Рассылка закрыта
При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Малый бизнес" на которую и рекомендуем вам подписаться.
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
Служба Рассылок Городского Кота
Новости "Планеты КИС" (КОРПОРАТИВНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ) http://kis.pcweek.ru/kis Выпуск 22 от 05/04/00 + + + Холдинги: Серия четвертая. Благородная роль "нищеты" Елена Монахова Слушая профессиональных консультантов, невольно завораживаешься их уверенностью в правильности произносимых тезисов, поддаешься обаянию манер и начинаешь искренне верить в проектируемое ими светлое будущее. И в целом это правильно, ведь их основная задача - придать блеск целям, увлечь за собой. Однако мир состоит не только из блеска. Где-то рядом непременно гнездится "нищета" реальной жизни (кто бы увидел без нее весь этот блеск?). Единство и борьба противоположностей как раз и рождает стимул к развитию, о котором не раз писали классики. В предыдущих частях "Сериала 2000" (http://kis.pcweek.ru/kis/win/holding.html) фундамент под холдинги подводили больше "теоретики" - специалисты, которым положено знать как "должно быть". Сегодня в противовес им вступает в разговор представитель "теневой стороны" - человек из реального сибирского нефтяного холдинга. Виктор Мельников (forsaken_asu@mail.ru) имеет более чем двадцатипятилетний стаж работы в "нефтянке", и хотя сейчас занимается проблемами АСУ, прекрасно представляет и технологические и политические аспекты этой отрасли. Ему не раз приходилось защищать бизнес-планы по АСУ в своем объединении и задумываться над особенностями и технологией консолидации и управленческого учета в вертикально-интегрированных компаниях (ВИК). Его мнение о целесообразности холдинговых структур разительно отличается от высказанных ранее. А его представления об актуальных задачах автоматизации нефтяных компаний в какой-то мере могут быть техническим заданием на ИСУП для вертикальных холдингов. Сила - в нормативах и оценке эффективности затрат - Что же это за президент холдинга, если он не знает функций холдинга? Ведь с точки зрения здравого смысла сначала должна возникать функциональная необходимость холдингов, а из нее уже определяться способ управления ими. Просто в нашей стране многие холдинги образовались не от необходимости, а на основе директивных постановлений. Поэтому сначала никто не думал, что придется еще и управлять всей этой махиной структур. Не ставилась цель определить и построить систему управления холдингом, прежде чем его учреждать. Это очевидный факт. Насколько мне известно, до сих пор еще нет даже единой постановки задачи по системе управления холдингами. Консультанты любят из работы по структурированию предприятия делать загадки, наворачивая выражения "реинжиниринг" или "оптимизация бизнес-процессов", ничего не говоря об их сути. У меня создается впечатление, что просто никто и не понимает, что за этим в действительности стоит. Однако, даже простой анализ калькуляции затрат и видов выпускаемой продукции, работ, услуг по подразделениям в организации способен ответить на вопрос: какие подразделения необходимы, а какие можно сократить. Можно даже ответить на вопрос, какие новые подразделения нужно организовать для повышения производительной работы предприятия - это прежде всего нормативные отделы по нормированию всех видов затрат на основе консолидированной учетной политики предприятия. Что касается вертикально-интегрированных структур и холдингов, то у меня отрицательное мнение об их эффективности. Я считаю, что организационным структурам уровня НГДУ (нефтегазодобывающее управление) необходимо было дать свободу действий. Объединения (с массой входящих в них организаций) изжили себя и были неэффективными еще в СССР. А сейчас объединение является сдерживающим фактором в развитии нефтяной отрасли. Как организационная структура "Объединение" это паразитическое звено. Ведь есть прецеденты и самостоятельных НГДУ (хотя самостоятельность они получили, конечно, благодаря существовавшим тогда связям в правительстве). Тем не менее, этот пример говорит, что можно было бы идти и по такому пути. (Правда, неясно, что при этом делать с генеральными директорами и многочисленными номенклатурными работниками объединения.) Эффективность структуры доказывается очень просто. Ежемесячно в НГДУ собираются затраты и объемы работ по подразделениям. Структура затрат определяется учетной политикой предприятия. Определяем калькуляцию затрат по каждому подразделению с произведенными при этих затратах объемами работ. Понятно, что любое лишнее подразделение в НГДУ сразу же высветится тем, что оно или не произвело никаких работ при сделанных затратах или результаты сделанных работ не использовались при производстве продукции и не являлись услугами для других подразделений, участвующих в производстве продукции в организации. Свойство организации проявляются во взаимоотношениях составляющих его подразделений - это