Рассылка закрыта
При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
| ← Декабрь 2005 → | ||||||
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|||
|---|---|---|---|---|---|---|
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
|
13
|
14
|
15
|
16
|
17
|
18
|
|
|
20
|
21
|
22
|
23
|
24
|
25
|
|
|
26
|
27
|
28
|
29
|
30
|
31
|
|
Статистика
-7 за неделю
Читайте в сегодняшнем номере#142:
| Информационный Канал Subscribe.Ru |
| Электронный
журнал Бизнес и Психология #
142 (12.12.05) РА InterSolar. Эффективный PR и реклама в Интернете |
Читай и действуй | |
|
Дорогие Читатели!
|
| Новости | ||||||
|
Довольных жизнью стало больше
На вопрос о положении дел в жизни более 70% россиян ответили, что в настоящее время их устраивает в той или иной степени жизнь, которую они ведут. По данным социологов, таких в нашей стране стало больше. Согласно результатам опроса, более 70% россиян считают, что им "жить трудно, но можно" и у них "все не так плохо". Однако каждый пятый (21%) говорит, что уже не может терпеть свое "бедственное положение". Таким образом прошедший год доля удовлетворенных жизнью возросла на 2%, а недовольных снизилась на 3%. Оценивая материальное положение своей семьи, большинство россиян (56%) сейчас называют его средним, а каждый десятый (9%) - "хорошим и даже очень"... полностью или обсудить |
|||||
|
Почему женщины чаще подвержены депрессиям? В настоящее время приблизительно семи миллионам женщин в Соединенных Штатах можно поставить диагноз "депрессия", что составляет национальную проблему перед медиками найти пути снижения заболеваемости. Исследования показали, что женщины подвергаются в два раза большему риску впасть в состояние депрессии. Одной из причин может быть то, что женщины живут чувствами. Женщины без конца думают о своих чувствах и причинах спада настроения до тех пор, пока это не приведет к усилению и увеличению продолжительности периодов депрессии... полностью или обсудить |
|||||
|
Каждого пятого водителя отвлекают красотки 20 процентов водителей Великобритании сообщили, что их настолько отвлекают рекламные щиты с изображением полуголых моделей, что зачастую они сами, их пассажиры и все окружающие находятся в опасности дорожно-транспортного происшествия. При этом изображения полуголых мужчин отвлекают лишь 10 процентов женщин-водителей. "Мы все больше беспокоимся по поводу отсутствия последовательной стратегии запрещения отвлекающих внимание рекламных изображений", – сообщил эксперт в области эргономики транспорта университета Брюнеля Марк Янг. По его словам, отвлекающие внимание водителей рекламные щиты заставляют автолюбителей проезжать нужные повороты и искать разворот или добираться в пункт назначения окольными путями... полностью или обсудить |
|||||
|
У ссорящихся супругов медленнее заживают раны Враждебные отношения между супругами, как кажется, замедляют производство ключевого для заживления ран белка в крови. Такое предположение высказали американские исследователи из университета Огайо (Ohio State University). В своё исследование психиатры вовлекли 42 супружеские пары в возрасте от 22 до 77 лет. Этим людям были искусственно нанесены раны — на руках вакуумным насосом были сделаны пузыри. Затем эти раны были проверены дважды: когда супруги сосуществовали мирно, и когда они ссорились. Оказалось, что скорость заживления у враждебно настроенных супругов составляет только 60% от нормы... полностью или обсудить |
|||||
|
Деньги — главная причина семейных ссор и разводов Экономист Джей Загорский (Jay Zagorsky) из университета Огайо (Ohio State) проанализировал результаты 40-летнего исследования, в ходе которого было проинтервьюировано около 33 тысяч человек. в 1960-х исследователи начали расспрашивать американцев по всей стране, предлагая желающим на основе анонимности ответить на ряд вопросов о личной жизни, в том числе об отношении к деньгам. На финансах и сосредоточился Загорский, поскольку имеет разногласия по поводу денег с собственной женой. Выяснилось, что деньги — самый популярный повод для семейных ссор. Ни о чём другом пары так не спорят. А всё потому, что у мужей и жён разные представления о доходах семьи и друг друга... полностью или обсудить |
|||||
| Бизнес-консультирование | ||||||
В этом номере представляем Вашему вниманию отрывок книги Консалтинг: методы и технологии ориентированную на профессиональных консультантов, бизнес-тренеров, преподавателей различных бизнес-дисциплин и руководителей, стремящихся оптимизировать работу собственных компаний. Автор на основе собственного 30-летнего опыта описывает алгоритм работы консультанта и основные механизмы, необходимые специалисту в этой области. В этом издании приводится 45 приемов, формирующих инструментарий консультанта. М. Зильберман предлагает читателю возможность последовательно выстроить собственную стратегию работы с клиентом, удовлетворения его потребностей и развития собственного бизнеса. |
Имеет ли бизнес-стратегия вашего клиента рациональное зерно?
Пояснения
Ситуационный анализ (SWOT1) охватывает такие аспекты, как сильные и слабые стороны, потенциальные угрозы и благоприятные возможности. Сильные и слабые стороны являются внутренними аспектами, угрозы и возможностями — внешними условиями. Эффективное стратегическое планирование предполагает тщательный анализ всех четырех аспектов.
