ПРЕСС - Предпринимательское Собрание А ля Гер, ком а ля Гер...
А ля Гер, ком а ля Гер... Автор: Сергей ПИЧУРИЧКИН
Книга Светланы Сивец «На войне как на войне» - это все же не роман. Но там есть всего понемногу: и от драмы, и от трагедии, и от детектива. Заголовок привлекает. Подзаголовок все объясняет: «Не дайте персоналу разрушить ваш бизнес». Оказавшись в поле зрения сотрудников редакции, книга не могла не попасть на страницы нашего журнала. На чьей стороне автор, становится понятно еще из аннотации. В отличие от большинства
американских книг по работе с персоналом книга Светланы Диссоновны с этим самым персоналом расправляется, как говорят на сленге, «чисто конкретно». Сайту «ВРЕМЯ - ДЕНЬГИ» Светлана Диссоновна попыталась объяснить то, что она думает по поводу названной темы.
- Ваша книга «На войне как на войне. Не дайте персоналу разрушить ваш бизнес» с самого заголовка говорит о конфликте между руководителем и работниками организации.
- Проблема не в конфликте руководителя и работника. Более того, по
моему мнению, такого конфликта просто не может быть, поскольку они «плывут в одной лодке». Вопрос в том, кого вы везете в своей лодке - обезьяну или человека. В связи с нашим историческим опытом работник не всегда понимает важность работы руководителя. Настолько, например, насколько пассажир самолета осознает роль командира корабля и не препятствует его работе, заботясь о своей жизни.
- Возможно ли вообще построение без конфликтной организации?
- Возможно, но так же, как жизнь человека
без простуды: при условии профилактики. В данном случае - профилактики системных конфликтов.
- Вы не стесняетесь в выражениях, разумеется, в рамках приличий, приклеивая «ярлыки» работникам предприятий. Это негативное переживание личного опыта или результат многолетних наблюдений и выводов?
- Во-первых, и это существенная поправка к вашему вопросу, я квалифицирую не работника, а схему поведения в связи с нахождением кого угодно в определенной структурной позиции организации, основанное
на определенных персональных данных работника. Моноконфликтером, например, со всеми вытекающими последствиями можно быть в семье или моноконфликтером может быть целый город в структуре страны, разумеется.
Подход, основанный на теории позиционного прогнозирования, позволяет спокойнее относиться и иной раз по иному оценивать неэтичное, с точки зрения общепринятых стереотипов, поведение. Возьмем пример известных людей в условиях репрессий 1937 года. Очевидно, что личный фактор не влияет на основные
направления поведения, а создает только его эмоциональную окраску. Люди, поставленные в определенные позиционные и структурные условия, по-другому просто не могут себя вести.
Представьте пятилетнего малыша, которого родители оставили одного дома на несколько дней. Девочка это или мальчик, блондин или брюнет, толстый или тонкий, активный или не активный, какой садик посещает - роли не сыграет, а результат будет примерно одинаков во всех случаях. И, что самое важное, заранее прогнозируемый...
Сегодня наши достаточно квалифицированные интеллектуальные кадры направляют свои усилия не в том направлении, и «пролетают мимо» своих феноменальных шансов только потому, что не могут понять и принять новых условий и правил игры.
На позиционное поведение, где человек ведет себя как актер во время исполнения роли, обижаться или переживать нелепо. Надо изменять позиционные условия и менять линию поведения - менять сценарий.
- Вы являетесь ректором Института управления и
подготовки персонала «Соинформ». Определить вкратце существенное отличие Вашей методики обучения от других методик обучения персонала?
- Если обучение катанию на фигурных коньках начать с рассказа о победах других, затем выучить наизусть все даты соревнований, после изучить конструкцию конька и анатомию тела, а затем тренер покажет то, что умеет он - боюсь, спортсмен никогда не встанет на лед и не научится кататься. Поэтому - сначала на лед, а потом подсказка тренера, как лучше использовать свое
тело и коньки для достижения различных результатов, опираясь на знания конструкции конька, своего тела и историю чужих побед. Но спортсмен должен чувствовать лед под ногами, а не учебник в руках.
Игре на фортепиано можно тоже учиться по-разному. Можно быстро вызубрить пару мелодий и блеснуть на ближайшем концерте. И всю жизнь играть только эти мелодии на всех семейных тусовках. А можно тренироваться использованию и применению инструмента: научиться читать с листа, играть на слух, виртуозно
перебирать клавиши, играть, сочинять, подбирать мелодии, то есть научиться использовать технологию игры на фортепиано.
Поэтому мы учим тому, как разбудить мозг, учим применять знания, а не тренировать память. Научиться думать, а не запоминать.
- Перечислите семь-десять качеств, которыми должен обладать идеальный работник? Наверняка, для каждого руководителя понятие идеального работника будет включать разные качества.
