10/ 06.06.07

РАЗВЕДСВОДКА

ШПИОНСКИЕ ИГРЫ

Семнадцать мгновений корпоративной весны

Новый фронт нового бизнеса

Фильмы и сериалы о шпионах, разведчиках, противостоящих друг другу секретных службах и тайных организациях, способны на многое. Во-первых, они вкрадчиво указывают нам на наши таланты и нереализованные возможности. О том, что, быть может, и у нас есть необъяснимая интуиция, изощренный интеллект и сила духа. Во-вторых, они осторожно приближают нас к реальности, где существование на пределе – это форма жизни. И эту жизнь, обстоятельства которой противоречивы, амбивалентны, непредсказуемо изменяются и порой предательски разрушают наши планы, приходится постоянно переосмысливать. Иначе не получится влиять на ситуацию, изменять положение вещей и ход событий. В-третьих – даже если «в конце все погибли» – сопричастность героям подзаряжают нашу целеустремленность и состязательность. А если повезет – и наше чувство юмора.

И, в-четвертых, все эти «Семнадцать мгновений весны», «Никита», «Секретные материалы», «Матрица», не без ехидства, и далеко не всегда в лоб напоминают нам о нашей работе, о родной организации. Смотришь очередную серию про «Первый отдел», а там и генеральный директор – совсем как вчера на совещании, и директор по персоналу – с хорошо знакомой «пронзительной» улыбкой, и отношения между ними как всегда – никак не сойдутся и не разойдутся, и прочие сложные переплетения мотиваций и компетенций тоже присутствуют. Руководство ведет борьбу с вышестоящим руководством, отделы сражаются друг с другом, сотрудники воюют и друг с другом, и с руководителями. Интриги плетутся, романы заводятся, альянсы создаются, одно плавно перетекает в другое. И при этом все герои – профессионалы своего дела и этим делом страшно заняты. (У наиболее отчаявшихся, вероятно, ассоциации с собственной работой скорее вызовут триллеры с монстрами и маньяками; у индивидуальных предпринимателей – детективы; у исследователей и аналитиков – передачи о мире животных. Но это уже частности.)

Время движется, а черно-белые Штирлиц с Мюллером по-прежнему наши герои, в том числе и в профессиональном плане. Цветные, технологичные, продвинутые в навыках и любимые детьми Терминатор и Человек-паук их не догонят. Приоритеты этих героев неактуальны. Детская увлеченность продуктом, и подростковая – технологиями, конечно, помогли бизнесу на прежних этапах его развития; но теперь основные баталии разворачиваются на информационном и инновационном фронтах; и здесь как нельзя кстати приходится «архетип» шпионажа со своими ресурсами. Новые внутренние акценты рождают соответствующие внешние формы. Инновационный шпионаж, дезинформирование конкурентов и клиентов, сеть как средство влияния и контроля, отделы безопасности, пробивание через базу, вербовки хэдхантеров, засекреченность внутренняя (целой картины не знает никто, информация поделена между отделами и сотрудниками, строго дозирована, а нередко и намеренно запутана) и внешняя (отфильтрованные данные в справочниках и на сайтах, отсутствие табличек на зданиях и на дверях офисов) – организации, порой сами того не ведая, поигрывают в спецслужбы.

Востребованность Штирлица можно объяснить еще и большим количеством точных, прагматичных и мотивирующих комментариев Юлиана Семенова. «Семнадцать мгновений весны» и последующие их продолжения не претендуют на звание «Настольной книги руководителя». Эту книгу, как личное оружие, предпочтительнее держать в сейфе или под подушкой. Она вполне может сработать недостающим ресурсом для бизнес-игрока, когда прочие интеллектуально-эмоциональные источники вдохновения по какой-то причине перестали работать.

Игра за линией фронта

« - Но в случае целесообразности игра может оказаться не игрой, а более серьезной акцией? – спросил помощник шефа разведки.
- По-вашему, игра – это несерьезно? Игра – это самое серьезное, что есть в мире. Игра и живопись. Все остальное суетно и мелко, - ответил Черчилль. Он лежал в постели, он еще не поднялся после своего традиционного дневного сна, и поэтому настроение у него было благодушное и веселое».