Ниже приведена форма, в которой реализованы принципы такого анализа. Она предлагает ряд вопросов и указаний, которые призваны помочь клиенту осуществить этот анализ, а также выявить стратегическое положение организации. Единожды установив точку отсчета («стратегический срез»), вы через некоторое время (к началу следующего планового периода) сможете пользоваться полученными данными в отношении всего бизнеса или отдельного подразделения. Это позволит значительно упростить как оценку внутренних позитивных сдвигов,
так и оценить внешние изменения. В зависимости от того, в какой отрасли работает ваш клиент, смысл каждого вопроса будет несколько отличаться, однако для того, чтобы ситуационный анализ можно было назвать всесторонним, необходимо отвечать на все вопросы. Имея точку отсчета и располагая эффективным средством для выявления и определения количественной оценки изменений, вы значительно упрощаете задачу планирования.
Ситуационный анализ
- I. Сильные стороны
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
Нет возможно да
1. Мы достаточно компетентны
2. Мы располагаем навыками, которые позволяют быть конкурентоспособными
3. Мы способны предвосхищать события
4. Мы располагаем достаточными финансовыми ресурсами
5. Мы пользуемся хорошей репутацией среди покупателей
6. Мы являемся признанным лидером в своей области
7. Мы располагаем продуманной стратегией в каждой из функциональных областей
8. Мы можем добиться экономии от масштаба
9. В какой-то степени мы защищены от негативного воздействия острой конкурентной среды
10. Мы являемся владельцами уникальной технологии
11. Наша рекламная кампания выстроена лучше, чем у конкурентов
12. Нас особенно отличает умение создавать новый продукт
13. У нас сильный менеджмент
14. У нас безусловное технологическое превосходство/высокая техническая вооруженность
15. Мы находимся в наиболее выгодном положении с точки зрения ценообразования/управления затратами
Всего
- Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
Нет возможно да
1. У нас нет четкой стратегии
2. Производственные мощности морально устарели
3. Менеджмент страдает от недостатка талантов и поверхностного мышления
4. Нам не достает ряда ключевых знаний или не хватает квалификации
5. Практическая реализация стратегических замыслов отличается отсутствием реальных достижений
6. Мы находимся под гнетом внутренних производственных проблем
7. Мы не поспеваем за темпом, который задает отдел разработок и исследований
8. Наш модельный ряд довольно ограничен
9. Наш имидж на рынке довольно слаб
10. Деятельность отдела маркетинга не соответствует существующим стандартам
11. Мы не способны профинансировать необходимые стратегические изменения
12. По сравнению с нашими основными конкурентами совокупные издержки у нас выше
13. Рентабельность ниже, чем в среднем по рынку
Всего
-
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
Нет возможно да
1. Мы можем расширить аудиторию потребителей
2. Можно выйти на новые рынки или рыночные ниши
3. Мы можем расширить продуктовую линейку (объем предлагаемых услуг) для более полного удовлетворения потребностей покупателей
4. Есть потенциал диверсификации за счет сопутствующих товаров
5. Есть шанс вертикальной интеграции, обусловленный возможностью контролировать поставки и реализацию продукции
6. Устранение торговых барьеров открывает дорогу на международные рынки
7. Нас начинают принимать в расчет наши конкуренты
8. Рынок развивается более динамично, чем раньше
9. Упрощение системы контроля со стороны регулирующих органов создает благоприятные условия для бизнеса
Всего
- Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
Нет возможно да
1. На рынок вошли иностранные конкуренты, которые могут успешно конкурировать за счет более низких издержек
2. Растет сбыт товаров-заменителей
3. Рынок развивается менее динамично, чем ожидалось
4. Есть негативные изменения с точки зрения обменного курса и торговой политики
5. Требования со стороны регулирующих органов становятся весьма обременительными
6. Мы подвержены негативному влиянию рецессии или негативных проявлений экономического цикла
7. Потребители или поставщики получили возможность диктовать условия
8. Вкусы и предпочтения покупателей изменились так, как мы не предполагали
9. На бизнес отрицательно влияет демографическая ситуация
10. Заняться нашим бизнесом могут многие (низкие впускные барьеры)
11. Лицо отрасли может измениться мгновенно или практически непредсказуемо в связи с технологическими изменениями
Всего
1. Сильные и слабые стороны:
(a)за каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл;
(b)за каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла;
(c)за каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.
2. Угрозы и возможности:
(a)за каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл;
(b)за каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла;
(c)за каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.
- (Сильные стороны (итог) + Благоприятные возможности (итог)) – (Угрозы (итог) +
- Слабые стороны (итог)) = Точка отсчета (стратегический срез).
При проведении последующих мероприятий по планированию эта точка отсчета используется для того, чтобы оценить объем позитивных (или негативных) изменений как за счет ваших собственных усилий, так и за счет влияния внешней среды.
Организационная мотивация
Пояснения
Вы никогда не задавались вопросом, как измерить организационную мотивацию (в отличие от личной мотивации)? Доступным и наглядным средством, позволяющим достаточно достоверно оценить степень мотивации организации в целом, отдельного департамента или рабочей группы, является исследование организационной мотивации. В этом исследовании сформулированы 60 признаков, характеризующих организацию, которая обладает сильным мотивационным стимулом. В совокупности эти признаки формируют определенное врдение, то есть
дают действенную формулировку, в полной мере воплощающую образ организации, которую отличает сильная мотивация.
Исследование организационной мотивации
Напротив каждого утверждения поставьте оценку (от 1 до 5) в зависимости от того, насколько вы считаете это утверждение справедливым в отношении вашей организации. Шкала оценок выглядит следующим образом:
1 — абсолютно неверно;
2 — практически неверно;
3 — отчасти справедливо;
4 — в основном справедливо;
5 — абсолютно справедливо.
