Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Владелец Бизнеса

Подписаться «Серебряная» новостная рассылка Подписчиков 34.262 RSS
←   Октябрь 2014   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
08.10.2014
14:34:13
14:58:29
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней 13 выпусков (1-2 раза в неделю)


Сайт рассылки: http://www.visotsky.org
Открыта: 26-05-2009
Адрес автора: economics.hca-owner@subscribe.ru

Автор
Зульфия Салихова

Статистика

34.262 подписчиков
-22 за неделю
←   Все выпуски   →

Владелец бизнеса - это профессия! История Александра Стегленко. Компания 'Экопромика'.


ИСТОРИЯ  ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ: "РОСТ НА 50% ГОД ВОЗМОЖЕН".

Александр Стегленко - владелец и учредитель ООО «Экопромика». Компания основана в 2004 году на базе личного изобретения Александра, на которое есть патент и патент на торговый знак. Компания занимается производством специализированного экологического оборудования для очистки воздуха на больших промышленных предприятиях. На сегодня уже продано более 500 крупных промышленных аппаратов очистки воздуха, и эти аппараты уже очищают более 5 млн. кубических литров воздуха в час по всей Российской федерации. 

ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ПОСМОТРЕТЬ ВИДЕО-ОТЗЫВ АЛЕКСАНДРА НАЖМИТЕ НА КАРТИНКУ ИЛИ  НА ССЫЛКУ ЗДЕСЬ >>


ЕСЛИ И ВАС ЗАИНТЕРСОВАЛ КОНСАЛТИНГОВЫЙ ПРОЕКТ "ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА", ЗАПИШИТЕСЬ НА ИНТЕРВЬЮ С НАШИМ КОНСУЛЬТАНТОМ ЗДЕСЬ >>  

 

Начало бизнеса.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Я всегда был предпринимателем и никогда не работал по найму, В 2000 году я начал новое дело, на этот раз связанное с производством. Это был завод по производству вентиляционных решеток. Я и мои партнеры начали с нуля и за год сделали полноценный завод. Потом, управляя этим заводом, я начал активно изучать промышленную вентиляцию и столкнулся с проблемой многих наших клиентов. Проблема была в том, что в то время не существовало эффективного способа очистки воздуха от газообразных загрязнений, образующихся на промышленных предприятиях. Мы посчитали эту задачу достаточно интересной и взялись за ее решение. Всего за полгода мы разработали, сделали и испытали первые образцы газоочистного оборудования. Результаты превзошли ожидания. Мы начали производить и продвигать наш новый продукт. И с самого начала столкнулись с трудностями. Оказалось, невозможно развивать это дело "среди прочего" вместе с другими продуктами нашего завода. Я и мои партнеры решили, что мне стоит заняться производством нового оборудования в рамках отдельного проекта.

Так в 2004 году появилась компания “Экопромика” и ее продукт "Газоконвертор Ятаган".

 

Какие были сложности, победы?

 

Компания “Экопромика” начала достаточно быстро развиваться и набирать обороты. Шел постоянный рост продаж и самой компании. Я много времени и сил отдавал этому делу. Приходилось работать целыми месяцами без выходных, и я считал это вполне допустимым и даже правильным. Так продолжалось до 2009 года. В этом году нас "догнал" кризис. Именно в тот период я начал "уставать". Практически все процессы в компании держались на мне. Я занимался всем – рекламой, продажами, производством, финансами, сервисом... В 2010 году появилась "гениальная" идея найти себе Генерального директора, который "все сделает правильно". Я потратил год на попытки найти такого человека. На тот момент я полагал, что Генеральный директор должен делать все то же, что делал я. Вместо меня. Лучше меня. Поиски генерального директора успехом не увенчались, и я продолжал "тянуть лямку", все больше уставая и подумывая, как мне избавиться от этой обузы.

Как Вы пришли на Школу Владельцев Бизнеса?

