Изменения в налогообложении и бухучете от "Контур аудит"

ОГЛАВЛЕНИЕ

Вступление.
Немного идеологии.
План действий.
Первый этап: Обследование.
Часть I: Описание существующей ситуации:
- структура предприятия;
- бизнес - процессы (движение товаров (материалов, продукции, работ, услуг),
денег и документов)
- схема деятельности предприятия.
Часть II: Постановка управленческих задач.
Часть III: Выработка мероприятий по изменению:
- методики учета;
- структуры, бизнес-процессов и схемы деятельности
- для решения поставленных задач.
Часть IV: Описание оптимизированных:
- структуры предприятия;
- бизнес процессов;
- схемы деятельности предприятия;
- методики учета.
Часть V: Выбор программы и составление технического задания для ее настройки.
- выбор программного средства;
- согласование формата технического задания и его составление.
Часть VI: Составление плана-графика работ со сметой:
- сроки и стоимость проведения изменений структуры, бизнес-процессов и схемы
деятельности;
- стоимость программного обеспечения (нового или модернизации имеющегося);
- стоимость аппаратного обеспечения (нового или модернизации имеющегося);
- сроки и стоимость работ внедрению программного обеспечения:
- настройка;
- обучение персонала работе с настроенной программой;
- тестирование произведенных настроек;
- отладка настроенного программного средства.
Второй этап: Внедрение.
Часть VII: Проведение изменений структуры, бизнес-процессов и схемы деятельности.
Часть VIII: Работа с программным обеспечением.
- Настройка программного обеспечения в соответствии с составленным техническим
заданием;
- Обучение персонала работе с программным обеспечением;
- Тестирование произведенных настроек программного обеспечения;
- Отладка настроенного программного обеспечения.
Часть IX: Поддержка программы.









«Если притупится топор,
и если лезвие его не будет отточено,
 то надобно будет напрягать силы;
 мудрость умеет это исправить.»

Екклезиаст, X, 10.


ВСТУПЛЕНИЕ

ДЛЯ КОГО ЭТОТ ТЕКСТ: для тех, кто хочет решить задачи в управлении и учете на
предприятии, имея ясный план действий, чтобы не «завязнуть» в процессе.

ЧТО СОДЕРЖИТ ЭТОТ ТЕКСТ: практическая поэтапная технология оптимизации и автоматизации
управления и учета на предприятии, выработанная аудиторской фирмой «Контур аудит»,
действующей на рынке с 1992 года и оказывающей клиентам такие услуги с 1998 года.
Текст содержит много практических поясняющих примеров.

О ТЕРМИНАХ: некоторые термины, используемые нами, могут у других авторов иметь
иное значение. Во избежание путаницы или недопонимания, мы в нашем тексте даем
свои определения каждому «многозначному» термину, используемому нами, такому,
как «бизнес–процессы», «управленческий учет», «структура», «схема деятельности»
и т.д., чтобы читатель точно понимал, какой смысл в данный термин вкладываем
мы.

НЕМНОГО ИДЕОЛОГИИ

Существует масса инструментов, употребляемых в управлении предприятием, которые
знают или о которых хотя бы слышали почти все менеджеры. Например, бюджетирование,
реструктуризация предприятия (не долгов, а именно предприятия), написание должностных
инструкций для персонала и так далее. Часто люди думают, что эти инструменты
самоценны: используй их (или некоторые из них) и все будет хорошо. Но на практике
нередко бывает так, что для внедрения тех или иных управленческих инструментов
тратятся большие силы и средства, а в результате инструменты вроде функционируют,
но задачи остались нерешенными. В чем же дело?

Миссия (основная цель существования) нашей фирмы выглядит так: мы решаем задачи
клиентов. То есть, выполняя работу, мы всегда должны четко понимать, какие задачи
перед нами поставил клиент; в результате нашей работы эти задачи должны быть
решены, а не просто сделан некий отчет с формально правильными рекомендациями
или произведена технически функционирующая настройка программы.

Таким образом, для оптимизации управления и учета наша идеология состоит в том,
что различные управленческие инструменты нужны не сами по себе а лишь постольку,
поскольку решают стоящие задачи, поэтому работу нужно начинать не с внедрения
инструментов, а ясной постановки задач. Только потом подбирать те инструменты,
которые решат эти задачи, и внедрять их. Нам могут возразить: управленческие
задачи на разных предприятиях типовые и решаются типовыми инструментами. Ответим
так: задачи могут быть и типовые, но лишь в общем, а с учетом специфики каждого
предприятия они в конкретной своей форме уникальны и для их решения нужны изменения
типовых инструментов, делающие эти инструменты способными решить задачи данного
конкретного предприятия.


ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

ПЕРВЫЙ ЭТАП: ОБСЛЕДОВАНИЕ

ЧАСТЬ I: ОПИСАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИТУАЦИИ

Чтобы ясно сформулировать управленческие задачи, необходимо знание существующей
ситуации. Причем не знание «в голове», а формализованная, существующая на бумаге,
в компьютерных файлах информация. Поэтому мы начинаем не сразу с постановки задач,
а с описания существующей ситуации.

- СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ, то есть блок-схема, в которой указываются подразделения
и их подчинение друг другу. Классические типы структур – это функциональная,
дивизиональная, проектная, матричная и смешанная, однако могут быть и другие.
О классических типах структур написано много и дублировать это здесь мы не будем,
лишь отметим, что понимание их плюсов и минусов для различных специфик бизнеса
очень важно для принятия правильных решений о реструктуризации предприятия под
решение управленческих задач;
- БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, под ними мы понимаем структуру предприятия, но не в статическом
варианте, а со схемами движения через нее:
- товаров (материалов, продукции, работ, услуг);
- денег;
- документов;
Берем уже описанную структуру, и на ней разными видами стрелок указываем как
между подразделениями предприятия движутся эти три группы важнейших объектов
бизнеса. В крупных организациях со сложными бизнес-процессами имеет смысл делать
отдельные схемы движения каждого из вышеназванных объектов бизнеса, чтобы не
загромождать схему, снижая ее читаемость.
- СХЕМА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ бывает тогда, когда бизнес, являющийся по существу одним
предприятием, юридически осуществляется через несколько субъектов деятельности
(юридических лиц, их филиалов и представительств, частных предпринимателей),
связанных между собой определенными отношениями. Делается это для решения задач,
которые не решаются при работе через один субъект деятельности, например, для
минимизации налогообложения. Такую блок-схему, где указаны субъекты, через которые
ведется деятельность и связи между ними, тоже нужно формализовать.

ВАЖНО: мы часто встречаемся с тем, что описание структуры, бизнес-процессов или
схемы деятельности на предприятии существуют, но в устаревшем варианте, а то,
как дело обстоит сейчас, не формализовано. Поэтому важно понимать, что нужно
не просто единожды описать существующую ситуацию и положить это описание на полку,
но и актуализировать его при появлении изменений, только в таком случае на основании
описания можно будет ясно ставить задачи и принимать правильные управленческие
решения. Мы рекомендуем, чтобы был конкретный менеджер, отвечающий за актуальность
описания структуры, бизнес-процессов и схемы деятельности (конечно, у такого
менеджера могут быть и другие обязанности, только на довольно крупных предприятиях
на участок по актуализации описаний нужно выделять «целого» менеджера).