1.Сотрудники энергичны и полны энтузиазма________
2.Сотрудников отличает высокая производительность труда________
3.Отношение к работе позитивное, настрой в основном оптимистичный________
4.Усилия практически никогда не пропадают даром________
5.Организация ориентирована на потребителя________
6.Неблагоприятные факторы быстро выявляются, причины негативного воздействия оперативно устраняются________
7.Сотрудники ощущают себя не наемной рабочей силой, а партнерами по бизнесу________
8.Сотрудники во многом идентифицируют себя со своей организацией________
9.Сотрудники бережно относятся к организационным ресурсам________
10.Сотрудники четко осознают миссию организации, прониклись организационным врдением и ценностями________
11.Приветствуется вклад рядовых сотрудников в стратегическое планирование организации, предложения сотрудников реально воплощаются________
12.Поощряется самостоятельное принятие ответственных решений в отношении своей работы________
13.В известной степени сотрудники подключены к формированию производственной программы________
14.Поощряются и реально воплощаются предложения сотрудников по совершенствованию методов работы________
15.Приветствуется установление тесных контактов сотрудников с внутренними потребителями и поставщиками (смежный отдел, служба, цех)________
16.Решение проблемных вопросов не имеет ничего общего с поиском «козла отпущения»________
17.Для выявления и использования в полной мере потенциала работника предпринимаются согласованные действия________
18.Формируется вызов, заставляющий сотрудника ставить амбициозные цели________
19.Быстро выявляются и снимаются все ограничения и сдерживающие факторы, не позволяющие работать с полной отдачей________
20. Кадровые решения воспринимаются как справедливые и содержательные________
21. Проблемы «лишних» правил или регламентов практически не существует________
22. Эффективные коммуникации являются одним из приоритетов организации________
23. Сотрудники всех уровней хорошо информированы________
24. Менеджмент разъясняет персоналу смысл всех значимых решений________
25. Между персоналом и менеджментом существуют регулярные коммуникации________
26. Представители топ-менеджмента регулярно посещают рабочие места________
27. От сотрудников ничего не скрывается________
28. Совещания продуктивны и хорошо организованы________
29. Публикации компании информативны и содержательны________
30. Менеджмент живо реагирует на «нужды» сотрудников, внимательно относится к тому, что является предметом их беспокойства________
31. Сотрудники чувствуют, что менеджмент реально обеспокоен интересами дела________
32. Трудовые споры разрешаются конструктивно и оперативно________
33. Менеджмент готов признавать собственные ошибки________
34. Приветствуется готовность персонала взять на себя часть руководящих функций________
35. Заслуги рядовых сотрудников получают должное признание________
36. Выдающиеся результаты признаются безусловно________
37. Должное материальное поощрение получает как отдельный сотрудник, так и команда________
38. Плохая работа никогда не поощряется________
39. Приветствуется и вознаграждается творческий подход________
40. Сотрудники считают размер оплаты своего труда адекватным и справедливым________
41. Сотрудники готовы частично отказаться от привилегий и дополнительных льгот (служебные автомобили, страхование здоровья и пр.)________
42. Сотрудники чувствуют, что их предложения и идеи действительно приветствуются менеджментом________
43. Предложения со стороны рядовых сотрудников быстро и конструктивно воспринимаются руководством________
44. Каждый сотрудник «одержим» идеей непрерывного совершенствования________
45. Нет никаких барьеров между различными подразделениями________
46. Между рядовыми сотрудниками и менеджментом установились доверительные отношения________
47. Организацию отличает слаженная работа команд________
48. Организацию отличает высокий уровень «межведомственных» коммуникаций и высокая степень кооперации________
49. Менеджмент рассматривает проблемы как возможность что-либо изменить в лучшую сторону, а не как препятствие на пути к успеху________
50. Обучение является одним из высших приоритетов организации________
51. Поощряется передача знаний из первых рук или обучение на рабочем месте________
52. Тренинг сопровождается надлежащим закреплением знаний на практике________
53. Сотрудники участвуют в процессе принятия решений относительно программы обучения________
54. Сотрудники участвуют в процессе установления производственных нормативов, стандартов________
55. Сотрудники рассматривают процесс оценки производственных успехов как процесс позитивного роста________
56. Мнение коллег и личная оценка собственной работы являются одним из важнейших компонентов оценки производственной эффективности________
57. Меры по соблюдению дисциплины воспринимаются как оправданные________
58. Сотрудники делают больше, чем от них требуется________
59. Отставание от графика, кадровая текучка, прогулы и уклонения от работы являются чрезвычайными происшествиями________
60. Сотрудники гордятся своей работой________
- Всего (общая сумма баллов)________Процентная доля (разделите сумму баллов на 300)________
Определите общую сумму баллов. (Если исследование проводилось в группе, рассчитайте среднее значение по каждому из признаков.) Наилучший показатель соответствует 300 баллам (максимальная оценка, умноженная на количество утверждений). Разделив полученное значение на 300, вы определите, насколько вы соответствуете представлению об организации с сильной мотивацией.
Интерпретация данных
Судить о своих успехах вы можете воспользовавшись этой шкалой:
-
90–100% Поздравляем! Ваша организация может по праву гордиться статусом организации с высоким уровнем мотивации.
80–89% Вашу организацию отличает устойчивая тенденция к достижению высокого уровня мотивации.
70–79% Вы соответствуете образу организации с сильной мотивацией лишь до известной степени.
60–69% Вы лишь незначительно отличаетесь от средней организации по критерию мотивационного климата.