оказание взаимоуслуг друг другу, принимать или оказывать услуги, работы при выпуске основной продукции. В целостной организации нет автономных подразделений, не подчиняющихся данному свойству. Это главное свойство организационной структуры. Из этого свойства можно анализировать эффективность работы всей организации. Объем и номенклатура оказываемых услуг, работ в организации, следовательно, должны отслеживаться и быть унифицированными, т. е. подразделения внутри организации должны понимать друг друга. Аналогично и для ОАО - организации в ОАО должны понимать друг друга. Это второе свойство организаций. Более того, можно оценить, если захотеть, эффективность затрат каждого подразделения на единицу произведенной продукции, работ, услуг другим подразделениям и, следовательно, определить необходимость в данном подразделении. Для этого существуют соответствующие методы. Другое дело, что постепенно сокращается число специалистов, способных проводить такие анализы, а главное образуется дефицит специалистов в верхних эшелонах, нуждающихся в таком анализе и от которых зависит организация таких подразделений для решения подобных задач. К примеру, целесообразно организовать нормативно-исследовательские отделы. Им было бы чем заняться! Например, существующие затраты по услугам на спецтехнику явно завышены, а произведенные работы и услуги цехов КРС, ПРС в НГДУ тоже не соответствуют чрезмерным затратам этих цехов. Образующиеся "бумажные" объемы работ не обеспечены выпускаемой продукцией, а следовательно, деньгами. Вот и образуется перекос в зарплате: вспомогательные цеха получают (именно получают, а не зарабатывают) больше, чем основные подразделения. В структуре НГДУ несложно определить минимально необходимый логический перечень подразделений и оконтурить объемы работ и затраты. Если выйти на уровень объединения и постараться также с помощью калькуляции себестоимости и объемов произведенных работ каждой организации оценить их эффективность или производительность работ, то сама административная структура объединения не может быть оценена, как необходимое производственное звено. За что оно получает деньги? За формирование суммарного бизнес - плана по организациям, входящим в объединение, по затратам, работам, услугам, объему выпускаемой продукции ? Но ведь каждая организация представляет свой бизнес-план в ОАО на основе своих возможностей. В ОАО эти цифры суммируют и выдают результат в холдинг (что, впрочем, могли бы делать и в самом холдинге). На живом примере Приведу пример из жизни. В 1998 г. Совет директоров НК "Роснефть" принял концепцию построения вертикально-интегрированной компании. Что это должно подразумевать? На мой взгляд, прежде всего разработку модели или системы управления ВИК, которая включает в себя следующие разделы - доходная часть, расходная часть и модель генерирования экономических сценариев. Расходная часть включает в себя - бурение скважин, собственно добычу и вспомогательные работы по добыче, транспортировка нефти, расходы на переработку. Доходная часть - результаты реализации нефти и продуктов ее переработки. Все эти разделы подразумевают определенную структуру входной и выходной информации, наличие модели преобразования входа в выход с получением запланированных экономических результатов или генерация экономических сценариев для выработки решений (как долгосрочных, так и краткосрочных). Элементами управления ВИК являются: бухгалтерский учет, производственный учет, система управления всеми организационными структурами ВИК. В понятие бухгалтерский учет входит создание единой унифицированной системы бухгалтерского учета с унифицированной справочной информацией, которая ежедневно синхронно обновляется во всех организациях. В справочную информацию входит: единый план счетов в компании, единый справочник статей затрат, единый справочник материалов с классификацией материалов по аналитическим счетам, единый номенклатурный справочник основных средств с шифрами и нормами амортизации, и тому подобное, что истинно объединяет совокупность организаций в единую компанию. Сейчас же нефтяная компания - это чаще всего неуправляемое сборище организаций, не имеющее общей системы управления. Осуществляется квазиуправление на телефонном уровне, которое выживает только за счет богатства природных недр. При сокращении добычи сырья, пусть даже в два раза, можно гарантировать, что компания развалится, но при этом высшие управленцы ничего не потеряют. В этом и причина их равнодушия к созданию работоспособной и эффективной системы управления + + + Выскажите свое мнение по обсуждаемым нами вопросам -- пишите на kis@pcweek.ru. Спасибо всем, кто присылает письма. Ведущий рассылки: Сергей Бобровский + + + Полные тексты статей, Форумы и другие материалы -- на сайте http://kis.pcweek.ru/kis Архив рассылки -- на странице http://subscribe.ru/archive/comp.soft.others.planetakis/ = = =
|
http://www.citycat.ru/
E-mail: citycat@citycat.ru |
| В избранное | ||