ЧАСТЬ II: ПОСТАНОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ

Это ключевой момент работы, все последующие действия будут базироваться на поставленных
сейчас задачах. На первый взгляд, что может быть легче? Почти все менеджеры смогут
сказать, в чем у них есть проблемы и чего они хотят добиться. Однако сказать
надо очень конкретно, а не «вообще». Вот здесь-то и нужен опыт консультанта,
способного задачу, сформулированную на «общем» уровне, «привести» к ясно поставленной
задаче. Хорошо поставленная задача должна отвечать двум критериям:
- она должна быть уникальной, то есть быть задачей, существующей только для данного
предприятия (ну или почти только для данного предприятия). Мы часто встречаемся
с постановкой задач, которые являются задачами, стоящими вообще перед любым коммерческим
предприятием, например, увеличить выручку, снизить затраты, увеличить прибыль,
снизить текучесть кадров, уменьшить объем хищений и т.д.;
- необходимо, чтобы на основании поставленной задачи можно было составить план
действий по ее решению, конечно, при наличии квалификации в области управления
(об этом подробнее в части III).

Условный пример перевода «общей» задачи в ясно поставленную (клиент занимается
оптовой торговлей мороженной рыбой):
Мы (далее – М): - какая стоит задача?
Клиент (далее – К): - снизить потери от занижения цен при продаже товара;
(типичная «общая» задача)
М: - а как происходят эти занижения цены?
К: - на складе обнаруживается партия рыбы, у которой вот-вот выйдет срок хранения
и, чтобы ее быстро продать, мы резко снижаем цену;
М: - а почему это заранее не обнаруживается? Почему не можете всегда продавать
вначале более старые партии рыбы, а потом только – более новые, чтобы снизить
риск возникновения этой проблемы?
К: - потому, что у нас учет товаров на складе ведется по видам рыбы. Приходит
партия минтая без головы и ставится в учете на позицию «минтай без головы», через
неделю приходит еще минтай без головы и ставится на ту же позицию. Таким образом,
мы знаем сколько всего минтая без головы, а вот сколько его из одной партии,
а сколько из другой – не знаем;
М: - в таком случае задача выглядит так: нужно организовать учет не только по
видам рыбы, но и по партиям внутри каждого вида рыбы. При этом на каждую партию
при ее приходовании принудительно (принудительно – значит если не ввести данный
параметр, то и проход вообще оформить не удастся) должна заноситься дата окончания
срока хранения. По каждому виду рыбы должен быть введен критический срок, оставшийся
до конца срока хранения, при котором на рабочем месте менеджера, принимающего
решения о ценах, появляется соответствующее сообщение о конкретной партии рыбы.
Кроме того, отгрузка в учете и приходование, хранение и отгрузка физически на
складе должны быть организованы так, чтобы вначале всегда отгружались партии
рыбы с минимальным оставшимся сроком хранения.

ЧАСТЬ III: ВЫРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ МЕТОДИКИ УЧЕТА, СТРУКТУРЫ, БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
И СХЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЗАДАЧ

Мы сформулировали наши управленческие задачи, сейчас можно переходить к разработке
инструментов их решения. Эти инструменты можно разделить на две группы:
- изменение методики учета;
- изменение структуры, бизнес-процессов и схемы деятельности.

- ИЗМЕНЕНИЕ МЕТОДИКИ УЧЕТА. Мы делим учет на бухгалтерский и управленческий.
Что мы понимаем под бухгалтерским учетом и управленческим учетом:
БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ – учет, результатом которого является составление предусмотренной
законодательством отчетности и расчет налогов;
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ – учет, результатом которого является получение информации,
необходимой для принятия управленческих решений.

Существует точка зрения, что эти два учета должны существовать отдельно, то есть
бухгалтера ведут бухучет, а менеджеры – параллельно управленческий учет.

Мы с этим не согласны, поскольку такая методика имеет два недостатка:
- Она затратна, так как предполагает двойной ввод информации, например бухгалтерия
проводит выручку в бухучете, а отдел сбыта еще раз те же выписки банка «разносит»
в некой своей базе данных;
- Ввиду того, что информация вводится дважды, возрастает вероятность ошибок,
когда данные бухучета не будут сходиться с данными управленческого учета.

На наш взгляд, должна быть единая система учета, состоящая из бухгалтерского
и управленческого, в которой для управленческого учета вводятся лишь дополнительные
к бухгалтерскому учету данные (как правило, управленческий учет более емок, нежли
бухгалтерский). Если говорить о выручке, то бухгалтерия вводит выручку, а менеджеры
к уже введенным и разнесенным по счетам суммам добавляют необходимые для управленческого
учета на данном предприятии параметры (излишние для бухучета), например, из какого
региона покупатель, как узнал о нас, какая система скидок предоставлена покупателю
и т.д. Таким образом, имеет смысл говорить об учете вообще, как о совокупности
бухгалтерского и управленческого учетов.

МЕТОДИКА УЧЕТА (учета вообще, т.е. и управленческого и бухгалтерского) в нашем
понимании состоит из следующих элементов:
1. ПЛАН СЧЕТОВ УЧЕТА, при этом для управленческого учета имеет смысл использовать
счета бухучета, добавив к ним, если надо, специфические управленческие счета,
 для бухгалтерии не нужные, например, счет для товаров на складе, которые уже
заказаны покупателями;
2. АНАЛИТИКИ, ОТРКРЫВАЕМЫЕ НА СЧЕТАХ. Для точного описания плана счетов нужно
указать, на каких из них будет аналитический учет и в каких разрезах, при этом
на одном счете может быть одновременно сколь угодно много аналитик, если того
требуют управленческие задачи. Например на счете учета товаров могут быть аналитики
по видам товаров, по складам, по материально-ответственным лицам, по тому, наш
это товар или взятый на реализацию по договору комиссии и т.д.
3. ПРОВОДКИ, отражающие типовые операции. Типовые – это те операции, которые
происходят регулярно (для торговли это, например, оприходование или отгрузка
товара). Описание бухгалтерских проводок строго формализовано, записывается тип
операции, дебет и кредит счетов, по которым она проводится. Для описания проводок,
затрагивающих управленческие счета (см. выше) стоит применять ту же методику,
то есть описывать управленческую типовую операцию и указывать счета, по которым
она проводиться.
4. ФОРМЫ ОТЧЕТОВ И УЧЕТНЫХ РЕГИСТРОВ, применяемых внутри предприятия. Для бухучета
они стандартны, это различные ведомости, журналы-ордера, оборотные ведомости
по счетам, главная книга и др. Для управленческого же учета набор и формы внутренних
отчетов и учетных регистров диктуются стоящими управленческими задачами, здесь
могут быть как текстовые и табличные документы, так и графики и диаграммы. Важно
только понимать, что нужна именно необходимая, а не максимально возможная информация.
Можно сделать массу разнообразных управленческих отчетов, отражающих данные во
всех возможных ракурсах, но если для принятия решений нужно будет 10% этой информации,
то остальные 90% будут во-первых, бесполезной тратой времени сотрудников, а во-вторых,
«мусором», затрудняющим работу с 10% нужной информации.