50–59% Вы точно соответствуете средней организации по критерию мотивационного климата.
Ниже 50% Вы не дотягиваете до среднего уровня по критерию мотивационного климата.
Что необходимо изменить в команде?
Пояснения
Прежде чем несколько команд начнут сотрудничество на постоянной или временной основе, участникам будущего совместного проекта следует убедиться, что они будут, условно говоря, играть по одной партитуре. Предлагаемый способ оценки дает возможность команде определить, удалось ли достичь той точки готовности, когда можно рассчитывать на максимальные результаты. Опираясь на анализ четырех факторов, характеризующих эффективность команды, — цели, роли, межличностное взаимодействие и процессы,
— эта методика позволяет проникнуть в суть отдельных аспектов совместной деятельности, которая может потребовать взаимной «настройки».
Эффективность команды. Зона особого внимания
Контрольный лист постановки задач
Указания: десять перечисленных ниже позиций связаны с формулировкой и подтверждением целей, поставленных перед вашей командой. В отношении каждой позиции вы видите два практически противоположных утверждения. В зависимости от того, насколько вы считаете то или иное утверждение справедливым для своей команды, обведите соответствующее значение от 0 до 5.
Всего:
Ролевой анализ
Указания: десять перечисленных ниже пунктов связаны с распределением ролей в рамках команды. Для каждого пункта приводится два противоположных по значению утверждения. В зависимости от того, насколько справедливым вы считаете то или иное утверждение для своей команды, обведите соответствующее значение от 0 до 5.
Всего:
Межличностные отношения
Указания: десять перечисленных ниже пунктов связаны с межличностными отношениями в рамках команды. Для каждого пункта приводится два противоположных по значению утверждения. В зависимости от того, насколько справедливым вы считаете то или иное утверждение для своей команды, обведите соответствующее значение от 0 до 5.
Всего:
Процессы
Указания: десять перечисленных ниже пунктов связаны с процессами и процедурами, которым следуют участники команды. Для каждого пункта приводится два противоположных по значению утверждения. В зависимости от того, насколько справедливым вы считаете то или иное утверждение для своей команды, обведите соответствующее значение от 0 до 5.
Всего:
Подсчет результатов и интерпретация данных
В данном тесте говорить о том, какая сумма общих баллов будет наилучшей, а какая наихудшей, нельзя. Учитывая, что вы сами для себя решаете, что подразумевает то или иное утверждение, и принимая во внимание погрешность балльной системы оценок, такая диагностика была бы бессмысленной. Предлагаемый метод призван всего лишь помочь вам проанализировать то, как вы сами воспринимаете сильные и слабые стороны своей команды в контексте целого спектра поведенческих моделей в ее рамках и сферы ее применения. То есть этот
метод диагностики реализуется путем сопоставления ответов всех членов команды, а не сравнения ответов участников данной команды с ответами участников другого коллектива.
Оценочная шкала проградуирована от 0 до 5. По каждому из четырех тестов в рамках данного исследования можно набрать до 50 баллов. Сравнивая сумму баллов по каждому из показателей, вы можете определить, где именно применение ваших усилий будет наиболее благотворным. Точно так же в рамках каждого из тестов вы можете вычленить тот пункт, который требует вашего внимания безотлагательно, учитывая, что по нему стабильно набирается наименьшее количество баллов.
Насколько сильно в рассматриваемой организации действует стимул к обучению?
Пояснения
Для успеха организации в XXI веке ключевое значение приобретает то, насколько к ней подходит определение обучающейся организации. Та организация, которой удается повысить качество и оперативность процесса управления знаниями, приобретает заметное конкурентное преимущество по отношению к своим конкурентам, у которых процессы обучению происходят значительно медленнее.
Тем не менее многие компании не только не осведомлены о своей способности к обучению, но и не представляют, каким образом они могли бы повысить свой
Представленная здесь «Характеристика особенностей обучающейся организации» впервые дает возможность более или менее полноценно проанализировать пять ключевых признаков, характеризующих обучающуюся организацию, а именно: динамику обучения, организационную трансформацию, делегирование полномочий на более низкие уровни, управление знанием, применение технологической составляющей. Этой методикой уже имели возможность воспользоваться сотни организаций по всему миру. Причем использование этого инструмента позволяет
не только определить, насколько компания соответствует статусу обучающейся организации, но и выработать определенные принципы, которые позволят добиться этого статуса в будущем.
По возможности предложите ответить на представленные в этом исследовании вопросы как можно большему числу сотрудников из самых разных подразделений. Для высшего руководства полезно не только ознакомиться с базовыми принципами обучающейся организации, но важно также продемонстрировать готовность преобразить свою компанию так, чтобы она отвечала всем критериям обучающейся организации. Характеристика обучающейся организации может быть заполнена респондентами как в группах, так и индивидуально.
Характеристика обучающейся организации
Ниже приводится список различных утверждений, характеризующих вашу компанию. Внимательно прочтите каждое из утверждений, и определите в какой степени каждое из них относится к вашей организации. Воспользуйтесь следующей шкалой оценок:
4 — полностью согласен;
3 — во многом согласен;
2 — в чем-то согласен;
1 — не согласен или практически не согласен.
I Динамика обучения отдельных сотрудников, группы/команды, организации в целом
В нашей организации…
____1.Инициатива, проявляемая сотрудниками в отношении собственного обучения и совершенствования, поощряется и приветствуется.
____2.Персонал не стремится к искажению информации и блокированию коммуникационных каналов (таких, как активное восприятие и эффективная обратная связь), способствующих обмену профессиональными навыками.