Тысячи организаций из года в год заказывают игры для своего персонала. Игра используется как важная составляющая практически в любом тренинге, будь то командообразование, переговоры, управление, продажи, презентация или что-либо еще. Чтобы как-то увязать легкомысленный игровой жанр с претенциозными целями и задачами заказчика, затейники тренингов выстраивают затейливые обоснования. Основной аргумент – в процессе игры моделируются ситуации, близкие к реальным, развиваются навыки, отрабатываются технологические цепочки, процессы взаимодействия, сплачивается команда. Несколько реже встречаются утверждения, что игры развивают креативность, учат находить решения и делать открытия.

Есть, однако, в заказе на игру и более тонкие нюансы. Порой, заказывая одну игру для сотрудников, руководство предпочитает играть совсем в другую. Или хочет, чтобы посредством игры персонал научили не играть, а скорее соблюдать правила. Самому же руководству жить по правилам скучно, но и без правил утомительно; потому себе оно оставляет самый увлекательный вариант: игру по правилам и без правил одновременно. Как мы заметили в ходе проведения тренинга «Мата Хари против Штирлица», наиболее «проактивную» позицию занимают предприимчивые по духу руководители и управленцы, именно они стремятся при первой возможности действовать не по правилам, а поперек правил, создавать новые, непредусмотренные линии в заданных сюжетах.

За внешне схожими играми может стоять разный умысел. Грубо говоря, игры делятся на «религиозные» («политические»), преследующие конкретные цели в рамках заданной системы координат (системы идеологии) – сформулированных убеждений, критериев, представлений, принципов и подходов, на которые организация опирается в своем развитии; и «креативные», где имеют место неангажированная предприимчивость, риск экспериментирования, свобода мышления и действия, личностная проявленность.

«Штирлиц, когда ночью, да и то изредка, позволял себе чувствовать себя Исаевым, рассуждал так: что значит быть настоящим разведчиком? Собрать информацию, обработать объективные данные и передать их в Центр – для политического обобщения и принятия решения? Или сделать свои, сугубо индивидуальные выводы, наметить свою перспективу, предложить свои выкладки? Исаев считал, что если разведке заниматься планированием политики, тогда может оказаться, что рекомендаций будет много, а сведений – мало. Очень плохо, считал он, когда разведка полностью подчинена политической, заранее выверенной линии… Также плохо, думал Исаев, когда разведка тщится подчинить себе политику. Идеально, когда разведчик понимает перспективу развития событий и предоставляет политикам ряд возможных, наиболее, с его точки зрения, целесообразных решений».

Иногда «симуляционные», «имитационные», «деловые», «ситуационные» игры, известные своей полезностью и практичностью, вдруг оказываются подделками уже потому, что слишком тесно смыкаются с реальностью, с решением конкретных и близких компании задач, не оставляя пространства для «зоны ближайшего развития». Когда роли и ходы в игре заранее заданы, у участников нет ни желания, ни возможности придумывать новое. В таких обстоятельствах не придет в голову совершать подвиги – выходить за свои пределы, сплачиваться с надоевшими коллегами, творить невероятное. Для этого нужна неизведанность, опасность, критичность ситуации. Порой, чтобы создать такие условия, и придумывать ничего не надо – достаточно уже существующих корпоративных интриг и привидений. Разумеется, здесь есть риск, что ситуация выйдет из-под контроля – и это запросто может обеспокоить и руководство, и самих участников, которые не преминут в трудный для них момент упрекнуть тренера в легкомысленности. В этом плане креативная игра на основе отвлеченного сюжета сохраняет свою ресурсность, но более безопасна.

Еще один сложный аспект креативной игры – ее «некомандность». В самом деле, сплоченная команда без выскочек и еретиков – это атрибут игры религиозной, где достигаемый результат известен и теоретически обоснован. Оборотная сторона сплоченной команды, на которую принято сетовать последнее время – это нежелание членов команды принимать личную ответственность, отсутствие инициативы, подавление частных мнений и предложений самой командой (дабы не тормозили процесс достижения результата), либо сверху (дабы не вели подрывную деятельность). Тем не менее, креативная игра – отнюдь не удел одиночек. Это самостоятельность, удачно вписывающаяся в интересы компании. Взаимодействие независимо думающих и действующих профессионалов, где личная проявленность и навык смыслообразования оказывается востребованнее, нежели общность целей и коллективная подписка на запланированный результат.

