11/ 15.06.07

Тренинг “31 июня”

30 июня (точнее, 31 июня)) мы с Виталием Колесником ведем новый тренинг. Возможно, некоторым уже известно, что 31 июня – время личной истории. Этим личным историям, планам, замыслам мы и намерены посвятить сей тренинг.

31 июня ― это тренинг о времени. Тайм-менеджмент как искусство различать, выбирать и выполнять главное, ― это средство изменить границы реального. Это способ быть в согласии со своей внутренней мотивацией и находить энергию для того, чтобы жить более полной и осмысленной жизнью.

31 июня ― это мир, где возможное и реальное на время перемешиваются, предоставляя участникам шанс по-новому взглянуть на свою деятельность и сделать богаче ее содержание, управляя формой. На тренинге вы познакомитесь с системой инструментов для управления деятельностью и научитесь использовать их на практике.

Что свойственно человеку, который следует собственному пути – знание о том, что путей (возможностей) на самом деле очень много, и следовать во всех желаемых направлениях разом – невозможно. Из-за свободы воображения, мышления и действия таким людям очень непросто выбирать. Всегда находится нечто весьма заманчивое, чего не позволяют осуществить иные, воспринимаемые как более значимые смыслы и цели.

Вспомните, кем вы еще не стали или так и не стали – нечто важное для вас. Вспомните, почему это для вас важно. С помощью тренеров, участников тренинга и периодов особого времени, которые, как вы знаете, возникают 31 июня, вы сможете ненадолго вернуться на оставленные вами позиции (которые, впрочем, вы так никогда толком и не занимали)), побывать в избранном вами месте и эпохе, и решить, как поступить с тем, что пока\ так и не произошло в вашей жизни.

Цели тренинга – помочь участникам успевать делать (а не только собираться делать) главное в своей жизни; не только начинать, но и заканчивать проекты; управлять своим вниманием таким образом, чтобы главное не исчезало из поля зрения, а повседневное не превращалось в рутину.

Методы тренинга: отработка техник управления вниманием, психологическая игра, рефлексия, обсуждение и обратная связь.

Место проведения: ИГИСП (Москва, ул. Покровка, д.31, стр.2, оф.36). Схема проезда здесь.
Тренинг ведут: Виталий Колесник, Лола Райкова.
Дата и время: 30 июня, 10:00-19:00
Стоимость участия: 3700 рублей
Записаться на тренинг: у Анны Симановой (написать письмо)

РАЗВЕДСВОДКА

О пользе «кротов» и страшных сомнениях

Избрать себе нелегкую роль «крота», работать на команду противника и при этом изображать из себя деятельного участника собственной команды - такая возможность представляется участникам открытых тренингов «Мата Хари против Штирлица». В начале игры они решают, будут ли они обременять себя двойной игрой, либо отдадут предпочтение суровой, но простой жизни разведчика – приверженца своей команды.

Изначально я думала: предугадать процент желающих выбрать ту или иную позицию, невозможно. Надо быть готовым к тому, что желающих усложнить свою игру может оказаться слишком много, и надо придумать ходы для отступления, чтобы «нормальных» игроков оказалось, по крайней мере, не меньше, чем «кротов».

Я ошиблась. Редкий участник тренинга стремится создать себе дополнительные проблемы. Побыть «кротами» готовы от силы один-два человека, не больше. Ошибка показалась мне интересной, и я решила узнать, что они об этом думают.

По словам участников тренинга, которые захотели попробовать себя в роли «крота», эта роль делает игру, происходящие на ней события и собственные действия более интересными, стимулирует игровое, творческое, нестандартное мышление, помогает воспринимать происходящее более многопланово. Ответственное участие здесь еще и в том, чтобы решать: до какой поры можно активно работать на команду, к которой принадлежишь официально, а в какой момент приходится этой работе препятствовать, чтобы помочь «своим».