____3.В процессе обучения обучаемые имеют возможность детально разобраться в том, как именно организовать процесс обучения.
____4.Как в командах, так и при индивидуальном обучении широко используется процесс обучения с помощью применения практических моделей (обучение происходит благодаря детальному отображению реальной ситуации или проблемы с последующим применением выработанного решения в реальной жизни).
____5.Персонал способен думать и действовать, опираясь на полноценный системный подход.
Динамика обучения, всего
II. Трансформационные процессы в организации: врдение, культура, стратегия, структура
В нашей организации…
____1.Топ-менеджмент поддерживает врдение организации, которая считает обучение и рост сотрудников одной из своих ключевых задач.
____2.Сформировавшийся в организации климат заставляет признать значение процесса обучения, поддерживая его высокий статус.
____3.Мы способны извлекать уроки не только из успеха, но и из поражения.
____4.Возможность обучаться интегрирована в программы и производственные операции.
____5.Структура организации рациональна; в целях максимального повышения качества коммуникаций и обмена знаниями между различными организационными уровнями система управления предельно упрощена.
Трансформационные процессы в организации
III. Делегирование полномочий: рядовой сотрудник, менеджер, потребитель, союзы, партнеры и сообщество
В нашей организации…
____1.Мы стремимся выработать у наемных работников способность и готовность постоянно обучаться и реализовывать свои знания на практике.
____2.Властные полномочия распределены или делегированы таким образом, чтобы объем полномочий соответствовал способности к обучению.
____3.Менеджеры берут на себя функции наставников и кураторов обучения.
____4.Мы охотно обмениваемся информацией с нашими потребителями, что позволяет узнать их соображения относительно качества нашего продукта, тем самым расширяя свой кругозор и в дальнейшем повышая качество предлагаемых товаров и услуг.
____5.Мы регулярно участвуем в конференциях, организованных совместно с потребителями, представителями общественных движений и научных сообществ, профессиональными ассоциациями, что в высшей степени способствует процессу организационного обучения.
Делегирование полномочий, всего
IV. Управление знанием: приобретение и создание знания, процесс консервации и использования наработок, процесс передачи и использования знания
В нашей организации…
____1.Персонал отслеживает процессы, протекающие вне организации (отмечает наиболее перспективные практические наработки, участвует в различных семинарах и конференциях, отслеживает публикации).
____2.Благодаря специальной подготовке персонал обладает навыками творческого мышления и эксперимента.
____3.Мы часто прибегаем к осуществлению «пилотных» проектов, что позволяет апробировать новую технологию выведения на рынок товара или услуги.
____4.Есть системы и структуры, которые создают уверенность, что существенные знания будут классифицированы, сохранены и подготовлены для дальнейшего использования по мере необходимости.
____5.Мы продолжаем совершенствовать новые стратегии и механизмы, призванные обеспечить распространение знания в рамках организации.
Управление знанием, всего
V. Применение технологической составляющей: информационные системы, обучение на основе технологий, системы электронной поддержки производственных результатов
В нашей организации…
____1.Процессу обучения способствуют эффективные, высокопроизводительные электронные информационные системы.
____2.Доступ персонала к информационному потоку предельно упрощен (использование локальных сетей, Интернет, онлайновый режим и т. д.).
____3.Средства обучения (например, оборудование учебных классов и конференц-залов) построены по принципу мультимедийной поддержки и создания полноценной среды обучения, выраженной оптимальным сочетанием визуальных и аудиосредств, использованием определенной цветовой гаммы и различных художественных средств.
____4.Мы придерживаемся принципа своевременного обучения, который предполагает использование системы, интегрирующей высокотехнологичные средства обучения, непосредственное участие преподавателя, закрепление приобретенных навыков в трудовой деятельности в единый, неразрывный процесс.
____5.Системы электронной поддержки производственных результатов обеспечивают не только более высокую производительность труда, но и возможность обучения на рабочем месте.
Использование технологической составляющей, всего
Общий итог (максимум 100 баллов)
Подсчет и интерпретация результатов
Вычислите общую сумму баллов, получите среднее значение по каждому из параметров и среднее для каждого из подразделений. Интерпретация полученных результатов будет более глубокой, если вы зададитесь следующими вопросами:
Способен ли клиент добиться явного конкурентного преимущества, следуя принятой стратегической концепции?
Пояснения
За последние несколько лет характер стратегического планирования претерпел существенные изменения, которые были обусловлены прежде всего тем, что компании вынуждены действовать в значительно более сложных условиях, характеризующихся процессом глобализации рынков, неожиданным появлением новых конкурентов, головокружительными темпами технического прогресса. Все эти факторы определяют формирование среды, исключающей разработку длительных перспективных планов, которые отвечали бы реалиям времени достаточно долго.
Даже те компании, которые пытаются строить какие-либо прогнозы хотя бы на четыре года вперед, должны быть готовы к самым неожиданным сюрпризам.
Методика оценки стратегического плана компании представляет собой логически законченный способ исследования, призванный пролить свет на то, насколько стратегический план компании отвечает задаче привести организацию к успеху в сложнейших условиях турбулентной бизнес-среды.
Используемые здесь критерии оценки могут найти самое широкое применение и уже использовались при анализе эффективности компаний, работающих в самых разных отраслях, включая предприятия, занятые в сфере электронной промышленности, здравоохранения, фармацевтической и бумажной промышленности, сферах телекоммуникаций и создания программного обеспечения. Кроме того, использование этих критериев возможно и при оценке эффективности государственных учреждений.