«Штирлиц отводил в своей будущей работе роль и для Шлага. Он только не решил еще для себя, как целесообразнее его использовать.
Штирлиц никогда не гадал наперед, как будут развиваться события – в деталях… Штирлиц беседовал с математиками и физиками, особенно после того, как гестапо арестовало физика Рунге, занимавшегося атомной проблемой. Штирлиц интересовался, в какой мере теоретики науки заранее планируют открытие. «Это невозможно, - отвечали ему. – Мы лишь определяем направление поиска, все остальное – в процессе эксперимента».

В разведке все обстоит точно так же. Когда операция замышляется в слишком точных рамках, можно ожидать провала: нарушение хотя бы одной заранее обусловленной связи может повлечь за собой крушение главного. Увидеть возможности, нацелить на себя ту или иную узловую задачу, особенно, когда работать приходится в одиночку – так, считал Штирлиц, можно добиться успеха с большим вероятием».

Такого мнения Штирлиц придерживался в отношении стратегического планирования. Вот еще несколько его полезных замечаний по поводу других бизнес-навыков:

Штирлиц о переговорах

***

«Однажды на приеме в советском посольстве на Унтер-Ливден Штирлиц, беседуя вместе с Шелленбергом с молодым советским дипломатом, хмуро – по своей обычной манере - слушал дискуссию русского и шефа политической разведки о праве человека на веру в амулеты… В веселом споре этом Шелленберг был, как всегда, тактичен, доказателен и уступчив. Штирлиц злился, глядя, как он затаскивает русского парня в спор.
 «Светит фарами, - подумал он, - присматривается у противнику; характер человека лучше всего узнается в споре. Это Шелленберг умеет делать, как никто другой».
- Если вас все ясно в это мире, - продолжал Шелленберг, - тогда вы, естественно, имеете право отвергать веру человека в силу амулета. Но все ли вам так уж ясно? Я имею в виду не идеологию, но физику, химию, математику…
- Кто из физиков или математиков, - горячился секретарь посольства, - приступает к решению задачи, надев на шею амулет? Это нонсенс.
 «Ему надо было остановиться на вопросе, - отметил для себя Штирлиц, - а он не выдержал – сам себе ответил. В споре важно задавать вопросы: тогда виден контрагент, да и потом, отвечать всегда сложнее, чем спрашивать…»
- Может быть, физик или математик надевает амулет, но не афиширует этого? – спросил Шелленберг. – Илы вы отвергаете такую возможность?
- Наивно отвергать возможность. Категория возможности – парафраз понятия перспективы.
 «Хорошо ответил, - снова отметил для себя Штирлиц. – Надо было отыграть… Спросить, например: «Вы не согласны с этим?» А он не спросил и снова подставился под удар».

***

 «Слава Богу, что Мюллер вышел. Это он сглупил, дав ему время на раздумье. Никогда не надо давать время на раздумье, если считаешь собеседника серьезным противником. Значит, Мюллер, у тебя самого не сходятся концы с концами».

Штирлиц об эмоциональном интеллекте

***

«…Разведчик, если он оказывается в средоточии важнейших событий, должен быть человеком бесконечно эмоциональным, даже чувственным – сродни актеру; но при этом эмоции обязаны быть в конечном счете подчинены логике, жесткой и четкой».

Штирлиц о креативе и рекламе

***

«Однажды Штирлиц, больше всего любивший раннюю весну, сказал Плейшнеру:
- Скоро литература будет пользоваться понятиями, но отнюдь не словесными длительными периодами. Чем больше информации – с помощью радио и кинематографа – будет поглощаться людьми, а особенно подрастающими поколениями, тем трагичней окажется роль литературы. Если раньше писателю следовало уделить три страницы в романе на описание весенней просыпающейся природы, то теперь кинематографист делает это с помощью полуминутной заставке на экране. Ремесленник показывает лопающиеся почки и ледоход на реках, а мастер – гамму цвета и точно найденные шумы. Но заметьте: они тратят на это минимум времени. Они просто доносят информацию. И скоро литератор сможет написать роман, состоящий всего из трех слов: «Эти мартовские закаты…» Разве вы не увидите за этими тремя словами и капель, и легкий гудок паровоза – вдали, за лесом, и тихий смех гимназистки, которую юноша провожает домой, сквозь леденящую чистоту ветра?».

