Вопросы и ответы: отсутствие цели

В данном выпуске собрана переписка с очень интересным человеком. Его зовут Алексей (имя, конечно же, изменено).

Первое письмо:

Вопрос:

Добрый день Владимир, у меня есть проблема, у меня нет цели, и я не могу ее придумать, найти, вычитать и.т.д. Выход есть? Что делать?

С уважением

Ответ:

Придумывать ничего не надо. И искать тоже ничего не надо. И вычитывать тем, более ничего не надо.

Рекомендация:

Идите Вы в направлении зарабатывания собственных денег.

Идите Вы в направлении роста и совершенствования собственного профессионализма.

Займитесь собой.

Вы никому не нужны на этой земле. Это аксиома. Вообще никому. Даже собственной матери.

Матери Вы нужны, чтобы она могла обслуживать свой материнский инстинкт. Материнский инстинкт «защиты и заботы», больше и сильнее самой матери и она его не осознает и ничего с ним сделать не может. Она может только выбрать объект, т.е. Вас, как предмет для реализации и обслуживания собственного инстинкта. И это все для того, чтобы заглушить голос инстинкта в самой себе. Голод – это тоже инстинкт. Инстинкт – это программа, это вирус для использования человека без учета его мнения.

Хорошо написанная программа? Люкс!

Полезная программа? Факт.

Вы и людям нужны только в меру того, что они могут от Вас получить и только. Как только от Вас не возможно будет ничего получить, т.е. Вы станете бесполезными, о Вас тут же забудут. Моментально.

Идите в направлении своих самых больших ближайших денег.

Понимать ничего не надо. Думать не надо. Надо идти. Понимание придет позже.

А когда Вы доберетесь до промежуточной станции под названием «Профессионализм = Богатство» потребность в понимании может отпасть сама собой. Нужно просто идти.

Будда сказал так: «Цель – это путь, а путь – это цель»

Лучше не скажешь. В этой фразе ищущие насчитали более пятисот смыслов, а открыть эту фразу в себе смогли лишь мудрецы.

«Мудрых жизнь ведет, а умных тащит»

Не нужен никому тот, кто сам себе не нужен.

Никто не заботится о том, кто сам о себе не заботится.

Никто не помогает тому, кто сам себе не помогает.

Нужен всем тот, кто сам себе нужен. Кто пользуется собой и своей жизнью. П-о-л-ь-з-у-е-т-с-я. Т.е. извлекает пользу, т.е. выгоду.

Все заботятся о том, кто сам о себе заботится.

Все помогают тому, кто сам себе помогает.

Займитесь наконец-то собой. Столько времени уже потеряно. Пока не поздно займитесь собой.

Станьте богатым профессионалом.

Остальное, как понимание придет значительно позже.

Кстати, может оказаться так, что это все не возможно понять в принципе. Но это можно попробовать и убедиться во всем этом на собственном опыте.

Жизнь это поезд, в котором есть вагоны СВ, купейные, плацкартные и общие. Поезд едет для всех без исключения, но одни едут в СВ, а другие в общем вагоне, но самое важное, что тамбуры не закрыты и переходить из вагона в вагон – возможно!!! Нужно только встать и пойти. А билеты в поезд вымышлены и иллюзорны. Места в вагонах все время освобождаются.

Рекомендация

Делать нужно только то, что легче всего получается, но делать это изо всех сил и брать за это, за свой труд и мастерство огромные деньжищи. Чем больше, тем лучше.

Письмо второе.

Домашнее задание по тренингу в …

Добрый день Владимир.

Итак, на тренинге мы изучали.

(Опубликован только фрагмент письма)

А) Злонамеренности менеджера – не существует. Есть несоответствие текущих целей: компании, руководства и менеджера.

Б) При просьбе объяснить – отстраняемся – посылаем «в вечность» - далее, не объяснять, а информировать. Здесь все же возникает вопрос, я не объясняю, а информирую. И тут же, задаю вопрос менеджеру о том, какого опыта ему не хватает для выполнения, и что он готов сделать, чтобы реализовать задание.

В) В голове у менеджера каша и по старому делать уже нельзя, а нового ему ни чего не дали. Идет делать, и делает ошибки.

Г) Что подразумевается под словом "информировать"? и Какой объем информации менеджеру дается?

Д) Я сделал следующее: я написал три основных критерия, при соблюдении которых менеджер сам может принимать решение, не приходя ко мне с вопросами "как мне лучше сделать". Критерии:

◦Максимально возможная прибыль от данной сделки.

◦Максимальная удовлетворенность клиента от данной сделки.

◦Желание клиента работать с нами в будущем после данной сделки.