Практическое применение этого инструментария достаточно универсально. Его можно использовать при:
Оценка стратегического плана компании
Указания: оценка стратегического плана компании связана с анализом по десяти основным параметрам, каждый из которых представляет один из существенных аспектов максимизации практической полезности стратегического плана организации. Вот эти категории:
Каждая из категорий характеризуется набором субпараметров, которые и являются непосредственными критериями оценки стратегического плана организации.
Оценка стратегического плана производится путем определения суммы баллов по всем предложенным критериям оценки при шкале оценок от 1 до 7 баллов. Проставьте свою оценку в специально отведенном для этого месте. Было бы предпочтительно, если бы вы прокомментировали выставленную оценку, особенно в случае, если балл низкий. Такая качественная характеристика не только делает количественную оценку более обоснованной, но и позволяет также самостоятельно выработать комплекс мер, которые позволят улучшить текущие показатели.
(Формулировки по необходимости дополнены соответствующими примерами.)
Фокус стратегии
Перечисленные ниже критерии позволят оценить то, насколько внятно артикулированы в организации те основные принципы и направления, которые потребуют особого внимания, мобилизации ресурсов и защиты от конкурентов.
Критерии Количественная оценка Комментарий
Формулировка ценностей
Организация располагает четко сформулированной стратегией, определяющей то, как расширить собственное присутствие на избранных рынках
Признание необходимости компромисса
Бесспорным считается то обстоятельство, что одна организация не может быть абсолютным воплощением совершенства, поэтому бессмысленно пытаться угодить всем. Придерживаясь этого принципа, организация должна выбрать один, максимум два направления, которые могут быть основой для того, чтобы достичь определенного превосходства: инновации, качество обслуживания потребителей, операционная эффективность
Ключевые задачи на год
На будущий год организация ставит перед собой от двух до пяти приоритетных целей. В организации признают, что ставить на год более пяти приоритетных целей бессмысленно, поскольку, вероятнее всего, в своей общей массе сотрудники не смогут осознать, воспринять и осуществить большое количество задач
Основные стратегические инициативы
Организация определяет и обеспечивает кадрами два-три ключевых направления, из которых складывается вектор заявленного стратегического развития
Мобилизационный механизм
В целях обеспечения условия, когда во всей организации будет существовать единый взгляд на принципы стратегического развития, предусмотрены коммуникации, стандартные методы и процедуры, которые являются гарантией того, что локальные усилия отдельных подразделений согласуются с общим целями и задачами организации на текущий год
Артикуляция «непрофильных» усилий
Для того чтобы не поощрять действий, противоречащих стратегическим целям, организация формулирует их четкий перечень, не позволяя сотрудникам расходовать ресурсы и время на непрофильные направления
Акцент на цепочку наращивания стоимости
В пределах цепочки наращивания стоимости организация четко указывает основные точки роста (позиции, где минимальные ресурсы приносят наибольшую прибыль). Цепочкой наращивания стоимости называется последовательность действий, по мере осуществления которых увеличивается стоимость товара или услуги. Для разных отраслей и отдельных предприятий эти цепочки могут существенно отличаться, однако неизменно можно выделить ряд ключевых событий — возникновение концепции продукта, проработка модели, производство и дистрибуция
Организационная идентичность
Перечисленные ниже критерии позволят оценить то, насколько внятно сформулирована платформа организации; то, к чему она стремится и что отстаивает.
Критерии Количественная оценка Комментарий
Врдение
Организация четко (например: «Персональный компьютер на каждом столе»)
Миссия
У организации есть некая задокументированная стержневая идея, мотивирующая нахождение компании в этом бизнесе (например, миссия McDonald’s — «Удовлетворить потребность людей, живущих в различных странах,
в хорошей еде и приличном обслуживании
по доступной цене»)
Ценности
Организация формулирует кодекс укоренившихся правил поведения или имеет в этом качестве набор ориентиров, касающихся основ поведения и реальных действий. Когда эти правила четко артикулированы, ценности позволяют сделать выбор в сложной ситуации почти рефлекторно (например: «По отдельности каждый из нас не сможет выполнить задачу так, как все мы, вместе взятые», «Наш потребитель — альфа и омега нашей деятельности»)
Культура
Организация определяет набор ключевых факторов, которые влияют на то, каким образом задействуется организационная культура в процессе реализации бизнес-стратегии. После того как эти факторы обозначены, организация, учитывая сложившиеся условия, пытается их активизировать и затем усилить по мере их проявления (например: «Мы поощряем разумный риск и личную инициативу, поскольку это единственный способ добиться инновационного прорыва», «Мы приветствуем стремление команды сократить производственные циклы и снизить
издержки», «Мы говорим открыто и прямо. Прямолинейность и откровенность — единственный способ быстро выявить реальное положение дел и принять адекватное решение»)
Разъяснение специфики
По необходимости организация разъясняет характер своих специфических особенностей основным внешним участникам процесса взаимодействия посредством маркетинга, рекламы или других механизмов
Восприятие окружающей среды и планы, направленные вовне
Приведенные ниже параметры позволяют оценить эффективность организации посредством сбора релевантной (относящейся к делу) информации об окружающем мире и подготовки соответствующих планов, призванных ответить на вызовы окружающей среды, а в некоторых случаях и изменить ее.