Штирлиц и Мюллер о коммуникации

***

«Лицо Штирлица сейчас стало сине-бледным не потому, что он понимал, какие ждут его муки, скажи Кэт о нем. Все проще: он играл ярость. Настоящий разведчик сродни актеру или писателю. Только если фальшь в игре грозит актеру тухлыми помидорами, а неправда и отсутствие логики отомстят писателю презрительными усмешками читателей, то разведчику это обернется смертью».

***

«Обергруппенфюррер, вы осторожно глянули на часы – они у вас отстают на семь минут. Я люблю открытые игры – со своими во всяком случае.
Мюллер хмыкнул:
- Я всегда жалел, что вы работаете не в моем аппарате. Я бы уже давно сделал вас своим заместителем…
Мюллер снова посмотрел на часы: теперь он сделал это не таясь. «А профессионал он первоклассный, - отметил Мюлллер. – Он понимает все не через слово, а через жест и настрой. Молодец. Если он работает против нас, я не берусь определить ущерб, нанесенный им рейху».

Штирлиц и Шелленберг об инновационной и кадровой стратегии

***

«Шелленберг был равным противником, и в вопросах стратегии его было обойти трудно, скорее всего – невозможно. Но, присматриваясь к нему, Штирлиц отметил любопытную деталь: интересные предложения своих сотрудников Шелленберг поначалу как бы и не замечал, переводя разговор на другую тему. И только по прошествии дней, недель, а то и месяцев, добавив к этому предложению свое понимание проблемы, выдвигал эту же идею, но теперь уже как свою, им предложенную, выстраданную, им замысленную операцию. Причем он придавал даже мельком брошенному предложению такой блеск, он так точно увязывал тему с общим комплексом вопросов, стоящих перед рейхом, что никто и не заподозревал его в плагиате».

***

«Понятно, - вдруг осенило Шелленберга. – Он кокетничает, наш партийный лидер. Мы это называем «ликвидацией». Он это называет «изоляцией». Значит, меня следует изолировать, а Мюллера сохранить. Собственно, этого я и ожидал. Занятно только, что они оставили в списке Кальтенбруннера. Хотя это можно понять: Мюллер всегда был в тени, его знают только специалисты, а Кальтенбруннер теперь широко известен в мире. Его погубит честолюбие. А меня погубило то, что я хотел быть нужным рейху. Вот парадокс: чем больше ты хочешь быть нужным своему государству, тем больше рискуешь; такие, как я, не имеют права просто унести в могилу государственные тайны, ставшие тайнами личными. Таких, как я, нужно выводить из жизни – внезапно и быстро…».

Ресурсное смешение жанров

Смысл разведывательной деятельности, ее цели и задачи таковы, что она в меньшей степени, чем другие виды деятельности, подвержена влиянию каких-либо систем убеждений, паттернов, туннелей реальности. Не поддается она и оптическому обману под названием «причинно-следственные связи». Эта неподатливость – вовсе не этическая установка, а условие творческой работы с информацией, идеями, гипотезами и прочим интеллектуальным материалом. Шаблоны и фильтры сознания могут запросто отсечь важные сведения, сделать их недоступными для восприятия. Либо исказить ценную информацию, подстроить ее под нужный или привычный формат. Собственно, этим в дальнейшем занимается корпоративная религия, интерпретируя полученные разведданные нужным, с точки зрения политики, образом.