Если эти условия выполняются, тогда сам делай и ко мне не приходи.

Далее.

Е) Игра по правилам и без.

Ж) Мнение менеджера-это чушь. Экспертное мнение предоставленное по запросу - супер. При принятии решения мнение менеджера не учитывается.

З) Компромисс с менеджером – это начало расставания с менеджером.

И) Изменяем правила работы в зависимости от планов и взглядов компании на будущее.

К) Несоблюдение договоренностей с менеджером освобождает от ответственности. Вопрос: если я один раз поменял условия, во второй раз менеджер просто перестанет мне доверять и перестанет выполнять договоренности со своей стороны, «Он же не выполняет, и я не буду?»

Л) Один менеджер одна функция.

М) Матрица приоритетов менеджеру навязывается и закрепляется выплатой зарплаты по результатам.

Н) 10 приоритетов, с учетом которых я принимаю решение. "Я" должно стоять на первом месте только через него принимаются все решения, хочу ли Я этого, что Я получу от этого. Сферы жизни изменчивы, а вот приоритеты нет.

О) Подразумевание – это смерть.

П) Просьбы и предложения. Просьбы подчиненных не выполняем, а переводим их в предложения. Выявляем, на какой стадии зрелости находится сотрудник, в зависимости от этого принимаем решение, что с ним делать: и с ним, и с его предложением.

Р) Практика: Отстроить механизм управления организацией. Написать на бумаге то, что хозяину интересно знать о той или иной службе.

С) Возник вопрос: У меня до этого дня не были описаны бизнес процессы на бумаге, вопрос до какой глубины необходимо их описывать? К примеру: Менеджер получил заявку, заполняет форму заявки, с описанием фирмы и контактных телефонов он идет в ОМТС и отдает эту заявку........... и.т.д. Или достаточно только описание основных процессов? От чего это зависит?

Ответ:

Ответы и комментарии будут также соответствовать литерам вопросов.

А) Факт, что злонамеренных менеджеров не существует. Некоторые «злючки», конечно же, все еще попадаются. Но это скорее «они не ведают, что творят», чем стремление погибнуть под обломками своей же карьеры.

Злонамеренность убивает в первую очередь того, кто злонамерен. Все начинается с себя. И если такое все-таки случается, то это скорее исключение из правил, но не само правило. Ибо, стремящийся убить себя, с себя и начинает. А уж после факта своей профессиональной смерти, он уже никому причинить вреда не может.

Так, ничего особенного, в воздухе носится только запах «разлагающегося тела его карьеры, профессионализма и мастерства». И как только этот запах начинает достигать Вас, нужно аккуратно удалить «бездыханное тело» из компании.

Текущее несоответствие целей компании, руководства и менеджеров возникает каждый божий день. Это факт. Но это нормально. Так и должно быть. Так и задумывалось изначально. (Ну, коль скоро так уже есть. По факту. :)

Цели компании все время уточняются в соответствии с внутренним текущим содержанием и ситуацией на рынке. Цели руководства все время уточняются в соответствии со своим внутренним текущим содержанием и в соответствии со складывающимися обстоятельствами. Цели менеджеров все время корректируются в соответствии с их текущими желаниями и вновь поступившими задачами и запросами.

Процесс управления компанией – это и есть непрерывный процесс уточнения целей и согласования усилий. Но так всегда и было. В этом и заключается «ведение за собой». Лидерство – это не подавление чужой воли, а «намагничивание интересов» управляемых к всеобщей и обоюдной выгоде. Выгода – это когда всем выгодно. А когда хотя бы одному не выгодно – это уже конкуренция, а конкуренция иссушает и уничтожает.

Б) Все верно. Дополнений нет.

Запрос со стороны менеджера на объяснение – это управленческий вампиризм. Управленческий вампиризм – это вампиризм (захват и бесцельное удержание) внимания и времени руководителя. Информирование помогает в том, что помогает пробудиться желанию, которое отвечает за чувство хозяина, т.е. за самость.

Управленческое правило гласит – не нужно контролировать того, кто сам желает. Информирование помогает выявить пробелы в навыках и умениях менеджера, который и будет выполнять порученное.

Информирование результативнее объяснений.

В) Делают ошибки все. Безошибочных людей не бывает.

Просто нужно снизить процент ошибок, а за это отвечает смысл и технология. Если с мотивацией (читай со смыслом) все в порядке, тогда нужно переходить к технологиям и «лечить» самый опасный участок этой технологии – т.е., технологию и этапы достижения целей, а также технологию исполнения текущих заданий.