- Думаю, что в основном почти все руководители в своих
мнениях совпадут относительно идеального работника. Это работоспособность, обучаемость, достаточный интеллект, чтобы правильно оценивать собственные обязанности и права, навык применения своей квалификации в новой организации, независимость, целеустремленность, отсутствие коллективных стереотипов, желание добиться успеха.
- Какие системы оценки квалификации работников существуют в Вашем институте?
- Различные. И все они основаны на теории позиционного прогнозирования. Работник должен
вписываться в организационную структуру - это основа его успешного развития совместно с организацией. Обычно, когда подбирают новых артистов в труппу театра или музыкантов в музыкальную группу, то интуитивно используется этот же принцип. Хороший артист может не «вписываться в формат» группы, а для группы это одно из основных условий успеха.
- В своей книге вы нередко сетуете на то, что многим руководителям достались по наследству «советские кадры». Да и сами руководители советской эпохи нередко
остаются у руля. Неужели в советской кадровой системе не было ничего хорошего?
- Я констатирую этот факт, поскольку он является основополагающим в сложившихся условиях парадоксальной безработицы - когда одновременно работодателю не хватает кадров, а работнику - рабочих мест. Изменились условия работы и для руководителя, и для работника. Кто этого не осознал, тот вынужденно будет проигрывать. Очевидно, что такой показатель, как «текучесть кадров», который определял успешность руководства в СССР,
ушел в небытие.
- По поводу советской кадровой практики.
- Допустим вас из команды шахматистов, где вы являетесь сильнейшим и перспективнейшим игроком, перевести в команду футболистов, не объяснив при этом правил игры. Какие чувства по отношению к вам будут испытывать тренер команды и игроки, если вы при этом вместо того, чтобы разобраться в условиях игры, будете демонстрировать на футбольном поле свои умения по работе с шахматной доской и требовать привилегированного положения за свои
достижения? Практика советского распределения кадров, жесткой внеправовой привязки к предприятию с помощью партии, комсомола и профсоюза была хороша, если стоит задача удержания и учета трудящихся за государственный счет, независимо от успешности их профессиональной реализации. А если их надо содержать и кому-то придется зарабатывать для этого деньги, то такая практика не подходит. Данную тему я подробно раскрываю в своей второй книге «Технология карьеры или как много мы знаем и мало понимаем».
Работник, не понимающий экономический закон потребления и спроса, неэффективно реализующий себя в качестве продавца своей квалификации, в итоге теряет свой товар - квалификацию. Поскольку в процессе ожидания достойной его зарплаты и отсутствия хоть какой-нибудь работы, а, следовательно, практики применения специалиста, квалификация полностью нивелируется. Давайте разберемся, как реализуется сегодня этот процесс взаимоотношений, иначе говоря, купля-продажа квалификации. Кто до сих пор не хочет признавать
себя продавцом или обслуживающим персоналом этого сложного товара - собственной квалификации? Конечно - это наш российский работник, специалист, кадр, тот самый человек, который как бы ищет работу для своей квалификации, то есть фактически ищет покупателя (потребителя) квалификации - работодателя, но об этом не догадывается. При этом он находится в постоянном неустанном поиске - активно ищет и не может найти работу (работодателя). А работы - навалом. Только не той, которую вам хотелось бы выполнять, а той,
которая требуется, в связи с потребностями потребительского рынка, участниками которого мы все являемся.
- Кухарка не может управлять государством. Такой вывод напрашивается по прочтении вашей книги. Но можно ли научить кухарку быть шеф-поваром? Или рожденный ползать все-таки, никогда не полетит?
- Если кухарка будет учиться и успешно окончит обучение на шеф-повара, в том числе в виде самообразования, а также применит знания на практике, то она будет иметь квалификацию шеф-повара и
будет шеф-поваром, а не кухаркой. А кухарка, если будет настаивать на собственной значимости, основанной на ее кухаркости, так и останется кухаркой.
- Прекрасный ответ. Думаю, понятия «кухаркости» не хватает многим руководителям для характеристики некоторых своих шеф-поваров. На ваш взгляд, что эффективнее - брать в организацию новичков и «затачивать» под себя или воспользоваться уже обученными на прежних местах и в прежних организациях кадрами?
- И то, и другое. При условии, что
специалисты позиционно подходят организации и имеют позитивный опыт применения квалификации.
- Очень часто руководителю, ставящему на профессионализм, приходится заглушать голос милосердия в своей душе. Какую позицию лично вы занимаете в аналогичном споре? И как быть с теми руководителями, кто держит у себя сотрудников из-за жалости и прочих человеческих чувств?
- Увольнять таких руководителей и направлять их работать заместителями Матери Терезы. А голос милосердия заглушать не надо.
Надо просто изменить стереотипную установку и жалеть того, кто с вами вместе поднимает глыбу работы и, уважая и ценя их труд и сотрудничество с вами, не вешать им на шею дополнительный необоснованный груз.
- Теория позиционного прогнозирования. Можете вкратце изложить ее суть? Можно ли изучать ее самостоятельно, или это специальная методика? Где можно с ней познакомиться? Что лежит в ее основе? Кто является основателем? Какие основные цели ставит методика?