Тем не менее, они единогласно заявляли, что, будь этот тренинг не открытым, а корпоративным, они едва ли сделали такой выбор. «На корпоративном тренинге следует проявлять осторожность – далеко не все поймут мои мотивы. Большинство наверняка подумает, что и на работе я тоже веду двойную игру и действую как «крот». А поскольку таких подозрений и без того хватает, лучше не давать повод усомниться в твоей лояльности и понятности для остальных». Недаром статья «Корпоративный Штирлиц» на Executive, опубликованная автором, назвавшимся Юрием Семеновым, вызвала бурное, но незатейливое обсуждение. Большинство высказываний касались того, правда это или выдумка, как разоблачать «кротов» в компании, и как мерзко осознавать, что они там могут быть.

Если взглянуть на ситуацию со стороны команд – на открытом тренинге они не проявляют особого беспокойства, что кто-то из них, возможно, работает на противника. Разумеется, они не прочь высказать друг другу свои ехидные подозрения на этот счет. Но в целом они принимают такую возможность как неотъемлемую составляющую реальности, а потому она практически не создает сложностей для их командной работы. Разоблаченный «крот» становится не врагом, а скорее, способом проверки собственного опыта и умения воспринимать ситуации неплоско, многозначно.

Известное упражнение, применяемое разными тренерами под разными названиями, суть которого в том, что один из участников намеренно создает препятствия работе группы, саботируя, провоцируя и совершая иные нехорошие поступки, помогает увидеть следующее. Имея в своих рядах подобный «раздражитель», группа выполняет задание более сплоченно и эффективно, чем при его отсутствии, когда все участники демонстрируют лояльность и «командность».

Также хорошо известно, что и многие руководители предпочитают в качестве своих помощников иметь людей, способных к противоречиям: «опереться можно лишь на то, что сопротивляется». На одном корпоративном тренинге участницу одной команды попытался завербовать представитель другой команды. Разговаривая с вербовщиком, она держалась уверенно и в то же время проявляла интерес к общению с ним. Старшего своей группы, который наблюдал за их беседой, она заверила в своей преданности команде, придерживаясь того же уверенно-уважительного стиля общения. При этом она отказалась порвать «номер телефона», оставленный ей вербовщиком. После тренинга руководитель компании назначил ее своим заместителем.

Однако, большинство людей не станут ценить положительные стороны сложного поведения и у них на это есть свои причины. Позиция «кто не с нами, тот против нас» по-своему экономна, не требует умственных и душевных усилий и производит впечатление гаранта безопасности. Потому, на мой взгляд, так нелегко разобраться с подлинными мотивами «приверженности», причинами включения ее в «систему ценностей». Хотя поклонники пирамиды Маслоу наверняка бы отметили, что приверженность приверженности рознь. Ее суть зависит от того, от того, какие потребности человек удовлетворяет своей лояльностью или ее отсутствием. А потому связь между его лояльностью и вкладом в эффективность компании не такая уж и прямая, как это зачастую кажется.

Лола Райкова

HOMO LUDENS

Концы с концами не сходятся…

А не сходятся они, стоит вам только попробовать применить на практике новую креативную технологию Омега-мэппинг.

Не могу сказать, что это обстоятельство меня огорошило. Еще до того, как состоялась очередная встреча КЛАБа – креатив-клуба Виталия Колесника – у меня возникло предположение, что Омэга-меппинг подходит для проверки не только для решения бизнес-задач. Он отлично годится для верефикации жизненных замыслов любого порядка.

Если сравнивать использование майндмэппинга и этой техники:

Майндмэппинг - это удобное "нанесение на карту" существующего замысла, идей по его развитию, проблем, возможностей, ресурсов, целей и задач. Получается такое наглядное и детальное представление о замысле (или о мечте:))

Но стоит продолжить работать над замыслом, пытаясь свести воедино "ветки дерева" – концы с концами – и тут обнаруживаются большие дыры в задуманном проекте, зачастую не просто технологические.

Есть омега-мэппинге с его четырьмя этапами такой маленький пунктик (между вторым и третьим этапами), эдакая загвоздочка для креативных мозгов, с удовольствием рождающих идеи и проекты.