Важное замечание: мы считаем, что в настоящий момент сформировать полноценную
методику учета можно только с использованием информационных технологий (проще
говоря, учет должен вестись на компьютере, а не на бумаге).  Как без автоматизации
учета, на бумаге можно, например, организовать больше одной аналитики по какому-либо
счету? Примем необходимость компьютеризации учета за аксиому и в дальнейшем будем
исходить из того, что мы говорим об автоматизированном учете и предоставляемых
им возможностях.

В примере с мороженной рыбой, описанном в Части II «Постановка управленческих
задач», изменения методики учета для решения имеющейся управленческой задачи
выглядели бы так:
1. На счете учета товаров вводится аналитика по партиям рыбы;
2. Для каждого объекта аналитического учета в разрезе партий рыбы (для каждой
партии рыбы) принудительно (приход партии рыбы ввести нельзя, если не ввести
этот параметр) вводится дата окончания срока хранения данной партии;
3. Для каждого объекта аналитического учета в разрезе видов рыбы (для каждого
вида рыбы) принудительно (новый вид рыбы нельзя ввести, если не ввести эту переменную)
вводится переменная – критический остаток срока хранения данного вида рыбы;
4. Программа, на которой автоматизирован учет, ежедневно проверяет нет ли партий
рыбы, оставшийся срок хранения которых стал равен критической величине для данного
типа рыбы и, если такие есть, выдает сообщение об этих партиях с данными о складе,
на котором лежит партия и объеме партии на рабочее место менеджера, принимающего
решения о ценах;
5. Программа, на которой автоматизирован учет, при отгрузке рыбы со склада всегда
выбирает партии отгружаемого вида рыбы с наименьшими оставшимися сроками хранения.

Таким же образом производится изменение методики учета и для решения других поставленных
управленческих задач. После всех изменений полностью описывается получившаяся
в их результате новая оптимизированная методика учета.

- ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ, БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И СХЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, то есть реструктуризация.
Мы считаем, что для успеха реструктуризации недостаточно просто реорганизовать
подразделения, например, одни ликвидировав, другие создав, а какие-то разбив
на несколько более мелких или, наоборот, объединив в более крупные. Если на этом
реструктуризация и заканчивается, то такую реструктуризацию можно назвать «игрой
в кубики»: когда люди приходят на работу и им просто сообщают, что теперь они
работают в другом отделе, то эффекта от такого изменения структуры, как правило,
не наступает.

В нашем понимании, структура предприятия – это не просто блок-схема. Каждый блок
этой схемы (отдел, подразделение, служба и т.д.) представляет из себя набор ДОЛЖНОСТЕЙ
лиц, работающих в данном подразделении. Отдел сбыта – это не просто кубик в схеме,
а, например, пять менеджеров по работе с клиентами и начальник отдела. Что такое
ДОЛЖНОСТЬ? Мы считаем, что это четыре взаимосвязанные составляющие:
ОБЯЗАННОСТИ, ПОЛНОМОЧИЯ (следуют из обязанностей и соответствуют им), ПОРЯДОК
ОПЛАТЫ ТРУДА (следует из обязанностей и зависит от результатов их исполнения),
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (следует из обязанностей и соответствует им).

Все составляющие должности, без сомнения, должны быть оформлены документально,
это могут быть должностная инструкция, договор или четыре отдельных документа.
Например, обязанности сотрудника должны не «висеть в воздухе», а быть ясно прописанными
на бумаге, только в этом случае можно требовать их выполнение и налагать меры
ответственности при невыполнении или плохом выполнении обязанностей.

Не будем забывать, и то, что обязанности, полномочия, порядок оплаты труда и
ответственность нужно разрабатывать не для каждого сотрудника, а для каждой должности.
Если, например, у нас работает пять менеджеров по сбыту, то это пять сотрудников,
но работают они в одной должности.

Составляющие должности необходимо формировать в следующем порядке и следующим
образом:

1. ОБЯЗАННОСТИ. Для того, чтобы обязанности выполнялись на практике, а не были
лишь текстом на бумаге, они должны отвечать двум критериям:
- ОБЯЗАННОСТИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ РЕАЛЬНЫ ДЛЯ  ИСПОЛНЕНИЯ. Например, нельзя требовать
от менеджера по рекламе того, чтобы нам предоставили такие скидки на рекламу,
которые данное средство массовой информации никогда не предоставляет никому;
- ОБЯЗАННОСТИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОБОСНОВАННЫМИ, то есть сотрудник должен понимать, почему
предприятию нужно то, что записано в его должностных обязанностях. Например,
если кладовщик должен заполнять специальный отчет по таре, то ему должно быть
разъяснено, что это необходимо для предотвращения хищений готовой продукции,
упаковываемой в эту тару. То есть это нужно для эффективной работы фирмы, а не
является драконовским требованием директора, взятым с потолка. Отношения с персоналом
нельзя строить как с неодушевленными винтиками: «вам платят деньги и говорят,
что делать, а почему и зачем – вас не касается».

Бытует мнение, что должностная инструкция нужна только для «серьезных» должностей,
например, для начальника отдела поставок, но отнюдь не для всех. На наш взгляд,
для уборщицы должностная инструкция действительно может быть излишней, но все
же стоит иметь инструкции для большинства должностей, поскольку, например, даже
сторож должен ясно знать, что ему делать, если в выходной день не пришел сменщик,
а на складе – ни души. Другое дело, что, например, должностная инструкция грузчика
будет значительно меньшей по объему, чем у начальника отдела кадров.

2. ПОЛНОМОЧИЯ  делегируются сотруднику для того, чтобы он мог выполнять свои
обязанности и только для этого. Поэтому:
- ПОЛНОМОЧИЯ РАБОТНИКА ДОЛЖНЫ ПРОПИСЫВАТЬСЯ ПОСЛЕ ФОРМУЛИРОВАНИЯ ЕГО ОБЯЗАННОСТЕЙ;
- ПОЛНОМОЧИЙ ДОЛЖНО БЫТЬ ДОСТАТОЧНО ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ, иначе человек
свои обязанности выполнить не сможет. Например, если у офис-менеджера, есть обязанность
не допускать того, чтобы в принтерах внезапно заканчивались картриджи (то есть
нужно, чтобы всегда был запасной картридж), но вопрос об оплате денег за новые
картриджи решает директор, то может возникнуть ситуация, что офис-менеджер своевременно
предупредит директора, что картридж кончился, вставлен запасной и нужно покупать
следующий запасной, но директор не даст своевременно распоряжение на оплату,
запасной картридж закончится и печатать будет нечем. Из данной ситуации можно
выйти, сузив обязанность офис-менеджера с недопущения того, что нечем печатать,
до своевременного информирования о том, что нужно покупать картридж или делегировав
менеджеру полномочие давать распоряжение бухгалтерии на оплату картриджей;
- НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ИЗЛИШНИХ ПОЛНОМОЧИЙ, тех, которые не нужны для исполнения обязанностей
данного сотрудника. Если таковые есть, то возникает предпосылка для:
- ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЙ путем использования излишних полномочий в целях личной выгоды;
- НЕЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ, поскольку сотрудник, не занимающийся
определенным вопросом (не имеющий его в своих обязанностях), которым он, тем
не менее, распоряжается, может быть просто несведущим в этом вопросе и употребить
полномочия не лучшим образом. Например бухгалтер, ведущий учет автотранспортного
цеха вряд ли сможет выбрать оптимальных поставщиков запчастей для автомобилей,
если дать ему такие полномочия.

