События и лица консалтинга Санкт-Петербурга

СОБЫТИЯ И ЛИЦА КОНСАЛТИНГА САНКТ-ПЕТЕРБУРГА 20.09.04 г.
СОДЕРЖАНИЕ:
1. АМБИЦИИ И ЗНАНИЯ.  
2. КОМПЕТЕНТ-ДАЙДЖЕСТ: 
ЛУЧШЕ БОЛЬШОЙ НАЛОГ, ЧЕМ ПЛОХОЙ ПИАР 
Борис Гамаюнов, генеральный директор консалтинговой компании «РКН» 
4. АНОНСЫ: 
24-26.09.04 г. АДИ: Альтернативно-деятельностная игра
КАК НАЧАТЬ БИЗНЕС С НУЛЯ?

АМБИЦИИ И ЗНАНИЯ 
Когда личные амбиции мешают делу? Всегда, за исключением случаев, когда помогают.
А помогают в большинстве случаев! Такая вот диалектика. Мало кто воспринимает
успех организации, команды, дела в отрыве от личных интересов. В идеале – результаты
деятельности гармонично увязаны с личной заинтересованностью (или шкурным интересом?).
Не случаен стабильный спрос на семинары по мотивации! 
Но это – в идеале. А идеал по умолчанию предполагает недостижимость. 
В самом деле, что есть результат? Решение задачи, разрешение проблемы, достижение
цели? Или укрепление авторитета, завоевание уважения, доказательство своей –
и только своей! – правоты?
Это тоже результат. Не требующий, притом, высокой квалификации, профессионализма,
специальных знаний. И соответственно, трудов по их поиску и обретению. 
Так что, не случаен, чувствуется, непропорционально высокий спрос на тренинги.
Не СЕМИНАРЫ, в классическом смысле этого термина, с сухой выжимкой информации
и трудами по ее усвоению. А ТРЕНИНГИ, с их «измененными состояниями», накачкой,
психологическими экзерсисами…
Вот только – стоит ли ограничиваться приобретением «навыков личного общения»,
если общение преследует определенную цель. Самом собой, коммерческую. А для достижения
цели, подтверждения амбиций, все-таки необходимы и те самые сухие знания.  
Дмитрий Маликов, руководитель Проекта Компетент.RU (dmalikov@kompetent.ru)

КОМПЕТЕНТ-ДАЙДЖЕСТ:
ЛУЧШЕ БОЛЬШОЙ НАЛОГ, ЧЕМ ПЛОХОЙ ПИАР 
Борис Гамаюнов, генеральный директор консалтинговой компании «РКН», consult@pkh.ru

Прав был герой блистательного фильма «Доживем до понедельника», заявивший: «Счастье
— это когда тебя понимают!» А от понимания вас вашими сотрудниками, вашими коллегами
во многом зависит успех бизнеса.

В одном из исследований участникам предлагалось оценить, насколько важными (существенно
тормозящими деятельность компании) на сегодняшний день являются следующие десять
проблем. В анкетах, которые заполняли участники исследования, предлагалось давать
в форме балльных оценок — от единицы (наименее важный фактор) до десяти (наиболее
важный фактор).
Результаты исследования получились такими:
—        недостаток квалифицированных специалистов (10,0);
—        низкая производительность труда (9,6);
—        недостаточная развитость системы поставок или сырьевой базы (8,2);
—        низкая эффективность системы обмена информацией внутри компании (8,1);
—        недостаток инвестиционных ресурсов для расширения масштабов деятельности (7,8);
—        изношенность основных средств (5,4);
—        общая экономическая и политическая нестабильность (4,9);
—        высокий уровень налогообложения (4,0);
—        низкий платежеспособный спрос на продукцию и услуги компании (3,6);
— просроченная дебиторская задолженность (2,1).