Если вы хотите развить существующий бизнес, чтобы он приносил вам деньги без вашего непосредственного участия, а при этом весь ваш бизнес построен на вашем профессионализме, вашем личностном вкладе, вашем видении? И вдобавок вы не хотите ни от кого зависеть? Майндмэппинг предложит вам немало возможностей по развитию, а на омега-мэппинге они начнут стопориться, поскольку вы не решили более глубоких вопросов касательно вашего замысла. Принципиальных, так сказать.

Вы хотите уйти из компании, чтобы начать свой бизнес, но при этом сохранить хорошие отношения с руководством, поскольку участвуете в интересном проекте этой компании и не хотите этого участия лишиться? Омега-мэппинг, если вы сможете отнестись к нему искренне и серьезно, вынудит вас поразмышлять о том, какую проблему стоит разрешать на самом деле.

Вам необходимо сделать свой тренинг живым и мотивирующим, какой бы странной не была спущенная сверху тема и обусловленность мотивации участников? Но ведь у вас, при вашей тренерской загрузке, просто нет времени на то, чтобы оживлять каждый новый тренинг… И так далее.

А вообще, я очень люблю фрилансеров. В том числе за их нереальные мечты. И за личный профессионализм, от которого они почему-то стремятся избавиться, начитавшись «мотивирующих» книжек о том, как стать миллионером, обесценивающих их компетентность и талант специалистов.

У этой нерешаемой задачи должно быть какое-то решение. Думаю, в конце концов эти концы все же сойдутся.

P.S. Гендерный аспект данных техник. Между прочим, мужчины думают, что все эти мэппинги не для женских мозгов… И почему-то участникам встречи было очень важно это отметить. Впрочем, конструктивно действующий ведущий высказал предположение: все то, что мужчины вырисовывают на бумаге, женщины без проблем рисуют у себя в голове. Причем сразу и целиком. Возможно он прав, я не знаю…

ПОРТСИГАР. Оружие опытного агента

Правила пунктирной переписки

Автор Лола Райкова
Авторские права защищены

Обсуждая с противником ваши договоренности в письменной форме, вы можете оказать на него дополнительное манипулятивное воздействие следующим образом.

Допустим, в ваших письменных переговорах есть четыре пункта для обсуждения. Вы отсылаете вашему противнику послание № 1, в котором с различной степенью внятности излагаете свои позиции относительно каждого из них.

Противник в ответ присылает письмо с вопросами по каждому из пунктов, пытаясь уточнить неясные места и выразить свою позицию по каждому из вопросов.

На это письмо вы реагируете посланием № 2. Исходя их того, какие из четырех пунктов представляются вам наиболее важными, составьте ответ, отреагировав как можно положительней на два из более важных пунктов (например, на пункты 2 и 4), и как можно отрицательней (преступайте границы вежливости, стремясь тем самым ввергнуть противника в состояние шока или по крайней мере озадачить) на два менее важных пункта (например, 1 и 3).

Можно поступить и наоборот, отреагировав положительно на менее важные – главное в том, чтобы разбалансировать и разорвать целостную картину, системное восприятие противника, превратив его во фрагментарное, и переставить акценты его внимания.

Противник в ответ присылает письмо, в котором старается развить как можно позитивнее ваши договоренности по пунктам 2 и 4, чтобы компенсировать неловкость от высказывания в этом же письме своего недоумения от вашего текста по пунктам 1 и 3.

На это письмо вы реагируете посланием № 3. Здесь вы просто игнорируете недоумение противника и вообще не обсуждаете пункты 1 и 3, будто их и не нет вовсе. Зато продолжаете развивать пункты 2 и 4, используя выгодные для вас условия, предложенные вашим противником в состоянии шока.

Противник в ответ присылает письмо, в котором закрепляет достигнутые договоренности по пунктам 2 и 4. При этом он либо вообще не затрагивает пунктов 1 и 3, либо делает это крайне осторожно, либо, не выдержав, совершает на вас наезд.

В этот момент стоит устроить личную встречу с противником, носящую «случайный характер». Во время этой встречи как бы невзначай поддержите позицию противника по пунктам 1 и 3 и быстро исчезнете из общения. Другой вариант – выскажите поддержку его позиции третьему лицу, но таким образом, чтобы противник об этом узнал. У противника должно сложиться впечатление, что вам нравится эта его позиция по пунктам 1 и 3.