Критерии Количественная оценка Комментарий
Анализ конкурентов
Организация исследует и оценивает сильные и слабые стороны известных ей конкурентов, оценивает в связи с этим благоприятные возможности и угрозы
Анализ компаний, не являющихся конкурентами
Организация исследует и оценивает сильные и слабые стороны компаний, которые при всей кажущейся неправдоподобности того, что они станут прямыми конкурентами, обладают достаточным потенциалом конкурентоспособности; оценивает в связи с этим благоприятные возможности и угрозы
Анализ потребителей
Организация исследует и оценивает сильные и слабые стороны основной группы своих потребителей; оценивает в связи с этим благоприятные возможности и угрозы
Оценка потребительских групп, которые пока не входят в круг прямых интересов компании
Организация исследует и оценивает сильные и слабые стороны отдельных потребителей или организаций, которые склонны к тому, чтобы приобретать ее товары в будущем, оценивает в связи с этим благоприятные возможности и угрозы. Более того, организация исследует и оценивает сильные и слабые стороны, а также возникающие в связи с этим угрозы и благоприятные возможности даже тех организаций и отдельных лиц, которые ранее не воспринимались как потенциальные потребители
Существенные, но непрогнозируемые факторы
Организация исследует и оценивает те факторы внешнего воздействия, на которые она не может повлиять и которые могут сказаться на жизнеспособности организации. Примерами таких факторов могут быть экономические последствия изменения социальной или демографической ситуации, неспокойная международная обстановка, изменения в законодательстве и технологической сфере
Налаживание и поддержание партнерских отношений
Организация ищет формы взаимовыгодного и продуктивного сотрудничества с потребителями и поставщиками на основе стратегического партнерства. После того как надлежащие связи установлены, особое значение приобретает мониторинг динамики развития этих отношений и их сохранение
Восприятие собственного, «внутреннего состояния» и планы, обращенные на внутреннюю проблематику
Перечисленные ниже параметры дают возможность оценить эффективность компании с точки зрения ее способности собирать релевантную информацию при внутренней диагностике, непредвзято формировать общую картину, разрабатывать планы, которые окажут воздействие на внутренние переменные и позволят исправить отдельные недостатки.
Критерии Количественная оценка Комментарий
Определение базовых знаний и компетенций компании
Организация выявила тот набор уникальных знаний и умений, который обеспечивает дополнительную заинтересованность потребителя, выделяет компанию на общем фоне, формирует основу для накопления аналогичного знания в будущем
Управление базовыми знаниями и компетенциями компании
К выявленным базовым знаниям и компетенциям организация относится следующим образом:
Лидерство
В отношении лидерства организация придерживается следующей позиции:
Структура организации
Стратегический подход к оплате труда
Политика оплаты труда строится исходя из принципа ценности конкретного сотрудника для организации. Если это не противоречит философии организации, сотрудники, обладающие портфелем обозначенных организацией компетенций, получают должное вознаграждение. Когда организация рассчитывает, что сотрудник должен проявить умение работать в команде, она предусматривает соответствующие средства материального поощрения. Выплаты за квалификацию и обладание определенными навыками производится только тогда, когда эти навыки
являются существенными для достижения организацией поставленных целей. Когда компания находится на подъеме, распределение доходов производится в полном соответствии с принципами корпоративной философии. Гибкая система оплаты труда предусматривает вместо повышения окладов выплату разовых премий за достижение выдающихся производственных успехов или приобретение необходимых организации навыков. Премиальные предусмотрены как за достижение высоких результатов, так и за демонстрацию нужных организации поведенческих
моделей
Модель управления затратами
Организация знает истинную цену, которая связана с обслуживанием потребителей и их групп. Организация знает истинную цену, связанную с производством и предоставлением товаров и услуг. Исходя из стратегических замыслов организация имеет четкое представление о том, что продавать, не стремясь получить прибыль. Организацией определено приемлемое соотношение постоянных и переменных издержек в общей структуре затрат. Те элементы деятельности компании, которые не являются стратегически необходимыми и которые компания
не способна осуществлять с меньшими издержками, чем сторонние фирмы, она отдает последним
Информационные технологии
Принцип построения информационной инфраструктуры поддерживает бизнес-стратегию. Организация проводит анализ информационных систем с целью определения тех направлений их использования, которые можно отдать сторонним фирмам. Если это не противоречит стратегии компании, использование информационных технологий составит одно из конкурентных преимуществ компании
Товары и услуги
Перечисленные ниже критерии позволят оценить эффективность компании с точки зрения разработки товаров и услуг, которые соответствуют стратегическим потребностям бизнеса.
Критерии Количественная оценка Комментарий
Стратегия определения ассортимента товаров и услуг
Организация прорабатывает стратегии по разработке и продвижению товаров и услуг и их категорий. При проработке этих стратегий организация руководствуется:
Сохранение лояльности потребителей
Существует действенный план, призванный сохранить лояльных потребителей, используя эту группу в качестве основы для последующего расширения собственного влияния
Анализ мнения потребителей
Анализируя отзывы потребителей, организация регулярно и последовательно пересматривает содержание и особенности предлагаемого и планируемого к предложению ассортимента товаров и услуг
Анализ перспектив привлечения новых потребителей
Организация регулярно исследует и оценивает плюсы и минусы, возможности и угрозы, связанные с привлечением компаний и отдельных потребителей, готовых пользоваться товарами и услугами компании. Более того, организация проводит такой анализ и в отношении тех лиц и компаний, которые до сих пор не рассматривались в качестве потенциальных потребителей
Существенные факторы, не поддающиеся прогнозированию
Организация исследует и оценивает существенные внешние факторы, не поддающиеся контролю со стороны организации, способные повлиять на ее жизнеспособность. Среди таких факторов может быть макроэкономическая ситуация, социальные или демографические тенденции, международная нестабильность, технологический прогресс, изменение законодательства
Обновление и использование «хорошо забытого старого»
Перечисленные ниже параметры позволят оценить эффективность организации с точки зрения длительной адаптивной способности к меняющимся условиям окружающей среды.