3. ПОРЯДОК ОПЛАТЫ ТРУДА. Мы считаем, что в для большинства должностей зарплата
должна оплачивать не процесс труда, а его результат и зависеть от этого результата.

Исключением являются, как правило, скромные должности с невысокой зарплатой и
несложными, стандартными обязанностями, например, уборщица, сторож, секретарь-референт,
рядовой (не главный, не старший) бухгалтер, водитель легковой машины, перевозящий
сотрудников административно-управленческого аппарата. Для этих должностей действительно
может иметь смысл оплата процесса труда, например, повременная или окладная системы
расчета зарплаты, однако в этом случае для них большее значение имеет ответственность
за неисполнение или плохое исполнение обязанностей           (см. ниже).

Порядок оплаты труда, без сомнения, должен быть оформлен документально, можно
его вписать в должностную инструкцию или договор, можно оформить отдельно.

Создание порядка оплаты труда производится следующим образом:
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА ТРУДА для каждой должности и, когда это возможно, представление
его в цифрах. Например, результат труда менеджера по сбыту – выручка, результат
труда главбуха – сданные своевременно отчеты и отсутствие штрафов по результатам
налоговых проверок. Только определив результат труда можно этот результат оплачивать.

2. РЕШЕНИЕ О РАЗМЕРЕ ОПЛАТЫ ТРУДА. Размер и порядок оплаты труда – разные вещи.
Размер – это сумма зарплаты работника. Сумма, конечно, может меняться в определенных
пределах из месяца в месяц, тем не менее всегда есть некий средний уровень зарплаты,
который, в широком смысле, и является размером оплаты труда. Порядок же оплаты
труда – это механизм начисления зарплаты, зависящий от результатов труда. Размер
зарплаты должен быть рыночным, соответствующим тому, сколько зарабатывают специалисты
соответствующей профессии, обладающие соответствующей квалификацией в нашем населенном
пункте. Это важно, ведь даже если порядок начисления зарплаты (см. ниже) будет
хорошим, то есть зависящим от результата работы и сотрудник будет понимать, как
гонорар зависит от эффективности его труда, но конечная сумма, начисляемая человеку,
будет ощутимо ниже той, которую ему предложат в других местах, то он, скорее
всего, будет думать о смене работы. Нельзя забывать и то, что рыночный уровень
зарплат может меняться, поэтому стоит регулярно его отслеживать и если появились
ощутимые изменения, принимать новое решение о размере оплаты труда и с его учетом
менять порядок начисления зарплаты (см. ниже).

Часто дает эффект официальный регулярный, например, раз в полгода, пересмотр
размеров оплаты труда в фирме. Пересмотр не обязательно предусматривает повышение,
размер оплаты труда на следующий период может быть и оставлен без изменения.
В результате сотрудники не гадают, повысят им зарплату или нет, а если повысят,
то когда, находясь в неопределенности. Они знают, что, например, два раза в год
руководство сообщает об уровне зарплаты на следующее полугодие и соответствующем
ему порядке начисления зарплаты.

3. Формирование самого ПОРЯДКА НАЧИСЛЕНИЯ ЗАРПЛАТЫ, то есть математического механизма,
выражающего то, как работнику будет начисляться рыночный размер оплаты труда
в зависимости от результатов его работы. Это творческий процесс и общего правила
для его проведения, как мы считаем, не существует. Есть должности, для которых
сформировать порядок оплаты труда относительно легко, к ним в первую очередь
относятся те, у кого есть цифровой результат работы. Например, для должностей,
связанных со сбытом результат работы – выручка; для высшего руководства – та
же выручка и/или прибыль. Для других должностей, например, главный бухгалтер,
юрист, начальник отдела информационных технологий, создать порядок начисления
зарплаты сложнее, поскольку не всегда есть цифровой результат работы, но все
же сделать это можно.

Приведем классический простой пример формирования порядка оплаты труда. Должность:
менеджер по сбыту. Результат работы: выручка по клиентам, которых он обслуживает
(в среднем эта выручка составляет  250 000 руб. в месяц). Средний рыночный уровень
зарплаты: 8 500 руб. в месяц. Порядок оплаты труда может выглядеть так: фиксированная
ставка – 2 000 руб. в месяц, плюс 2,6% от выручки по клиентам, обслуживаемым
менеджером; 2,6% получились следующим образом:
(8 500 – 2 000)/250 000 * 100 = 2,6%,
то есть мы посчитали, сколько процентов от среднемесячной выручки по клиентам
менеджера нужно взять, чтобы получилась разница между рыночной зарплатой и фиксированной
ставкой менеджера. В результате уровень зарплаты соответствует рыночному, но
менеджер знает, что ее размер зависит от результата работы.

А вот пример, когда нет цифрового результата работы. Должность: юрист. Результат
работы: грамотно составленные гражданско-правовые документы, по которым работает
предприятие. Средний рыночный уровень зарплаты:  6 000 руб. в месяц. Вариант
порядка оплаты труда: оклад 4 500 руб. + надбавка 1 500 руб. При наличии фактов
несоответствия гражданско-правовых документов законодательству, выявленных в
ходе регулярного аудита, либо при неквалифицированном составлении договоров и
документов к ним, приведшем к финансовым и другим потерям, сумма надбавки может
быть удержана частично или полностью, размер удержания определяется директором
по своему усмотрению в зависимости от размера потерь и объема работ по исправлению
найденных аудиторами ошибок.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Есть банальная истина, что никакие обязанности не имеют смысла,
если нет ответственности за их неисполнение или плохое исполнение. Ответственность
– это не обязательно денежный штраф или какое-либо другое материальное взыскание.
На определенном этапе интеграции сотрудника в коллектив для него большое значение
имеют его статус в коллективе, возможность проявить свои способности и другие
нематериальные факторы. Например, если отношения в организации поставлены правильно
и подавляющее большинство людей работают хорошо, то человеку может быть просто
стыдно перед другими за плохо исполненные обязанности, и значить это для него
будет не меньше, чем денежный вычет. По вопросу о системах мотивации сотрудников,
в том числе и нематериальной, написано много и мы не будем сейчас углубляться
дальше в эту тему.

