши формулировки и ответьте на вопрос:
вы, как руководитель, готовы платить зарплату за этот результат? Если ответ отрицательный, то вам нужно продолжить упражнение на определение ЦКП интересующих вас должностей.
В качестве небольшой подсказки приведу пример из своего опыта консультирования одного салона бытовой техники. Там стояла задача определить ЦКП продавцов-консультантов. Казалось бы, чего там определять? Так считали сами продавцы. Они говорили: наш продукт – проданные стиральные машинки (пылесосы, утюги и т.п.). Однако проблемой в компании было именно падение уровня продаж. И однажды я наблюдала, как один продавец-консультант с прекрасным знанием технических характеристик
продукта «продавал» одной даме стиральную машинку. Дама подходила к какой-нибудь машинке и просила о ней рассказать. Продавец охотно рассказывал все, что знал, изо всех сил пытаясь делать «продажу». «Покупательница» выслушивала рассказ и переходила к следующей стиральной машинке с той же просьбой. Это ритуал продолжался минут сорок. В результате женщина ушла, ничего не купив. Когда позже мы разбирали эту ситуацию с менеджерами компании, для них совершенным открытием было узнать, что проданные стиральные машинки
– это ЦКП завода по изготовлению этих машинок. А ЦКП консультанта салона бытовой техники – это ДОВОЛЬНЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ, ПОЛУЧИВШИЙ НОВОЕ КАЧЕСТВО БЛАГОДАРЯ ПРИОБРЕТЕНИЮ ТОЙ ИЛИ ИНОЙ БЫТОВОЙ ТЕХНИКИ И СТАВШИЙ ПОСТОЯННЫМ КЛИЕНТОМ ЭТОГО САЛОНА. И если бы продавец ИНТЕРЕСОВАЛСЯ потребностями этой дамы, он мог бы выяснить, что у нее малогабаритная квартира и большая семья, и ей нужна такая машинка, которая экономила бы место и позволяла бы загружать большое количество белья. И он бы продал ей ее новое качество – женщины,
освободивший себя от гор белья и получившей другой уровень комфорта без ущерба для пространства своей квартиры. Я думаю, это бы она купила.
Иначе говоря, главной мотиваций любого сотрудника должно быть ЖЕЛАНИЕ СОЗДАВАТЬ ЗАРАНЕЕ ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ. Так что мой вам совет: сначала сформулируйте ЦКП для каждой должности, а затем спросите человека: действительно ли у него есть желание его создавать? Если вы справитесь с этими двумя шагами, то есть смысл переходить к следующему: разработке статистики (это количество продукта по сравнению с ранее произведенным количеством),
которая будет отражать количество ЦКП. Например, в нашей компании у сотрудников есть разные статистики: у исполнительного директора – это количество предоставленных услуг (то есть, сколько реально отработанных денег; а это связано с контролем производительности персонала), у менеджера по рекламе – количество откликов на рекламу, для менеджера по продажам – скорректированный доход и т.д. Организация может использовать большое количество показателей. Одни показатели могут отражать эффективность компании
в целом, другие – эффективность работы подразделений. У каждого сотрудника в организации должна быть личная статистика, отражающая его ЦКП. Наиболее упущенным моментом в большинстве организаций является отсутствие статистик у каждого конкретного сотрудника, и именно это приводит к снижению личной ответственности за результаты труда.
Предположим, вы определили ЦКП и статистики у каждого сотрудника. Как вы можете использовать это в целях мотивации? Для каждой статистики ведутся специальные графики. Еженедельно на собраниях персонала каждый сотрудник показывает свой график и комментирует его (предварительно сотрудники обучаются чтению графиков). Это наилучшая мотивация, поскольку согласитесь, одно дело выходить на публику с растущими показателями и другое дело – с падающими. Если, конечно, перед
вами не закоренелый бездельник, от которого просто надо избавляться. Опираясь на статистические показатели, вы реально можете измерить продуктивность человека и при поощрении или наказании будете опираться не на слухи, предчувствия, интуицию, а исключительно на факты. И при оценке статистики следует руководствоваться железобетонным правилом: НИКОГДА НЕ НАКАЗЫВАТЬ РАСТУЩИЕ СТАТИСТИКИ И НИКОГДА НЕ НАГРАЖДАТЬ ПАДАЮЩИЕ.
В противном случае вы получите непроизводство, недовольство и низкий боевой дух.
Елена Великая, бизнес-консультант международной ассоциации консультантов «WISE».
Больше данных о мотивации сотрудников вы сможете узнать из шага 2 «Управление на основе показателей» программы «6 ШАГОВК ПОЛНОМУ КОНТРОЛЮ БИЗНЕСА». Начало программы: 15 июня, 1 июля.