Таким образом, низкая эффективность обмена информацией внутри компании — 8,1
балла — существенно превосходит как изношенность основных средств, так и высокий
уровень налогообложения и низкий платежеспособный спрос!
Внутри любой компании — это может быть и больница, и супермаркет, и часовая мастерская,
и крупный завод — информация курсирует по четырем различным направлениям. Во-первых,
происходит обмен информацией в ходе бизнес-процессов — общение между сотрудниками
в процессе выполнения ими бизнес-задач. Это общение может быть регламентированным
по форме (письменный запрос на разрешение выдачи клиенту информации о качестве
продукции) или устным (распоряжение в «час-пик» ввести и работу еще две кассы
в торговом зале).
Второе — так называемая официальная информация, неотъемлемая часть жизни любой
фирмы. В основном такая информация излагается в виде приказов, распоряжений,
информационных писем, регламентов и других официальных документов.
Третьим следует назвать knowledge management — управление знаниями. Этот компонент
информационного поля компании появляется через некоторое время ее жизни, когда
накапливается довольно большой объем ценного опыта, который нуждается в структурировании
и сохранении для дальнейшего использования.
И, наконец, четвертое — внутренний PR, целенаправленное и структурированное информационное
воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании.
Эти четыре блока обычно тесно переплетены друг с другом, и часто бывает не просто
отличить, где заканчивается один и начинается другой.
Например, компания «X» собирается провести аттестацию своего персонала. Вывешивается
приказ о проведении аттестации — это официальная информация. Но поскольку аттестация
проводится не впервые, компанией накоплен уже солидный опыт по проведению подобных
мероприятий, и наверняка имеется «Положение об аттестации», где подробно описано,
как, по каким правилам эта аттестация будет происходить, какие последствия ожидают
«отличников» и «двоечников». Вот вам и перечень, относящийся к управлению знаниями
— knowledge management. Но без специальных процедур внутреннего PR провести аттестацию
успешно будет непросто. Кто из сотрудников любит, чтобы его оценивали?! Поэтому
возможны специальные целенаправленные процедуры, такие как «вброс» информации
в курилках, специальная «утечка» информации на тему о том, что лучшего сотрудника
по итогам аттестации ожидает серьезное карьерное повышение или перевод трех худших
в самый «отстойный» филиал. Внутренним PR может являться также информирование
сотрудников о том, что уже все подобные компании с успехом используют аналогичные
мероприятия для повышения объемов продаж или улучшения взаимоотношений внутри
подразделений. Способов множество.
Например, обращение директора компании к коллективу перед аттестацией, перечисление
сотрудников, ответственных за проведение той или иной процедуры (к которым может
обратиться любой желающий), публикация в корпоративной газете информации о том,
что нового ожидается в грядущей аттестации по сравнению с предыдущей, какие идеи
и предложения сотрудников были использованы в разработке процедур готовящейся
проверки. Нужен и механизм для получения обратной связи от сотрудников — это
может быть почтовый ящик для анонимных записок или электронная форма сбора пожеланий.
Такая процедура, как online встреча с руководством компании — тоже один из приемов
внутреннего PR. Недаром к такой форме коммуникаций все чаще прибегают даже руководители
страны...
Наши сотрудники неоднократно сталкивались со справедливостью истины по поводу
«отсутствия пророка в своем отечестве». Самые расчудесные и полезные аттестационные
процедуры, осуществляемые сотрудниками самой компании, большинством персонала
воспринимаются в штыки. В самом деле, «ну что могут они — наши — понимать?»
Любая организация — это многоэтажное здание. На верхних этажах сидят руководители,
пониже — подчиненные. И так до самого подвала. Сотрудники постепенно поднимаются
по этажам, то есть — по карьерной лестнице. А информация движется по своим законам:
сверху вниз — распоряжения, приказы, призывы; снизу вверх — разного рода сведения,
отчеты. А еще — по горизонтали. Очень важно, чтобы циркулировала эта информация
без искажений, чтобы, спущенная с верхнего этажа на пути к своему адресату с
третьего или, скажем, второго этажа, она не становилась неузнаваемой. Что же
делать?
Первое: необходимо инвентаризировать каналы коммуникации, то есть способы распространения
информации внутри компании. Как проходят собрания, совещания, сколько времени
в среднем они продолжаются — необходимые сорок минут или «коротенечко, минуток
триста»? А собрания департамента «X», которые проходят с завидной регулярностью,
— они и в самом деле так уж необходимы для фирмы или дают возможность посолировать
руководителю департамента «X», так любящего звук собственного голоса?
Важно представлять особенности формальных и неформальных каналов коммуникаций.
Помните: «А сейчас я вам зачитаю идиотский приказ нашего командира, который и
сам-то не очень представляет как его можно выполнить»? Если это произносит неформальный
лидер коллектива, то ожидать чего-то конструктивного трудно...