Оттого, столкнувшись с интригами, заговорами, слухами, скелетами в шкафу, привидениями, Религиозный и Креативный руководители по-разному воспримут эти явления. Религиозный руководитель отнесется к ним как к инфекции (как известно, привидения, интриги и слухи заводятся даже в самых стерильных организациях, поскольку их вирус можно обнаружить в организме каждого человека). Он либо будет с этой инфекцией бороться – уничтожать очаги заражения, делать прививки персоналу, либо постарается держаться от нее подальше, чтобы не заболеть. А Креативный руководитель не преминет воспользоваться образовавшимся энергетическим ресурсом, превратив его в мотивирующий фактор. В то время как другие руководители учатся на тренингах продавать сотрудникам свои идеи, планы и проекты и рассказывать байки (тренинг по сторителлингу Марка Кукушкина), Креативный руководитель без лишних усилий преображает скелеты и заговоры во внутренний пиар; а порой и во внешний.

Не удивительно, что среди шедевров деловой литературы все больше книг, которым либо автор захотел придать легкий приключенческий уклон, либо такой уклон им придает читатель независимо от того, был ли такой умысел у автора (интервью с Борисом Вольпе, директором по маркетингу компании SAP: «Художественные произведения читаю редко, считаю, что серьезные книги по бизнесу более богаты идеями и настоящими эмоциями». «Элитный персонал», №45 2005г.). Смешение на первый взгляд мало сопоставимых жанров само по себе является ресурсом. Оно используется и в житейской практике - интуитивно, и в теории доктора де Боно, считавшего полезным образовывать «случайные союзы» (вроде «бюджет и палеонтология», «подбор кадров и шпионаж», «работа и зарплата») и затем использовать их в поиске решений для творческих задач и незнакомых проблем (вместо поиска «правильных» решений).

Роберт Моррис, ведущий рецензент деловой литературы на Amazon, перечисляя свои любимые и регулярно перечитываемые книги по менеджменту (Harvard Business Review, ноябрь 2005), советует корпоративным лидерам наряду с ними прочитать «Илиаду» и «Одиссею» Гомера, «Антигону» Софокла, Новый Завет, «Юлия Цезаря» Шекспира, «Убить пересмешника» Харпер Ли, а также Миллера и Уайта. Любопытно, как бы мог выглядеть подобный список – «книг, которые могут изменить жизнь» - предназначайся он российским корпоративным лидерам и руководителям. Я непременно предложила бы включить в него книжки про Штирлица.

Лола Райкова

ИГРА

Знакомство под стрессом

© Автор текста Лола Райкова
Авторские права защищены

Возможные цели этого задания – активное знакомство и взаимодействие участников, разогрев, коммуникативные и переговорные навыки, наблюдательность, рефлексия, анализ и оценка участников и группы в целом.

Состав участников: группа до 14 человек.

Инструкция:

Ведущий предлагает участникам сесть в круг. Сам ведущих находится вне круга, в руках у него пара погон (или иной предмет – например, шарф или фуражка).

Задача: участники должны по очереди расспрашивать друг друга, стремясь разузнать как можно больше информации о своем собеседнике – как вербальной, так и невербальной. Время для расспросов ограничено, но конкретно не задано – этим распоряжается ведущий. По своему усмотрению он выбирает одного из участников и он кладет погоны ему на плечи – это сигнал, что тот может выбрать себе собеседника и начать задавать ему вопросы. Спустя какое-то время он так же произвольно перекладывает погоны на плечи любого другого участника. Кому сколько времени ведущий отведет для разговора – неизвестно.

В конце упражнения ведущий предлагает участникам рассказать, кому что удалось узнать, и поделиться своими наблюдениями о себе, о своем собеседнике, и других наблюдаемых ими диалогах.

Примечания:

1. Ведущий может уточнить, что именно надо разузнавать о собеседнике.
2. Задание можно выполнять, исходя из реальности – разузнавая «правду» о человеке; либо исходя из игровых ролей – задавая вопросы и отвечая на них от лица отыгрываемых персонажей.
3. Активная позиция может быть только у «собирающего информацию», но его собеседнику можно также предложить задавать встречные вопросы с теми же целями.
4. В качестве «собирающего информацию» должен выступить каждый участник.
5. Количество расспрашиваемых им собеседников варьируется в зависимости от размера группы. Маленькая группа позволяет ведущему устроить расспросы всех всеми, в большой достаточно, если за время упражнения у одного и того же «собирателя» состоится разговор с одним или двумя собеседниками.
6. Стоит пояснить, что помимо вербальной информации следует обращать внимание на позы, жесты, мимику собеседника, его интонацию и манеру речи. И разумеется, в целом на его личностные особенности и навыки.
7. Обратную связь участников на упражнение можно увязать с информационно-обучающими блоками тренинга.

