| ← Февраль 2005 → | ||||||
|
1
|
2
|
4
|
5
|
6
|
||
|---|---|---|---|---|---|---|
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
|
15
|
16
|
17
|
18
|
19
|
20
|
|
|
21
|
22
|
23
|
24
|
25
|
26
|
27
|
|
28
|
||||||
За последние 60 дней ни разу не выходила
Сайт рассылки:
http://www.master-class.spb.ru
Открыта:
05-12-2004
Статистика
0 за неделю
Персонал: управление, обучение, развитие. Консультанты и клиенты
| Информационный Канал Subscribe.Ru |
Уважаемые читатели! Прошу вашей обратной связи.
- Какие материалы рассылки вам оказались интересны, какие нет
- Вы не подскажете мне, где я нахожусь?
- Вы сидите на пне, в лесу, на берегу ручья.
- Да-а-а… Вы, наверное, бизнес - консультант?
- Как вы догадались?
- Ну, во-первых, я вас не звал, вы появились сами; во-вторых, вы сказали только правду; в-третьих, всё, что вы сказали, я знал и без вас.
- А вы, не иначе, руководитель?
- Ну а вы как догадались?
- Во-первых, вы задали вопрос, ответ на который и без меня знаете; во-вторых, вы не спросили, как отсюда выбраться; в-третьих, вы сидите и ничего не предпринимаете, а обвиняете во всём меня…
Чем больше организация нуждается в помощи, тем меньше пользы от этой помощи
Организации, в которых назрели глубокие внутренние противоречия, обычно не ищут помощи со стороны. А если они и идут на это, то такое вмешательство приносит мало пользы.
Здесь можно провести определенные параллели с психотерапией. Обычно применение психотерапевтических методов не оказывает действия на серьезно больных, гораздо более целесообразно их применение по отношению к обычным людям. Чем здоровее человек психически (то есть чем меньше ему необходимо изменяться), тем больше шансов, что он изменится.
Вот почему большинство психотерапевтов работает не в клиниках для душевнобольных, а ведет кабинетную практику, имея дело с людьми относительно нормальными. Психотерапевты еще могут оказать этим людям необходимую и действенную помощь. Точно так же, консультанты по управлению обычно работают с относительно здоровыми коллективами. Их редко приглашают в те организации, где уже возникли серьезные проблемы, это и понятно —консультации тут мало чем помогут.
Собственно, роль консультанта заключается в том, чтобы стать для организации своеобразным зеркалом, в котором отражаются факторы, предположительно препятствующие ее росту. Разумеется, наибольшее критическое давление при этом будут испытывать лидеры, а не их подчиненные. Неудивительно, что руководители организаций, накопивших серьезные проблемы, просто стыдятся вызвать консультанта. Они чувствуют, что здесь не обойдется без глубокого и болезненного самоанализа.
В поисках простого решения
Наиболее частыми причинами организационных проблем являются: неправильный стиль руководства; плохие внутренние взаимоотношения; “слепые пятна” в менеджменте.
Во всех организациях, где существуют проблемы, присутствует иллюзорная надежда, что ситуация может быть спасена без внесения изменений в эти глубоко личностные сферы. Возможно, улучшится ситуация на рынке, будет получен кредит, появятся новые приемы подчинения своей воле строптивых подчиненных, откажутся от борьбы конкуренты или новую продукцию фирмы ожидает, наконец, большой успех.
Суть подобных надежд состоит в том, что ни одному из членов организации не придется серьезно менять стиль совместной работы, своих персональных убеждений и методики принятия решений. Даже если на помощь призывается консультант, все равно менеджеры стремятся искать внеперсональные решения — более эффективный способ подбора новых служащих, новая формула успеха, новая серия пустых разговоров для поднятия духа. Они редко бывают готовы к интенсивному самоанализу, который просто необходим, чтобы добраться до корня проблемы.
Бедствия и добрые времена
Существует распространенное убеждение, будто кризис подталкивает организацию к привлечению помощи извне... Иными словами, если неприятности достигнут масштаба бедствия, люди будут вынуждены посмотреть на себя со стороны. Увы, это происходит далеко не всегда.
Кризис действительно часто вызывает сдвиг с мертвой точки, и (как мы увидим в следующей главе) серьезные проблемы могут сослужить организации хорошую службу, однако трудно ожидать, что уж в этих-то случаях группа с готовностью подвергнет себя серьезной самопроверке. Сопротивление изменениям слишком сильно и глубоко. Намного вероятнее, что пройдет волна массовых увольнений, акционеры начнут менять руководителей, начнется радикальная и часто запоздалая реорганизация. И при таком развитии событий вряд ли кто-то станет серьезно прислушиваться к рекомендациям консультанта по менеджменту.
Рассмотрим другую крайность, когда прибыль компании достигла небывалых размеров благодаря, например, популярности ее нового товара или захвату ею особо прибыльного сектора рынка. В этом случае годится практически любая стратегия менеджмента. Благосостояние фирмы вполне оправданно приводит к заботе о сотрудниках, и это тоже не назовешь хорошим поводом для самооценки.
Так что под “здоровыми организациями” я не обязательно имею в виду финансово состоятельные компании. В богатой фирме можно делать безнаказанно все что вздумается. Многие лидеры таких компаний обычно рассматривают успех фирмы как следствие своего гениального управления, которое, как ни странно, может оказаться совершенно неэффективным при перемене финансового климата.
Кто изменяется, а кто и нет
Лидеры компаний часто вызывают консультантов для того, чтобы те помогли им изменить подчиненных. Парадоксально, но те, кого они так жаждут изменить, меньше всего изменяются. Вместо этого, поскольку сами лидеры больше других склонны к переменам, трансформация случается чаще всего именно с ними.
Такой ход событий приводит иногда лидера в полное замешательство. Однажды меня пригласила в качестве консультанта компания, президента которой раздражало поведение одного из старших сотрудников. Боссу хотелось, чтобы я помог найти на него управу. Как оказалось, этот сотрудник был наиболее продуктивным членом команды, отвечавшим к тому же за самую важную сферу деятельности фирмы. И, конечно же, он был совершенно несокрушим. Принимая во внимание его необыкновенную ценность для организации, а также очевидную тщетность попыток изменить его, я, не тратя времени даром, стал работать с самим президентом, пытаясь помочь ему адаптировать свое поведение к подчиненному. Хотя это может показаться непоследовательным, но в итоге на изменения пошел именно президент, и, таким образом, продуктивность компании не упала.
Обычно люди хотят, чтобы изменялся кто-нибудь другой, и нередко у них есть на это причины. Но главное правило консультанта — работать с тем, кто склонен к изменениям. Обычно таким человеком оказывается именно тот, кто ставит задачу перед консультантом. Абсурдный, но весьма практичный подход — мы призываем измениться тех, кто меньше всего в этом нуждается.
Ричард Фарсон “Менеджмент абсурда”
| http://subscribe.ru/
http://subscribe.ru/feedback/ |
Подписан адрес: Код этой рассылки: economics.education.personalmc |
Отписаться |
| В избранное | ||