- Вкратце и популярно суть
теории изложена в двух книгах - «На войне как на войне. Не дайте персоналу разрушить ваш бизнес» (для руководителей) и «Технология карьеры, или Как много мы знаем и мало понимаем» (для работников). Короче не получится, поскольку разрабатываю «Теорию позиционного прогнозирования и методики ее применения» в самых различных сферах - в семье, на работе, в политике, в различных организационных структурах (формальные и неформальные организации, группы людей, города и страны) долгие годы.
- Вам
наверняка приходилось самой сталкиваться с проблемой нехватки кадров. К какому выводу вы все-таки пришли: лучше один специалист за 1000 долларов или 10 специалистов по 100 долларов?
- В такой постановке вопроса не нужен ни тот, ни другой. Возьму только того, кто понимает, что работодатель не печатает денежные знаки по желанию работника. А также того, кто понимает, что обеспечение рабочего места стоит денег и ожидание адаптации работника на новом рабочем месте также имеет затраты, того кто
понимает, что работа с профессионалом повысит ценность его квалификации, а затем реализованная ценность в виде дохода организации обеспечит и его доход. Жаль, что 80 лет СССР стерли из памяти дореволюционную российскую практику - детей отдавали в подмастерье к мастерам, чтобы обеспечить их достаток в будущем.
- Существуют самые различные курсы по мотивации сотрудников. Какой же мотив является наиболее значимым для качественной работы сотрудников? Неужели все-таки деньги стоят на первом месте?
- У всех по-разному, в зависимости от позиционной ситуации в семье, в профессии и т.п.
- Короля делает свита. Может ли все-таки глупый, голый, ограниченный король собрать вокруг себя свиту профессионалов и добиться выдающихся результатов? Или эта ограниченность короля в любом случае только маска, за которой скрывается истинный профессионал, прикрывающийся имиджем Иванушки-дурачка?
- Кто определил короля как глупого, ограниченного и голого? Он голый, потому что не совпадает с
общепринятыми представлениями о короле? Потому что не носит мантии? Тогда не соглашайтесь на работу у голого - идите к одетому. А если и тот в итоге, по вашему мнению, окажется голым, то, может быть, перед тем, как делать такие выводы вспомнить Крылова. Про зеркало и лицо, которое оно отражает...
«Нет повести печальнее на свете, чем повесть о Ромео и Джульетте», - написал однажды классик, и летучее это выражение стало приговором для всех влюбленных. «Отцы и дети - вот конфликт всех времен и
народов», - неожиданно заметил другой классик. И с ним многие согласились. Многие, но не все. «Мне бы ваши проблемы, - тяжело вздыхает современный руководитель, закрывая оба тома и открывая папку с приказами. - «Начальник и подчиненный», - вот о чем романы писать надо. А вы ерундой страдаете.»
К проблеме - начальник и подчиненный можно относиться по-разному. Самое расхожее: ты - начальник, я - дурак. И фига за спиной. Мол, «я вам покажу Кузькину мать». Мы собрали несколько мнений на эту тему.
Несколько методов решения проблемы. Несколько советов и наблюдений. Скорее всего, разговор на этом не закончится. Тема-то - вечная...
Справка ВРЕМЯ-ДЕНЬГИ Светлана Диссоновна Сивец - доктор юридических наук, кандидат экономических наук, член-корреспондент Международной академии информатизации, лауреат международной премии конкурсной программы «Новые научные технологии» (стратегический менеджмент, «Теория позиционного прогнозирования»). С 1989 года - ректор Института управления и подготовки
персонала «Соинформ».
Из книги С. Сивец «На войне как на войне. Не дайте персоналу разрушить ваш бизнес»: Не надо уподобляться обезьяне, которая знает, как использовать мобильный телефон: видела, что его люди в лапах держат. Но она умнее людей, потому что использовала телефон с большим толком - для колки орехов, и была убеждена, что может еще всех научить, как это правильно делать. Учитесь! Люди!
Один Бог ведает, что происходит с амбициями подчиненных, когда они хотят и не могут
получить у руководителя отчета или хотя бы понятных им объяснений о том, почему надо выполнять распоряжения таким образом, как требует руководитель. Четко и быстро выполнить приказ самолюбие не позволяет.
Вы хотели бы, чтобы врач по время проведения вам процедур или операции отвлекся от работы, потому что начал с вами советоваться о дальнейшей стратегии поведения операции, подробно рассказывая о том, что он сейчас делает? Нет. Потому что вы не специалисты в медицине? А в менеджменте, как и в политике - все «ленинские кухарки», все специалисты, знающие, как управлять. Потому что наблюдать за работой менеджера со стороны так же легко, как за футболистами, бегающими по полю - легко и понятно, пока сидишь
на трибунах или перед телевизором. И чем профессиональнее работа, тем легче ее наблюдать.
