Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Обзоры деловой литературы Бизнес-книга

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 325 RSS
←   Январь 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://bizbook.ru
Открыта: 18-08-2009

Автор
Виталий Мышляев

Статистика

325 подписчиков
-2 за неделю
←   Все выпуски   →

Обзоры деловой литературы Бизнес-книга Догнать зайца — лучшая книга января 2010 года


Догнать зайца: как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь

Здравствуйте. Хочу вам сообщить в срочном порядке, что

«Догнать зайца» — это отличная практичная книга, которой давно не было.

Хочу заявить, что такой сильной исследовательской работы не выходило со времен «От хорошего к великому» Джима Коллинза. Книга Стивена Спира «Догнать зайца»  стала Лучшей книгой 2009 года в номинации «Бизнес: менеджмент и лидерство» по мнению авторитетного интернет-журнала «USA BOOK NEWS»и награждена «Нобелевской премией в производстве» — премией Сигео Синго за 2009 год.

Мы также присоединяемся ко всем наградам и назначаем книгу «Догнать зайца» лучшей в январе 2010 года. 


Невиданным для книжной индустрии стал подход к написанию книги. Автор не делал книгу ради книги, а провел исследование ради открытий и описал все это. Стив исследовал компании из ряда отраслей. Причем в машиностроении он проработал в цеху рабочим около года, в общей сложности, на 30 различных площадках мира. В отличие от большинства авторов книг по менеджменту, Стивен Спир, сформулировав теорию (4 правила организации работы), не стал публиковать книгу. Он стал тестировать свои находки в других отраслях. Сначала несколько лет в непрерывном производстве (компания Alcoa) — вместе они добились выдающихся результатов, затем в системе здравоохранения (очень сложная система для управления) — также добились превосходных результатов. Т.е. он удостоверился, что то, что он обнаружил в машиностроении (дискретное производство), работает и в других компаниях. И лишь затем написал книгу, будучи теперь более уверенным в верности своей теории. Возьму на себя смелость заявить, что книга «Догнать зайца» на шаг дальше, чем «От хорошего к великому», хотя и не так красочно оформлена. 

Как и в «От хорошего к великому» каждое исследование подкреплено выводами — экстрактами успеха, их перечислением и подробным описанием как этого достичь.

Почитайте некоторые отрывки из книги:

4 способности быстродействующих организаций

Характерная особенность быстродействующих организаций быть настолько функционально интегрированными и постоянно самосовершенствующимися, инновационными и изобретательными основана на четырех взаимно дополняющих друг друга способностях. Они снова и снова будут возникать в главах 3–5 и будут детально описаны в главах 6–9. Обратите внимание, что способность 1 является ключевой для функциональной интеграции в целях обеспечения высокой эффективности, а способности 2–4 являются ключевыми для управления организацией в целях обеспечения непрерывного самосовершенствования.

Способность 1: детальное проектирование с использованием имеющихся знаний и встраивание контроля с целью выявления проблем
Быстродействующие организации хотят, чтобы работа не начиналась независимо от ее объемов и сложности, пока четко не определится самый эффективный методом решения. Способ решения проблемы встраивается в процесс. При следующем столкновении с проблемой, в этом бизнес-процессе решение уже встроено.

Способность 2: обозначение и решение проблем с целью получения новых знаний
Быстродействующие организации стремятся обнаруживать проблемы в своих системах в момент и в месте их появления. Они также стремятся сдерживать эти проблемы прежде, чем они смогут распространиться дальше, и диагностировать и удалять причины проблем, чтобы они не возникали вновь. Поступая так, они получают все более глубокие знания о том, как управлять своими системами с целью выполнения своей работы, превращая неизбежное исходное незнание в знание.

Способность 3: обмен знаниями со всей организацией
Быстродействующие организации умножают мощь своего нового знания, предоставляя его в распоряжение не только тем, кто его открыл, но и всей организации. Это означает, что когда люди начинают свою работу, они делают это с опытом (решениями и процессами приведшими к этим решениям), накопленным каждым членом организации, который когда-либо выполнял ту же самую работу. В то время как их конкуренты позволяют проблемам оставаться и распространяться на более широкие системы, потому что решения, если их вообще находят, остаются там, где они были обнаружены. 

Способность 4: лидерство через развитие способностей 1, 2 и 3
Руководители в быстродействующих организациях обязательно добиваются, чтобы работа велась регулярно как над предоставлением продуктов и услуг, так и над постоянным улучшением процессов, при помощи которых эти продукты и услуги предоставляются. Они обучают людей тому, как сделать непрерывное улучшение обычной частью их работы, и предоставляют им достаточно времени и ресурсов, чтобы заниматься этим. Таким образом, способность организации быть как надежной, так и высокоприспосабливающейся становится способностью к самосовершенствованию. Быстродействующие руководители занимают должности не для того, чтобы командовать, контролировать, править, запугивать или оценивать при помощи придуманных наборов измеряемых показателей, а для того, чтобы помочь своим организациям стать еще лучше в самодиагностике и самосовершенствовании, еще более умело обнаруживать и решать проблемы, умножая эффект путем предоставления найденных решений в распоряжение всей организации.