Г) Информировать означает поставить в известность, причем таким образом, чтобы менеджер поступал в соответствии с полученной им информацией. Т.е. корректировка его действий производится им же самим по ходу самого своего действия.

Первая управленческая ситуация.

Руководитель: - Эй, эй. Там дальше яма.

Подчиненный: – Да, ладно тебе.

Руководитель: - Ну, как знаешь.

Подчиненный: - Ой, … …. Ой – ой – ой. Извините меня, пожалуйста. Простите за то, что не послушал Вас сразу. Помогите, если Вам не сложно.

Вторая управленческая ситуация.

Руководитель: - Эй, эй. Будь аккуратен.

Подчиненный: - На чем заострить свое внимание?

Руководитель: - Впереди пропасть, в которой может погибнуть твоя карьера, твое мастерство и профессиональная репутация.

Подчиненный: - Ок. Что нужно сделать?

Руководитель: - Сфокусироваться на этом …, и на этом …

Подчиненный: - Будет сделано. По выполнению доложу.

Руководитель: - Информировать меня только по отклонению от хода исполнения.

Подчиненный: - Ок. Результат будет.

Первая ситуация содержит конкуренцию, вторая ситуация содержит сотрудничество и доверие.

По объему информированности.

Чем меньше, тем лучше. Но здесь нужно не переборщить в меньшую сторону. Лучше придерживаться математической формулировки: «необходимое и достаточное». Лучше не скажешь. Перекормленный всегда хуже недокормленного. Это факт. Нюх теряется.

Нюх к результату теряется.

Работа должна быть сделана при минимуме затраченных ресурсов. В этом и заключается эффективность, которая отвечает за результат, полученный кратчайшим путем и изящным способом.

Д) Приходить менеджер к руководителю все равно должен и обязан, для того чтобы проинформировать его, согласовать планы и получить корректировки. Но поощрять нужно только тех менеджеров, которые предлагают руководителю себя и свои идеи, а не тех, кто все время спрашивает и прячется за умностью сказанных ими слов и написанных отчетов.

Е) Играть по правилам подчиненных – однозначный проигрыш для всей компании. Это факт.

Ж) И да, и нет.

Мнение менеджера учитывается при принятии руководителем решения с учетом своих собственных интересов, как человека и как руководителя.

Мнение менеджера не учитывается когда идет корректировка задач и целей, стоящих перед компанией.

За корабль отвечает кормчий. Эта логика существует испокон веков. За битву и за армию отвечает полководец. Ничего нового в этом нет.

З) Компромисс – это вообще не очень удачная штука для того, кто принимает решение, а компромисс с подчиненным – это начало противостояния, которое рано или поздно приведет к войне. А тот, кто занят внутренними распрями – всегда знатная добыча для внешнего охотника, т.е. потенциального конкурента. Нет необходимости внутренними корпоративными распрями самостоятельно подготавливать место на рынке для рождения своего же конкурента.

И) Правила работы корректируются в соответствии с фактически достигнутыми результатами. Правила работы – это неосознаваемые привычки менеджеров, т.е. бывшие предписанные корпоративные регламенты. Правила работы – это очень емкая тема, чтобы в процессе ответов на эти вопросы, ее затрагивать. Обратимся к данной теме позже. Иначе не хватит ни времени, ни бумаги.

Будущее каждой лошади – это частный случай жизни ее наездника.

Это нужно принять и согласиться с этим. Иначе жизнь превратится в ад, и тогда, к сожалению, гибель лошади гарантирована.

Будущее каждого подчиненного – это частный случай жизни его руководителя. Экономически состоятельные подчиненные возможны только в случае экономической состоятельности их руководителя. Выгода взаимна. Заботиться об интересах компании, и об интересах ее руководителя – выгодно.

К) Ну, и что!?

Бог все время меняет всему миру правила игры: и с природой, и с экономикой, и с ценами, и с политической полярностью мира, и с природными катаклизмами, и все время демонстрирует всем хрупкость мира. И что? И что теперь? Очень много ли людей задумываются над тем, что та морковка, на которой они плавают в этом супе жизни, сварится вместе с ним же и, причем, в одно и то же время?

Ну, меняет Вам бог все время правила. Ну, и.

Вы что, верить в него перестаете? Или можете от него избавиться?

Менять правила для менеджеров нужно. Обязательно.

Иначе не вырастут будущие хозяева, готовые ко всему. Хозяева корпораций. Хозяева ведомств. Хозяева служб. Хозяева министерств. Хозяева стран. Хозяева континентов. Хозяева своих судеб (как им кажется). Правила нужно изменять корректно.