ВЕСТИ С ФРОНТА

Антитроянская бдительность – часть корпоративной культуры

Современный промышленный шпионаж имеет мало общего с тем, что можно увидеть в кинофильмах про Джеймса Бонда. Но реальность такова, что его объемы растут, а бизнес все чаще оказывается под угрозой.
По данным международной ассоциации Institute of Directors (IoD), сегодня у владельцев бизнеса шанс стать новой жертвой шпионажа велик как никогда раньше. Около 60% участников проведенного IoD опроса так или иначе пострадали от воровства. Здесь имеется в виду как электронная, так и традиционная его разновидность. 14% заявили, что стали жертвами интернет-преступлений.
Недавно израильской полиции удалось пресечь действия распространителей троянских программ, использовавших их для осуществления промышленного шпионажа. Разработали и распространяли вирус жители Лондона супруги Хефрати. Их деятельность по выведыванию закрытой информации простиралась в самые разные области – от мобильной связи до импорта автомобилей. Виновные были арестованы после того, как вирус был обнаружен в системах одного из израильских операторов мобильной связи.
Директор консалтинговой компании по вопросам безопасности Ayers & Associates Боб Айерс (Bob Ayres) говорит, что у шпионажа есть бесчисленное число форм и вариантов. Он привел один пример, когда банк потерпел серьезные убытки после того, как внутри его расширенной системы IT-защиты был обнаружен вирус. "Сначала подозревали, что программу в систему принес один из консультантов со своего ноутбука, - рассказывает Айерс. - Но позже консультант был оправдан. Дальнейшее расследование показало, что на должность уходящего на пенсию управляющего директора было два претендента: директор по информационным системам и финансовый директор. Мы сумели определить, что финансовый директор принес в систему вирус, чтобы дискредитировать своего конкурента".
Каким же образом компании могут обезопасить себя от последствий шпионажа, будь его виновником внешние конкуренты или внутренние недоброжелатели? В первую очередь, организации прибегают к установке необходимых программ, защищающих корпоративные IT-системы. Однако в случае с угрозой со стороны самих сотрудников организации ведущую роль по предотвращению неприятных инцидентов могут взять на себя HR-специалисты.
По мнению экспертов, как и в случае с Хефрати, шпионы часто используют «троянских коней» - программы, которые устанавливаются в компьютерную систему и позволяют хакерам наблюдать и даже контролировать ее. Попасть в корпоративную систему такая программа может несколькими путями, в числе которых съемные USB-устройства, например флэш-карты и портативные плееры.
Проведенный опрос с участием представителей 250 британских компаний показал, что больше половины из них не контролируют использование подобных устройств на рабочем месте. Чтобы избежать возможных, связанных с этим неприятностей, HR-специалистам следует совместно с IT-отделом донести до сотрудников последствия их действий.
По мнению Эндрю Уилсона (Andrew Wilson), менеджера проектов Information Security Forum, дело не только в том, чтобы составить соответствующие корпоративные правила.
"Единственный способ заставить сотрудников задуматься о вопросах безопасности лежит в изменении их поведения, что подразумевает изменения в корпоративной культуре, - говорит он. - Этого редко удается добиться с помощью внутренней рассылки или листовок, подложенных каждому работнику на коврик для мышки. Нужно, чтобы инициатива продвигалась с самой верхушки организации».
HR-менеджер может вписать защиту собственности компании в список должностных обязанностей каждого сотрудника и уделить этому пункту особое внимание во время процедуры ежегодной оценки продуктивности его работы, советует Ричард Старнс (Richard Starnes), директор по аварийным ситуациям компании Cable & Wireless. По его мнению, строгое соблюдение установленных правил безопасности следует подкреплять бонусами и повышением зарплаты.
 www.hrm.ru (по материалам Personnel Today)