О причинах неудач

«Проблема, как правило, заключается не в глупых ошибках, а в очень обычном для трудолюбивых и добросовестных людей поведении»

«Большинство организаций с огромными усилиями, энергией, энтузиазмом и творчеством трудятся над созданием своих систем работы. Как только эти системы начинают функционировать, они оказываются несовершенными, а люди довольствуются постоянной болтовней о том, что все идет не так, как ожидалось или требовалось. Потом люди смиряются с некоторой долей какого-либо несовершенства, а потом и последующих. Творчество и усилия, которые были направлены на разработку грандиозной системы, теперь уходят на поиск временных обходов обнаруженных недостатков системы.»

 

Несколько слов о кризисах,
но не глобальных экономических, а в процессах работы предприятия.

В некоторых организациях процессы так плохо организованы, что даже в обычный день они регулярно порождают проблемы. И даже тогда они не сдерживаются и не решаются эффективно, а исправляются на скорую руку и потом обязательно проявляются вновь. В результате идет постоянная «борьба с пожарами» только для того, чтобы как-то выполнять задание на каждый день.

А есть организации с хорошо отлаженными процедурами выполнения работы, улучшения работы и постоянного обучения тому, как выполнять и улучшать ее дальше. Процессы описываются очень подробно и методично еще во время их разработки, а когда их используют, постоянное внимание уделяется отклонениям. Когда происходят отклонения, они фиксируются, изучаются, проблемы решаются путем быстродействующих и низкозатратных циклов получения знаний. Когда получаются новые знания, для их распространения существует общепринятый порядок. Каждая ситуация требует, чтобы люди разрабатывали и использовали системы, делились знаниями и развивали эти умения у других. А единственное различие между сбоями и кризисами – это готовность к резким отклонениям от принятых подходов. 

 

Обзор глав

В главе 1 описание понятия быстродействующией организации, чью способность постоянно быть лучше своих конкурентов недостаточно объяснить лишь манипулированием внешними обстоятельствами – конкурентов, поставщиков, контрольно-ревизионных организаций, инвесторов и так далее. 

Глава 2 более подробно описывает основополагающую проблему сложных операций, стоящую перед быстродействующими организациями. Мы подробнее рассмотрим то, как системы превращаются из простых и линейных в сложные, тесно переплетенные и сильно взаимосвязанные, и какие задачи и трудности это порождает. 

Глава 3 описывает подходы к управлению сложной работой, вызывающей всевозможные разочарования, потери и неудачи.

В главе 4 подробно описан пример (первый из нескольких) того, как можно управлять исключительно сложной работой, добиваясь выдающихся результатов.

Глава 5 показывает, как приверженность к управлению системами с уклоном в обучение привела к большому успеху ряд организаций.

Глава 6 концентрирует свое внимание на способности проектирования и эксплуатации самодиагностирующихся систем. Представляет простой и понятный формат описания процессов. А также примеры внедрения.

Глава 7 фокусируется на способности обозначения проблем в целях их сдерживания и решения. Описание, как сотрудники учатся решать проблемы и налаживать рабочие процессы, чтобы эти процессы улучшались и работники становились более квалифицированными и производительными.

Глава 8 посвящена способности применения локального опыта и знаний по всей организации. Общие выводы будут сделаны из примера распространения самых эффективных известных приемов и способов работы «высококвалифицированных работников», примера приобретения знаний и применения их на протяжении нескольких циклов разработки продукта и примера совместного решения проблем и улучшения процесса производства. Обязательным условием является то, что наряду с решением должен распространяться и опыт по его нахождению.

В главе 9 мы обратим внимание на критически важную роль лидеров в быстродействующих организациях. Как лидеры они отвечают за постановку целей и предоставление ресурсов, но они также поддерживают и другие способности, при помощи которых достигается быстродействие организации.

Глава 10 заключает наше углубленное рассмотрение примеров, как реализуются перечисленные выше четыре способности в ситуациях выхода из кризиса, таких, как внезапная потеря критически важного поставщика или закрытие важнейшего порта ввоза товаров.

Глава 11 знакомит нас с примерами реализаций описанных выше принципов.

Глава 12 свяжет воедино некоторые отдельные идеи в форме заключения

 

---
Ловил зайца
Мышляев Виталий

Бонусный счет
Проверьте ваш бонусный счет. С помощью этих баллов вы можете оплачивать любые заказы целиком или частично. 1 балл = 1 рубль
Как получать и тратить бонусы. 



Читайте также
Вы получаете эту рассылку, потому что дали свое согласие при регистрации на сайте bizbook.ru

Отписать v.mishlaev@bizbook.ru от рассылки Бизнес-книги.

(C) 2009 Салон Бизнес-книга Все честно.

Отправить письмо другу
Обновить ваш профайл
В избранное