Чтобы ответственность действительно обеспечивала исполнение обязанностей, а не
была просто причиной конфликтов, она должна отвечать следующим требованиям:
- если есть НАКАЗАНИЕ, то оно ДОЛЖНО БЫТЬ РЕАЛЬНЫМ ДЛЯ НЕСЕНИЯ. Например, нельзя
требовать от главного бухгалтера возместить фирме штрафы, начисленные в результате
налоговой проверки, размер которых может в десятки раз превышать зарплату главного
бухгалтера; в данном случае имеет смысл определить процент от зарплаты главбуха
за текущий месяц, к примеру 20%, который может быть вычтен при начислении штрафов
и при других фактах неквалифицированной работы. Нельзя забывать и то, что существует
трудовое законодательство, определенным образом ограничивающее размеры вычетов
из зарплаты;
- НАКАЗАНИЕ ДОЛЖНО БЫТЬ СОИЗМЕРИМО МАСШТАБУ НЕИСПОЛНЕНИЯ ИЛИ ПЛОХОГО ИСПОЛНЕНИЯ
ОБЯЗАННОСТЕЙ. Например, не стоит вычитать у бригадира грузчиков десятикратную
стоимость исчезшего при разгрузке товара, возможно, стоит ограничиться однократной;
- ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НЕ ДОЛЖНА БЫТЬ ШИРЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ. Отвечать человек должен только
за свои обязанности, для выполнения которых у него достаточно полномочий (см.
выше); недопустимо, чтобы сотрудник отвечал за работу других. Это может привести
к конфликту. Разве справедливо, если, например, у главбуха делают вычет по причине
десятипроцентного снижения объема выручки?
- ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НЕ ДОЛЖНА БЫТЬ УЖЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ. Очевидно, что если за часть
или все свои обязанностей работник не отвечает, то он может относиться к ним
менее серьезно, чем если бы отвечал за них, да еще и в соответствии с четко составленным
документом об ответственности.
- Как следует из двух вышеперечисленных требований, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ работника
ДОЛЖНА БЫТЬ СФОРМУЛИРОВАНА ПОСЛЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ его ОБЯЗАННОСТЕЙ.

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, как мы уже указывали ранее, зависят от структуры, поэтому их
изменение является естественным следствием изменения структуры предприятия. Однако
иногда управленческие задачи удается решать изменяя только бизнес-процессы, но
не структуру, на которой они строятся. Например, в некоторых случаях можно упростить
документооборот путем устранения излишних согласований каких-либо бумаг в разных
подразделениях организации.

СХЕМУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ нужно менять или создавать только если это необходимо
для решения сформулированных управленческих задач, например, для минимизации
налогообложения или упрощения взаимоотношений с клиентами.

Итак, проводя реструктуризацию нужно не просто «играть в кубики», а наполнять
обновленные структурные подразделения конкретными должностями, для которых определять,
руководствуясь вышеописанными принципами, обязанности, полномочия, порядок оплаты
труда и ответственность. Мы считаем, что только в этом случае новая структура
будет работать, а не просто лежать на полке в качестве благой, но неосуществленной
мечты.

ЧАСТЬ IV: ОПИСАНИЕ ОПТИМИЗИРОВАННЫХ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ, БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ,
СХЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МЕТОДИКИ УЧЕТА.

Это техническая часть работы. Мы переписываем составленные в части I структуру,
бизнес-процессы и схему деятельности предприятия, но уже в том виде, как они
будут выглядеть после проведения мероприятий по их изменению выработанных в части
III. К ним мы добавляем появившуюся и описанную в результате тех же мероприятий
оптимизированную методику учета.

ЧАСТЬ V: ВЫБОР ПРОГРАММЫ И СОСТАВЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ ДЛЯ ЕЕ НАСТРОЙКИ

ВЫБОР ПРОГРАММНОГО СРЕДСТВА. Выше мы уже приняли за аксиому то, что учет должен
вестись на компьютере. После выработки мероприятий по изменению методики учета,
структуры и бизнес-процессов всегда будет необходима донастройка программных
средств, на которых ведется учет, а в определенных случаях и автоматизация заново.
Бытует мнение, что хорошие программные продукты настраивать не надо, «в них все
есть». Мы с этим не согласны и считаем, что сколь бы хороша и распространена
ни была программа, у каждого предприятия, особенно если дело касается управления,
есть значительная специфика и чтобы программа работала так как надо конкретному
пользователю, а не как в ней «заложено», необходима донастройка. Как раз большая
гибкость, позволяющая производить серьезные изменения и является отличительной
положительной чертой распространенных программных продуктов, таких, как, например,
продукты семейства 1С.

Возникают вопросы:
- стоит ли «оставаться» на старом программном продукте, лишь донастраивая его,
или он не может в принципе удовлетворить наши требования и надо переходить на
другой?
- если переходить на другой программный продукт, то какой выбрать?

Эти вопросы нужно решать как раз на данном этапе работы, когда мы уже сформулировали
наши задачи,  создали для их решения методику учета, структуру предприятия, бизнес-процессы
и схему деятельности, иными словами, мы ясно знаем, что нам нужно от программного
средства. В такой ситуации значительно легче выбирать программный продукт: нужно,
чтобы он был в состоянии реализовать уже сформулированные запросы. Мы никогда
не предлагаем клиентам, если они сами того не хотят, вникать в демонстрируемые
программные средства различных производителей и мучительно выбирать, покупать
их или нет, ведь в приложении к нашему договору есть техническое задание, на
основании которого мы должны настроить программу. Мы предлагаем клиентам требовать
от нас функционирующий результат (то, что им понятно, что они всегда в состоянии
проверить) и менее важно, на какой конкретно программе это реализовано.

Одного программного продукта, который будет оптимальным для всех предприятий,
скорее всего, не существует. Все широко тиражируемые программы имеют свои сильные
стороны, иначе они бы не продавались в большом количестве. Какие-то лучше подходят
для одной специфики бизнеса, другие – для другой. Одна и та же программа не может
быть оптимальной для крупного завода и небольшой торговой фирмы из трех человек.
Требуется определенный практический опыт для выбора программного средства, наиболее
подходящего каждому конкретному предприятию и сделать правильный выбор можно
лишь проведя обследование этого предприятия, о котором мы уже сказали немало.
Чем больше предприятие, тем большим должно быть обследование перед выбором.

СОГЛАСОВАНИЕ ФОРМАТА ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ И ЕГО СОСТАВЛЕНИЕ. Техническое задание
(далее – ТЗ) – это документ, описывающий на понятном пользователю и настройщику
языке конечный перечень того, что должно быть настроено в программе и как это
должно функционировать. Он составляется перед началом настройки и заверяется
заказчиком и исполнителем. Для чего нужно ТЗ, почему нельзя сразу приступать
к настройке?
1. Для того, чтобы был четко сформулирован объем работ по настройке и заказчик
мог принять работу. В противном случае часто появляется бесконечная цепь требований
по доделке, причем трудно установить, кто виноват: исполнитель, который сделал
не все, что требовал заказчик, или сам заказчик, не сформулировавший заранее
весь перечень требований к настройке, и выдающий эти требования «маленькими порциями».
Особенно неприятно в такой ситуации то, что для выполнения вновь появившихся
требований нередко приходится переделывать уже произведенные, исходя из более
ранних требований, настройки, не позволяющие в их старом виде удовлетворить новые
требования. Ведь в учете многое взаимосвязано. Наш опыт показывает: когда пользователь
знает, что должен заранее сформулировать все требования и это будет документировано,
происходит эффект, дисциплинирующий пользователя и заставляющий его серьезнее
подойти к работе по формулированию задач. Оговоримся: когда заказчик все-таки
забыл сразу сформулировать все задачи, просит настроить что-то дополнительно
к ТЗ, мы никогда не отказываем ему, другое дело, что эти доработки оплачиваются
дополнительно к заранее оговоренной стоимости настройки в соответствии с ТЗ.
2. Подписанное заказчиком и исполнителем ТЗ является непременным условием для
определения стоимости работ по настройке, поскольку исполнитель должен знать
какой конкретно объем работ от него требуется, чтобы сформулировать стоимость
услуги.