Необходимо иметь отлаженную систему обратной связи: знать, как воспринимается
то или иное распоряжение, выполнено ли оно, или на какой стадии выполнения находится.
А каковы сами «отцы-командиры» как коммуникаторы? Понятны ли подчиненным их приказы?
Руководителю следует знать, насколько сотрудники информированы о делах, планах
и перспективах компании. Зашоренный (в том числе и информационно) работник —
плохой работник. Поэтому и опросы, и мониторинг отношения сотрудников к инновациям
— необходимый инструмент для эффективного коммуницирования.
Руководителю, первому лицу подчас очень трудно решиться на исследование или мониторинг
внутренних коммуникаций. Это и понятно. Неудачи в сбыте? Виноват отдел маркетинга!
Неразбериха на складе? Складская логистика почти у всех компаний узкое место,
но как трудно признаться даже себе, что ты плохо, неэффективно руководишь!
Нередко причиной информационного непонимания бывает так называемое рассогласование
картины мира. Люди воспринимают мир по-разному, поскольку все мы разные — женщины
и мужчины, люди в возрасте до 25 и после 45 лет, не говоря уж о различиях в образовании,
культуре, национальности, месте рождения... Одно и то же слово имеет для разных
людей совершенно разные смыслы. Очевидно, что в одних и тех же словах или картинках
— а также распоряжениях, приказах, инструкциях разные люди могут усмотреть абсолютно
различные смыслы. Задача же эффективных внутренних коммуникаций — сделать эти
смыслы одинаково понятными всем сотрудникам организации.
Поэтому когда мы проводим обучение различных категорий сотрудников, будь это
модные нынче мерчандайзеры, закупщики или продавцы, то обязательно советуем руководителю
компании организовать что-то вроде ликбеза для руководства и менеджмента. Чтобы
не было «информационного перекоса» — ситуации, при которой одна часть фирменного
народонаселения знает и владеет некими терминами и знаниями, а другая нет.
Из всех вышеописанных процедур постепенно рождаются так называемые корпоративные
стандарты, являющиеся составной частью корпоративной культуры. Первое лицо обычно
отвечает за свои слова? Или может пообещать одно, а сделать другое? В этом случае
руководители подразделений транслируют «корпоративный стандарт» на нижние этажи.
Да и сами не очень стараются выполнять распоряжения такого начальника — может
быть, передумает?
Бывает, в компании существуют двойные стандарты: руководству можно одно, подчиненным
— другое, особо приближенным — третье. Именно из таких мелочей и складывается
коммуникативная культура.
Кстати, именно такие компании с двойными (а то и с тройными) стандартами особенно
трудно консультировать. Специально разработанная, выстроенная система мотивации
может легко разбиться, столкнувшись с особым положением какого-нибудь референта
генерального директора или главного бухгалтера — родственников владельца компании.
Обычно, собирая первичную информацию о компании, исследуя так называемую ситуацию
«as is» («как есть»), мы интересуемся, существуют ли в фирме «священные коровы»
— сотрудники, которых ни при каких условиях «трогать» нельзя.
Любому человеку приятно работать в успешной, известной компании. Но информирует
ли PR-отдел всех сотрудников компании, что по будним дням в определенное время
по городскому радио крутится «родной» рекламный ролик? А в последнем номере городской
газеты о компании и ее корпоративных успехах была большая статья? Нет? Но чем
же, простите, тогда занимается PR-менеджер?
Такая деятельность, как разработка и реализация внутренней информационной политики
компании, участие в разработке, создании и внедрении миссии компании, продвижение
внутреннего имиджа компании, корпоративной истории, меморандумов главы компании,
должно быть обязанностью PR-менеджера. Не говоря об организации разнообразных
форм получения обратной связи и снижения сопротивления персонала при внедрении
любых изменений, создания «горячей линии», ящиков жалоб и предложений, консультационных
пунктов и т.п. Да и разрабатывать личный имидж руководителя, как внутриорганизационный
так и внешний, внутреннее позиционирование первых лиц также необходимо.
Итак: знать, что надо делать, — это задача руководителя, знать, как надо это
делать, — задача специалиста или службы, называемой отделом внутреннего PR.

АНОНС:
24-26.09.04 г. АДИ: Альтернативно-деятельностная игра
КАК НАЧАТЬ БИЗНЕС С НУЛЯ?
А также:
Как удвоить свою зарплату?
Как повысить эффективность бизнеса?
Что делать, если бизнес надоел?

Ведущий игры – Юрий Мороз – предприниматель с 14-летним опытом, создатель ШКОЛЫ
СВОЕГО ДЕЛА  (www.shsd.ru), автор 12 книг по бизнесу, рекламе, маркетингу, консалтингу.
 
Дополнительная информация и регистрация участников: www.adispb.narod.ru, тел.
10-999-37, 116-80-99. 

АДИ: Альтернативно-деятельностная игра – авторский тренинг Юрия Мороза, созданный
на основе Организационно-деятельностной Игры (ОДИ). 
Основатель ОДИ – Геннадий Петрович Щедровицкий – анализировал способ мышления
гениев и выделил закономерности, которые повышают уровень мыследеятельности.

Основная идея ОДИ – при помощи формальных правил повысить эффективность мышления.
В АДИ взаимодействуют 10-50 человек, так что качество мышления значительно возрастает.