 

В это время я попал на семинар Александра Высоцкого. Меня привлекла тема семинара: “Функции владельца и генерального директора в компании”. Я слушал Высоцкого и это было, как глоток воды в пустыне. Я узнал о том, что практически все мои "проблемы" в бизнесе стандартны, давно описаны и имеют решение. Решение называется "Административная технология". Я начал искать информацию об этой технологии, изучать ее и внедрять в своей компании. Результаты появились практически сразу. Однако, примерно через год я словно уперся в стену. Моя компания стала эффективнее, вышла из кризиса, начался рост всех показателей. А потом все остановилось. Причина была во мне. Я продолжал работать на всех важных постах в компании. Однако контроля компании я не имел. И я просто физически не мог брать на себя больше работы. Я понял, что я упустил что-то важное. Для того что бы разобраться в этом вопросе, я решил пойти на ШВБ.

Как проходило внедрение Организующей схемы, статистик?


Именно на ШВБ я разработал Организующую схему своей компании. Во время разработки я заново "открыл" для себя свою же компанию. Внедрение Оргсхемы прошло на удивление гладко. В моей компании все сотрудники с удовольствием искали свои посты и разбирались в структуре компании. А вот внедрение Статистик принесло в компанию множество перемен. Первым изменился я сам. Я научился точно определять продукт каждого сотрудника в организации. Я начал понимать, зачем нужен каждый пост в компании и что именно он производит. Это стало невыносимым для части сотрудников. Они ушли. Так получилось, что я даже не стал нанимать им замену. Оказалось, что компания может работать без них. Даже более эффективно.

Как изменились руководители после проведения рекомендательных советов?


Следующим важным изменением в компании стал рост вовлеченности моих сотрудников в дела компании. Ранее всю ответственность нес только я. Решения принимал я. А сотрудники выполняли мои приказы. Кто-то лучше, кто-то хуже. Сегодня решения принимают руководители моей компании. На Рекомендательных советах. Я проверяю эти решения и если согласен с ними, то согласовываю их. Далее они сами выполняют свои решения и контролируют друг друга. Это значительно повысило ответственность всех сотрудников, дало им слаженность в работе. Они стали заботиться о компании не меньше меня. Главная статистика рекомендательного совета – маржинальная прибыль. В прошлом благосостояние компании, ее устойчивость, резервы, накопления и т.п. интересовали только меня. Большинство сотрудников заботились только о своей зарплате. Сегодня мои руководители понимают, что такое маржинальная прибыль и как они могут повлиять на ее увеличение. Это знание дало им увлекательную игру.

И они с удовольствием включились в нее. И если раньше они просто "ходили на работу и тяжело зарабатывали свои деньги", то сегодня они постоянно ищут, как увеличить доходы и снизить расходы компании.

Как изменилась ваша работа, как владельца, после внедрения рекомендательного совета?

Что же касается меня, то могу сказать, что после внедрения инструментов управления и особенно Рекомендательного совета, рост компании возобновился. При этом я перестал быть "центром" компании, на который сходились все потоки и который тормозил компанию. Компания стала самостоятельной и полностью контролируемой. У меня вдруг появилось свободное время. Это было удивительное состояние. Я смог, наконец, заняться построением своей компании. Понимаете, не авральной работой, не выживанием, не спасением ситуации. Именно построением будущего. Это по-настоящему окрыляет.

Важным последствием внедрения рексоветов стало то, что решения рексовета – это коллективные решения руководителей компании и простых сотрудников.Ранее мои решения требовалось доводить до сотрудников мне лично, в том числе преодолевая сопротивление моих руководителей. Сейчас же сотрудники реализуют свои решения

Это значительно меняет их отношение к работе и повышает настойчивость в получении результата.

Как изменилась Ваша компания после ШВБ, какие планы?

После ШВБ в моей компании количество сотрудников стало меньше в полтора раза. При этом мы обеспечили рост оборотов в 5 раз. И продолжаем расти по 50% в год. И это стало только началом. В моих планах владельца построение группы компаний разной направленности: производство, сервис, обучение, управление недвижимостью.

Ранее это были несбыточные мечты, а сегодня это планы, которые уже реализуются.

ЕСЛИ И ВАС ЗАИНТЕРСОВАЛ КОНСАЛТИНГОВЫЙ ПРОЕКТ "ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА", ЗАПИШИТЕСЬ НА ИНТЕРВЬЮ С НАШИМ КОНСУЛЬТАНТОМ ЗДЕСЬ >>

                                           + 7 (495) 788-59-52 VISOTSKY CONSULTING MOSCOW                                                                                                                           

 

+ 7 

 

 
В избранное