ТЗ должно быть понятно и будущим пользователям программы и тем, кто ее настраивает
и внедряет, это надо учитывать при согласовании формата, в котором будет составлено
ТЗ. Такое согласование обязательно предшествует написанию технического задания,
дабы впоследствии не возникло недоразумений в том, что ТЗ, которое одна сторона
считает понятным и четким, для другой стороны непонятно и расплывчато.  Например,
в ТЗ, если клиент сам того не попросит, не стоит включать техническое описание
программирования с указанием операторов языка, кодов и прочей непонятной и ненужной
пользователю информации.

Документ, описывающий согласованный формат составления ТЗ, является приложением
к нашему договору с клиентами.

Процедура составления ТЗ носит технический характер. Для крупных предприятий
оно может быть довольно объемным документом. Готовое ТЗ сдается исполнителем
и принимается заказчиком, который, во избежание «дыр» в техническом задании,
должен распределить между своим персоналом работу по сверке его с оптимизированными
структурой, бизнес-процессами, схемой деятельности и методикой учета. Все эти
элементы должны быть полностью реализованы в ТЗ.

ЧАСТЬ VI: СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА-ГРАФИКА РАБОТ СО СМЕТОЙ

Итак, мы, пройдя предыдущие части нашей технологии оптимизации и автоматизации
управления и учета, сейчас четко сформулировали, какими мы хотим видеть наш учет,
структуру, бизнес-процессы и схему деятельности, мы выбрали программное обеспечение
и утвердили ТЗ для его настройки. Пока все это существует лишь на бумаге и в
компьютерных файлах, дело за претворением наших планов в жизнь. В первую очередь
необходимо оценить стоимость и срок такой операции.

План-график и смета включают в себя:
- СРОКИ И СТОИМОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СТРУКТУРЫ, БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
И СХЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Зачастую эти изменения следует произвести перед внедрением
программного средства, поскольку, когда сотрудники получили новые обязанности,
для начала им необходимо научиться выполнять эти обязанности, то есть работать
в новой структуре предприятия. Подробнее об этом обучении мы расскажем ниже.
Тем не менее, в определенных ситуациях такое обучение невозможно без наличия
уже работающих автоматизированных мест сотрудников в рамках настроенной компьютерной
системы учета, в таких случаях работа по изменению структуры, бизнес-процессов
и схемы деятельности происходит одновременно с обучением персонала работе на
настроенном программном обеспечении, а не заранее.
- СТОИМОСТЬ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ (нового или модернизации имеющегося). Серьезное
программное обеспечение для учета и управления у любого производителя – это всегда
не один вариант программы, что характерно для программ бухучета в малом бизнесе,
а определенный выбор варианта комплектации, от которой и зависит цена. Критериев
выбора, как правило, три:
- НАБОР КОМПОНЕНТ/БЛОКОВ, которые мы покупаем, например, блоки по учету товарных
операций, расчету зарплаты, маркетингу;
- НАБОР СТАНДАРТНЫХ НАСТРОЕК, которые мы покупаем для выбранных нами компонент,
например, настройки для бюджетных предприятий, настройки для оптовой торговли.
Донастраивать все равно придется, но выбрать нужно ту стандартную настройку,
которая ближе всего к нам, которую настраивать нужно меньше всего;
- СЕТЕВАЯ ВЕРСИЯ ИЛИ НЕТ, А ЕСЛИ СЕТЕВАЯ, ТО КАКУЮ ПЛАТФОРМУ ПОДДЕРЖИВАЕТ. Сетевая
версия может быть простой (файл-серверной) или же поддерживать какую-либо платформу,
ускоряющую работу сети, например платформу SQL. В сетях с количеством рабочих
мест более 10 файл-серверный вариант работы, как правило, уже становится слишком
медленным и необходимо убыстрение сети, та же самая платформа SQL или, например,
терминал-серверная сеть.

КОМПЛЕКТАЦИЕЙ мы как раз и называем совокупность трех вышеназванных параметров
программного средства от определенного производителя. Если у предприятия уже
есть программа того же производителя, но в меньшей комплектации, чем требуется
для донастройки/автоматизации, то, как правило, речь идет не о покупке нового
программного обеспечения, а о его апгрейде, что предполагает оплату части стоимости
требуемой большей комплектации программного средства.

Мы не «загружаем» клиента техническими вопросами по выбору программного обеспечения,
если он, конечно, сам того не хочет, а принимаем эти вопросы на себя. Мы просто
указываем какая комплектация нужна для того, чтобы мы смогли на ней реализовать
техническое задание; клиент получает стоимость программы на которой мы обязуемся
выполнить все требования ТЗ. Кроме того, мы всегда предлагаем клиентам приобретать
программное обеспечение у нас, чтобы они имели одного поставщика программы и
услуг по ее внедрению и не попадали в ситуацию поиска виноватых: проблемы из-за
плохой программы или из-за плохого внедрения?
- СТОИМОСТЬ АППАРАТНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ (нового или модернизации имеющегося). Помимо
того, чтобы настроенная программа выполняла все, что есть в ТЗ, необходимо, чтобы
она выполняла это достаточно быстро, причем не только в начале работы с ней,
но и потом, когда будет введена информация за продолжительный период деятельности
предприятия, которая будет обрабатываться для составления различных отчетов,
при загрузке справочников и т.д. Неприемлемо, чтобы на составление отчета об
остатках товара на складе уходило 15 минут. Скорость работы программы зависит
от нее самой, во многом от поддержки программой той или иной сетевой платформы
(об этом мы говорили выше) и от аппаратного обеспечения, на котором программный
продукт работает. Поэтому вопрос об аппаратных средствах нужно решать после выбора
программы.

Вопросы об аппаратном обеспечении – это:
- КОНФИГУРАЦИЯ СЕРВЕРА. Для небольших сетей (до 5 рабочих мест) иногда выделенный
(не используемый в качестве рабочей станции) сервер вообще не нужен;
- КОЛИЧЕСТВО И КОНФИГУРАЦИЯ РАБОЧИХ СТАНЦИЙ. Количество рабочих станций (рабочих
мест) следует из структуры предприятия. В некоторых случаях проводится частичная
или поэтапная автоматизация и рабочие станции требуются не для всех или не сразу
для всех рабочих мест, связанных с учетом и управлением.
- ТИПЫ, ПАРАМЕТРЫ И НАБОР СЕТЕВОГО ОБОРУДОВАНИЯ.
В малом бизнесе иногда бывает всего одно рабочее место, в этом случае вопрос
стоит только о конфигурации компьютера пользователя; сервер, рабочие станции
и сетевое оборудование, конечно, не нужны.