Важно, чтобы его впечатление о том, что вы против его позиции по пунктам 1 и 3 столкнулось с его же собственным впечатлением о том, что вы полностью одобряете его позицию. Его внимание сфокусируется на том, как увязать друг с другом эти впечатления. Поскольку второе приятнее, есть вероятность, что он станет подгонять под это впечатление свою позицию по пунктам 1 и 3, приведя ее в тот вид, который вас вполне устраивает.

ВЕСТИ С ФРОНТА

И вновь про ценность идей

Российских специализированных компаний, целенаправленно ведущих конкурентную разведку для своих клиентов, немного, может быть, несколько сотен, в то время как в США их многие тысячи. Конкурентная разведка работает с источниками информации, которые делятся на первичные и вторичные. Вторичные: все, что доступно в онлайновом или офлайновом, платном или бесплатном режимах. Первичные: поставщики, маркетинговые и исследовательские фирмы, работавшие или работающие с компанией-объектом, ее дистрибьютерами, клиентами.

Но что же, собственно, пытаются узнать компании о своих конкурентах, и какую информацию о себе они предпочитают скрывать? Парадокс в следующем: компании ищут маркетинговые данные, а прячут финансовую информацию. «От разведчика прячут цифры, а ему нужны идеи»...

По словам менеджеров разных компаний, внимание к маркетинговой информации объясняется просто – на ее основе можно создавать свое конкурентное преимущество. Она дает возможность прогнозировать развитие рынка, на основе этих прогнозов планировать объем производства и сбыта, делать аналогичные конкурентам рекламные кампании либо, что более ценно, пытаться использовать их идеи в своих целях и т.п. «Знать информацию о планах развития конкурентов нужно до того, как эти планы реализованы, - говорит Руслан Ардовский, президент компании «РиМ», возлагающий задачи по сбору информации о конкурентах на маркетинговые подразделения своей фирмы. Человек, который занимается маркетингом в моей компании, должен быть в курсе, какие будут рекламные кампании у конкурентов, новые услуги, кто где открывается, кто на какие рынки выходит и собирается выходить».

Финансовая же информация нужна, по мнению опрошенных менеджеров, лишь время от времени. Например, если принимается решение о выходе на рынок и необходимо быстро определить норму прибыльности, структуру затрат, цену входа на рынок и т.д. А также если нужно доставить неприятность конкуренту, сдав его внутреннюю информацию в широкий доступ или соответствующим органам и т.д. Очевидно, именно поэтому большинство защищает финансовую информацию: ее раскрытие больнее всего может ударить по компании. «Когда у меня спрашивают срок окупаемости проекта, я говорю 12 лет», - говорит владелец крупной компании, пожелавший остаться неизвестным, «Хотя реально это может быть 4-6 лет. Иначе будет слишком много желающих начать работать на этом рынке».

Причин слабой защиты маркетинговой информации несколько. Во-первых, по мнению менеджеров, это практически невозможно сделать. Маркетинговые данные так или иначе попадают в руки внешних организаций: при планировании рекламных акций рекламное агентство за некоторое время до проведения акции знает ее подробности.

О проводимых фирмой исследованиях знают исследовательские и консультационные фирмы, а эта информация дает возможность понять, о чем думает и что планирует для себя заказавшая исследование контора. «Зачем спрашивать у кого-то напрямую о его планах, когда можно гораздо деликатнее выяснить это у третьих лиц: поставщиков, агентов, подрядчиков, клиентов и т.д.», - говорит Руслан Ардовский.

Во-вторых, многие компании недооценивают важность маркетинговой информации. «Сегодня как никогда ценны новые маркетинговые идеи», - считает Кирилл Жвалов, эксперт консалтинговой компании Guerrilla.ru. «А реализовать их можно за разные деньги и не всегда большие, что подтверждает активное развитие партизанского и радикального маркетинга».

По материалам статьи Марии Евневич («Деловой Петербург», №2035)