Нужно брать пример с создателя. Он меняет хозяевам правила, ну, что бы не расслаблялись, и хозяева, в свою очередь, как эстафету, передают это дальше и меняют менеджерам правила, ну, что бы те тоже не расслаблялись. Популяция должна быть тренированной и готовой к выживанию, даже в немыслимых условиях. Изменение правил делает популяцию внимательной, гибкой, цепкой и сильной.

Во время войны срабатывает невидимый закон жизни – резкое размножение популяции для восстановления уже потерянных представителей. Связь времен не должна нарушаться и правила писаны для всех. Без исключения. Смерть любит и уважает жизнь за свою собственную востребованность и возможность быть явленной. Таковы правила.

Л) Один менеджер – одна функция. Это аксиома бизнеса.

Вопрос заключается не в множественности функций менеджеров. Функций может быть хоть тысяча.

Но.

Но, очередность и содержательность функций не должна зависеть от выбора менеджера. Это важно.

Предписание хорошо уже тем, что оно существует и устанавливает последовательности.

М) Выплата заработной платы определяется правилами фокусировки внимания менеджера на результатах работы. На чем фокусируем внимание – за это и нужно оплачивать. Иначе результаты начнут таять.

Н) Сферы жизни не определены, в жизни человека, а вот на приоритетность выбора человека сильно влияет его субъективный опыт. Это факт. Никто не знает следующей сцены жизни, но нужно приготовиться делать то, что потребуется. Будущее не определено. И может быть всё. Именно поэтому возможно всё. И именно поэтому можно всё. Но, как ранее замечалось, нужно не все.

Отсюда, способность удерживать приоритет и есть одна из основных полезных привычек, создающая результативных людей.

О) Подразумевание – это еще не смерть. Это то, что приводит к тому, что может наградить человека чувством радости от иллюзий. Иллюзия отбирает внимание, но иллюзия – это пустоцвет. Цветение есть, а плодов нет.

Подразумевание – это игнорирование контекста. Подразумевание – это игнорирование деталей. Подразумевание – это рассеянное внимание. Подразумевание – это когда предыдущий опыт важнее будущего результата.

П) Просьбу можно и нужно перевести в предложение.

Просьба, обычно, учитывает только интересы просящего, причем за счет того, у кого просят. Предложение, обычно, учитывает и интересы того, кому предлагают.

Полностью описать и предоставить технологию перевода просьбы в предложение смогу в очном тренинге, а для подписчиков рассылок могу сказать лишь следующее.

Технологических подходов перевода просьбы в предложение - масса:

- попробуйте доказать обратное;

- метод попарного сравнения альтернатив;

- прогностический метод;

- метод двух столбцов интересов;

- сценарный метод;

- …

Но, как верно описано, в любом случае нужно учитывать уровень зрелости подчиненного.

Р) Найти то, что нужно хозяину – это трудно, но возможно.

Сначала рассмотрим данный подход со стороны подчиненного.

Для того, что бы отыскать, что же на самом деле нужно хозяину, нужно стать таковым. А это не просто. Начать думать как хозяин, ой как не просто. Это же, ответственность на себя нужно научиться брать и жить с ней, ну, с этой ответственностью и что-то с ней потом делать.

Теперь можно рассмотреть данный подход со стороны руководителя.

Для того, что бы разобраться, что же Вам надо от этого подразделения, сначала нужно разобраться с тем, а на что это подразделение свое основное рабочее время затрачивает. Прохронометрируйте затрачиваемое время и сопоставьте это с теми целями, которые задекларированы, как приоритетные для этого подразделениями. Если совпадает – все хорошо и ничего корректировать не нужно. Если просматривается разновекторность, тогда нужно вторгаться в текущий рабочий процесс и корректировать его.

После этого можно начинать формировать традиции, регламенты и правила, а уже после этого подходить к вопросу показателей деятельности. После всего этого трех-четырех месячная обкатка системы, шлифовочные корректировки и «доводки по месту». И вот тогда уже довольно длительное время, к подразделению можно не прикасаться.

С) Бизнес процессы – это то, что не нужно трогать до момента пока не станет очевидным их нерезультативность. Факт.

Описывать бизнес процессы нужно, чтобы разобраться во всех «подразумеваниях»:

- «Почему Вы так делаете?»

- «Ну, типа, а мы так думали, что …».

Деталировать бизнес процессы нужно до уровня существующих у менеджеров поведенческих привычек. Если привычка у менеджеров сформирована и она устойчива, и Вас удовлетворяют результаты такого поведения, - это означает, что глубже «разбивать» процессы и подпроцессы на более мелкие операции уже не стоит.

Остальные вопросы по бизнес процессам при личной встрече этой осенью.