Мощность требуемых аппаратных средств зависит от следующего:
- ПРОГРАММА: есть программное обеспечение с большими и меньшими потребностями
в аппаратных ресурсах. Иногда эти потребности столь высоки, что приходится выбирать
не столь требовательную программу, пусть даже с меньшими возможностями;
- СЛОЖНОСТЬ ТЗ: чем сложнее функции программы, тем более мощной техники потребует
их реализация.
- КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ: чем их больше, тем мощнее нужен сервер.
- ОБЪЕМ ОПЕРАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ: чем он больше, тем большие аппаратные ресурсы
нужны, чтобы со временем программа не стала слишком медлительной.

Для разумного выбора аппаратного обеспечения нужен опыт, позволяющий получить
требуемую производительность аппаратного обеспечения при минимальных затратах.
Например, на заводе, где существует парк устаревших компьютеров, может быть оптимальным
терминальный вариант сети с мощным сервером и низкими требованиями к рабочим
станциям, которыми как раз и смогут служить имеющиеся устаревшие компьютеры.
Экономия средства на их замену/модернизацию может превысить дополнительные расходы
на мощный сервер по сравнению, например, с вариантом клиент-серверного построения
сети.

Мы определяем для клиентов аппаратное обеспечение, необходимое для работы программы,
сравниваем его с имеющимся в наличии и появляется перечень необходимых усовершенствований/приобретений.
Вопрос об аппаратном обеспечении – еще более технический, чем вопрос о программном
средстве, поэтому мы просто сообщаем заказчикам конфигурацию аппаратного обеспечения
или объем его усовершенствований, при котором мы обязуемся, что выбранная программа,
настроенная в соответствии с ТЗ при существующем/планируемом на предприятии объеме
операций будет функционировать на необходимом количестве рабочих мест с приемлемой
скоростью.

- СРОКИ И СТОИМОСТЬ РАБОТ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ:
- настройка;
- обучение персонала работе с настроенной программой;
- тестирование произведенных настроек;
- отладка настроенного программного продукта.
Как проводятся эти работы, мы подробно рассмотрим ниже. Абсолютно нормальной
ситуацией является то, что стоимость услуг по внедрению программного средства
превышает стоимость самой программы, зачастую во многие разы. Чем более серьезные
требования к настройке предъявлены в ТЗ, тем больше коэффициент такого превышения.

Сейчас, зная срок и стоимость претворения наших планов в жизнь мы сможем правильно
принять важные решения. Ведь если, например, внедрение останавливается на полпути
из-за отсутствия финансов, то, зачастую, уже потраченные деньги и усилия оказываются
бесполезными частично или даже полностью. План-график же, вкупе со сметой, позволяет
не только оценить общую стоимость проекта, но и спланировать во времени график
расходования средств на него, именно в такой форме мы предоставим этот документ
для клиента. Кроме того, заранее виден и обоснован срок внедрения, за который
мы обязуемся провести работу и обеспечить для клиента конечный результат. Это
помогает избежать иллюзий о «молниеносном» внедрении, которые встречаются у руководителей,
имеющих небольшой опыт в данной области, желающих, например, провести автоматизацию
учета и управления на заводе с численностью 2 500 человек за 2 месяца.

ВТОРОЙ ЭТАП: ВНЕДРЕНИЕ

ЧАСТЬ VII: ПРОВЕДЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ СТРУКТУРЫ, БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И СХЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Иногда в процессе обследования (Первый этап) изменяется только методика учета.
В таком случае действия, предусмотренные настоящей частью, не требуются, поскольку
новые обязанности, полномочия и ответственность для персонала (если они вообще
появились, что в случае изменения только методики учета вовсе не обязательно)
внедрять нужно вместе с обучением работе на автоматизированных рабочих местах,
то есть по окончании настройки программного средства.

Если потребовалось создание/изменение СХЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, то, возможно, необходимы
будут действия по регистрации, ликвидации или изменению статуса субъектов деятельности
(юридических лиц, частных предпринимателей, филиалов и представительств и др.),
а также оформление гражданско-правовых взаимоотношений между ними.

Далее начинается внедрение для персонала новых обязанностей, полномочий и ответственности.
Это процесс, состоящий из следующих этапов:
1. Объяснение сотруднику его новых обязанностей (включая объяснение того, зачем
они нужны предприятию), полномочий и ответственности. При этом подписывается
новый договор с сотрудником, либо ему под роспись предоставляется новая должностная
инструкция.
2. Сотруднику дают самостоятельно поработать некий промежуток времени, длительность
которого зависит от способностей сотрудника к обучению и масштаба изменений в
его обязанностях, полномочиях и ответственности.
3. Внедряющий специалист приходит к сотруднику и разбирает его работу за прошедший
промежуток времени. При этом появляется перечень совершенных ошибок, причины
которых разбираются во избежание повторения сделанных недочетов. Кроме того,
если возможно, допущенные ошибки исправляются сотрудником в присутствии внедряющего
специалиста.
4. Далее сдует циклическое повторение этапов 2 и 3. При успешном внедрении продолжительность
самостоятельной работы сотрудника постепенно увеличивается. Критерием успешности
внедрения является уменьшения от раза к разу количества совершенных ошибок.
5. Наступает момент, когда ошибок совершено не было. При этом циклы из этапов
2 и 3, в зависимости от успешности происходившего внедрения, способностей сотрудника
к обучению и масштаба изменений в его обязанностях, полномочиях и ответственности,
могут повторяться еще несколько раз. Если ошибки не появляются, то внедрение
завершено.
Что делать, если количество ошибок не снижается или снизилось до определенного
уровня и не снижается дальше? Могут быть две причины такой ситуации:
1. СОТРУДНИК НЕ СПОСОБЕН К ВНЕДРЕНИЮ, то есть он хочет изменений, но не может
их воспринять. Например, человек, никогда ранее не руководивший другими, сейчас
не может обеспечить выполнение своими новыми подчиненными их обязанностей.
2. СОТРУДНИК САБОТИРУЕТ  ВНЕДРЕНИЕ, то есть он может воспринять изменения, но
не хочет. Саботаж бывает двух видов:
- ОТКРЫТЫЙ, когда человек напрямую говорит о своем отказе от обязанностей, полномочий
и ответственности;
- СКРЫТЫЙ, когда сотрудник с ними согласен на словах, но отказывается от их исполнения
на деле.
В том и другом случае мы сообщаем о ситуации руководству клиента, чтобы то обеспечило
прекращение саботажа, либо приняло решение о замене сотрудника, или об отказе
от изменения структуры и бизнес-процессов в части данного сотрудника, что, ввиду
взаимосвязи его с другими работниками, не всегда бывает возможно. Если еще на
этапе обследования мы видим, что при внедрении могут возникнуть такие проблемы,
мы сообщаем об этом руководству, не дожидаясь дорогостоящих неудач во внедрении.

Однако не все зависит только от сотрудников клиента. Чтобы сам внедряющий специалист
не стал причиной провала внедрения, он должен удовлетворять, как минимум, трем
требованиям:
1. Умение ясно и кратко излагать свои мысли, то есть так, чтобы слушатель понимал,
что до него хотели донести. Не должно быть крайностей: с одной стороны неразговорчивости,
когда собеседник должен «додумывать», что же ему хотели сказать, а с другой стороны
– излишней говорливости, при которой слушатель запутается и не поймет сказанного
вообще, либо будет иметь несколько вариантов на выбор.
2. Умение слушать других, не перебивать их без необходимости, а если собеседник
лишен ораторского таланта, направлять разговор в нужное русло для получения требующейся
информации.
3. Умение находить контакт с людьми, производить на них благоприятное впечатление
и, таким образом, добиваться от них сотрудничества в общем деле внедрения. Здесь,
несомненно, важен и фактор внешности: если, например, у человека пахнет изо рта,
то многие постараются свести общение с ним к минимуму.

ЧАСТЬ VIII: РАБОТА С ПРОГРАММНЫМ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ

- НАСТРОЙКА ПРОРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С СОСТАВЛЕННЫМ ТЕХНИЧЕСКИМ
ЗАДАНИЕМ – это чисто программистская работа, она не требует участия заказчика
и может производиться нами в нашем офисе. Квалификация здесь нужна для того,
чтобы составить оптимальный код программы, который реализует требуемые в ТЗ функции
путем минимального количества действий и обращений к различным данным, обеспечивая
тем самым максимальную скорость работы программного продукта. Кроме того, текст
настройки должен быть хорошо структурирован, закомментирован и  удобочитаем,
чтобы с ним могли работать не только мы но и любые другие квалифицированные настройщики.
Клиент не должен быть привязан таким медвежьим способом к своим автоматизаторам.
- ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА РАБОТЕ С ПРОГРАММНЫМ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ проводится в порядке,
описанном в части VII.
- ТЕСТИРОВАНИЕ ПРИЗВЕДЕННЫХ НАСТРОЕК ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ необходимо для
сдачи работ, для того, чтобы заказчик был уверен, что программа действительно
выполняет все функции, заложенные в ТЗ. Такая уверенность нужна заказчику для
дальнейшей работы не меньше, чем исполнителю для подписания акта сдачи-приемки
услуг. Тестирование представляет собой проход специалистами заказчика в присутствии
представителя исполнителя всех функций, предусмотренных в ТЗ на их рабочих местах
и фиксация на бумаге того, что функции выполняются, поскольку тестирование, особенно
на крупном предприятии, может занимать не один день и важно не забыть, что уже
протестировали, а что - нет. Если в ходе тестирования выявлена и исправлена ошибка,
то перетестировать нужно не только функцию, где была ошибка, но и другие, уже
проверенные, на которые исправление могло повлиять. Когда зафиксировано выполнение
всех функций, есть основание для сдачи-приемки услуг.

Иногда при работе с крупными заказчиками бывает ситуация, что тестирование всех
возможных вариантов проведения операций на рабочих местах займет очень много
времени, да и будет явно излишним. Это становится ясно еще на этапе написания
ТЗ и в таком случае прямо в ТЗ записывается перечень вариантов (цепочек взаимосвязанных
операций), подлежащих тестированию, который, конечно, согласовывается с заказчиком
при сдаче ему ТЗ.
- ОТЛАДКА НАСТРОЕННОГО ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ. Как уже отмечалось выше, при
появлении у заказчика требований к настройке программы, не предусмотренных в
ТЗ, они выполняются за отдельную плату. Практика показывает, что дополнительные
требования появляются почти всегда. Чем больше предприятие, тем больше дополнительных
требований. Количество этих требований, точнее сказать, отношение дополнительных
требований к изначально предъявленным тем больше, чем менее серьезно подошел
заказчик к приемке ТЗ. Однако даже у ответственных заказчиков какое-то незначительное
количество дополнительных требований в большинстве случаев имеется. Подходя к
таким доработкам строго, необходимо делать на них дополнительное ТЗ, на основании
которого и производить работу по настройке, обучению и тестированию, за все это
взимая дополнительную плату. При больших доработках мы обычно так и делаем, но
если объем доработок ничтожен, то такой подход выглядит громоздким, поэтому мы
закладываем небольшой элемент сметы на проведение мелких дополнительных работ
без составления ТЗ, которые и называем ОТЛАДКОЙ. Обычно это 2-5% от сметы на
работу с программным обеспечением в соответствии с ТЗ, чем больше клиент, тем
больше этот процент. Если смета на отладку уже «съедена», а дополнительные требования
не исчерпаны, клиент выбирает между двумя вариантами:
- платное дополнительное ТЗ и смета работ с программным обеспечением на его основании;
- продолжение дополнительных работ без составления ТЗ с оплатой наших услуг в
повременном режиме. В этом случае клиент заранее не знает конечной стоимости
доделок.

ЧАСТЬ IX: ПОДДЕРЖКА ПРОГРАММЫ

Поддержка бывает нужна при изменениях в широком смысле этого слова. Изменения
не просто неизбежны, но и необходимы, поскольку справедлива банальная мысль,
что бизнес, который не меняется, реагируя на меняющуюся обстановку, умирает.
Процесс обследования и внедрения, описанный выше (части I - VIII), не должен
и не может быть конечным разовым героическим поступком, после которого все стало
хорошо и ничего больше делать не надо. В результате изменений появляются новые
управленческие задачи, для решения которых нужно циклически повторять действия
по обследованию и внедрению. В противном случае наши методика учета, структура,
бизнес-процессы и схема деятельности устареют и перестанут выполнять единственную
свою функцию –  решать стоящие управленческие задачи.

Изменения делятся на две группы:
- ИЗМЕНЕНИЯ В БИЗНЕСЕ – те изменения, которые инициируете Вы, например, открывая
новое направление деятельности;
- ИЗМЕНЕНИЯ В ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВЕ – те, которые инициирует государство или органы
власти других уровней, например, изменения форм бухгалтерской отчетности или
порядка расчета налогов.

ПОДДЕРЖКУ, то есть проведение обследований и внедрений в связи с изменениями,
клиент может делать сам, научившись этом в ходе оказания нами услуг по первоначальным
большим обследованию и внедрению, либо заказывать эти работы нам. Возможен и
гибридный вариант, когда часть работ делает клиент, часть – мы.

Практическое значение имеет оперативность выхода исполнителя для поддержки, если
клиент решил заказать поддержку ему. О крупных изменениях, как правило, известно
заранее, они планируются и вопрос о срочности возникает редко, а вот когда речь
идет о мелких изменениях, нужен быстрый выход к клиенту. Неприемлемо, если для
получения новой формы платежного поручения для внедренной компьютерной программы
клиенту предлагают подождать месяц.

______________________________________________________________________

Уважаемые друзья, искренне желаем Вам успехов в управлении Вашим бизнесом! Надеемся,
что данный текст окажет Вам в этом практическую помощь. С уважением, аудиторская
фирма «Контур аудит».

________________________________________________________________________
Аудиторская фирма «Контур аудит», г. Екатеринбург.