Критерии Количественная оценка Комментарий
Исходные посылки и убеждения
Организация пытается выявить и проверить
на прочность те исходные посылки, на которых строились стратегические концепции в предыдущие годы. Особенно критично организация относится к тем предположениям и представлениям, которые приносили успех на протяжении длительного времени (например, предположение, что сложные вычислительные процессы могут быть осуществлены лишь при помощи «больших» компьютеров)
Наблюдение и анализ
Организация пытается проверить объективность выводов о состоянии внешней среды, анализируя то, насколько они оказались подвержены инерционности мышления разработчиков новой концепции и их субъективности (например, двадцать лет назад аналитики, работающие
в автомобильной промышленности, исходили из того, что бурный рост продаж японских автомобилей имеет временный характер)
Свободное распространение информации. Движение вовне
Существуют механизмы или процедуры, которые обеспечивают свободный информационный обмен между членами организации и внешней средой. Это позволяет своевременно определить значимые тенденции и передать информацию
о них тем, кто должен принять их к сведению
Свободное распространение информации. Обмен информацией внутри организации
Существуют механизмы или процедуры, обеспечивающие распространение информации, которая имеет стратегическое значение, независимо от организационного уровня (например, сотрудник торгового зала может оперативнее проинформировать высшее руководство об изменении поведения покупателей, чем служба, отвечающая за прогнозирование)
Обсуждение проблемы, которую можно обозначить как «Что может кардинально изменить ситуацию в отрасли»
По меньшей мере один раз в году для поиска путей, которые могли бы перевернуть представление о том, как вести дело в рамках данной отрасли, в организации проводятся открытые слушания
Оценка производственных успехов
Перечисленные ниже параметры позволят оценить способность организации преобразовать собственную стратегию в задачи, которые не только легко транслировать и воспринимать, но и предполагают получение реально измеримого результата.
Критерии Количественная оценка
Комментарий
Сбалансированный анализ
Организация подчеркивает приоритетность сбалансированной оценки финансовых показателей, показателей, характеризующих качество обслуживания потребителей, показателей, характеризующих улучшение качества производственных процессов и качества обучения в организации
Процесс
Существует специальная процедура, посредством которой цели более высокого порядка разбиваются на задачи, распределяемые среди исполнителей на более низких организационных уровнях
Оценка производственных успехов является частью системы менеджмента
Акцент, который делает организация на анализе и оценке, не ограничивается анализом численных данных. Точнее: процесс анализа и оценки является неотъемлемой частью системы менеджмента, определяющей стиль управления компанией
Обратная связь с вносимыми организацией коррективами в сфере поведенческих моделей и убеждений организации
Существуют механизмы, включающие процесс обучения, благодаря которым неизбежны изменения действующих подходов к анализу и оценке
Основа коммуникации, дискуссии, переговорного процесса
Четко заявленные производственные цели ложатся в основу распространения информации и переговорного процесса между разными организационными уровнями
Формирование локальных задач исходя
из целей и задач более высокого порядка
Рабочие группы и отдельные работники формируют свои собственные цели с учетом информации, которую они получают сверху
Лидерство
Перечисленные ниже параметры позволяют оценить то, насколько лидер способствует выживанию и процветанию организации в сложившихся условиях.
Критерии Количественная оценка
Комментарий
Гарантии существования врдения
Лидерство создает гарантии, что у организации есть определенное представление о том, как она хотела бы изменить окружающий мир. (Заметьте, в некоторых случаях возглавляющий организацию лидер может и не иметь прямого отношения к зарождению врдения, он должен лишь создать условия, при которых это врдение возникнет.)
Четкое представление о реальности
Лидер способен точно обрисовать условия, в которых оказалась организация, и то, как она будет взаимодействовать с внешним миром. Распространенные в организации представления и убеждения не являются для него бесспорной истиной, он способен заставить людей увидеть возможности и таящиеся угрозы в реальном свете
Мобилизация ресурсов
Если есть сильный лидер, можно рассчитывать на то, что удастся распознать те направления деятельности, которые принесут организации наибольшую отдачу. При этом именно им должен быть отдан высший приоритет и именно на них следует тратить ресурсы организации (деньги, время, кадры)
Воспитание лидеров на всех уровнях организации
Существуют программы, призванные вырастить настоящих лидеров на всех организационных уровнях, не ограничивая их административной верхушкой
Восходящая и нисходящая ответственность
Лидеры организации независимо от уровня, на котором им приходится работать, признают, что они в равной степени несут личную ответственность как перед вышестоящими начальниками, так и перед своими подчиненными
Распределение власти и ответственность
Лидеры организации пытаются найти способ делегировать властные полномочия и распространить возможность принимать решения по всей организации
Эффективность процесса формирования стратегии
Перечисленные ниже параметры позволяют оценить эффективность и продуктивность процесса, который использует организация при разработке стратегических планов.
Критерии Количественная оценка
Комментарий
Учет маркетинговых данных
Существуют механизмы, которые заставляют учитывать при составлении планов основные тенденции на рынке и его конъюнктуру
Стратегическое и оперативное планирование тесно связаны между собой
Помимо формирования долгосрочных стратегий компания не забывает о проработке оперативных планов, детализирующих их реализацию
Широкое участие в процессе планирования
Стратегические планы и сопутствующие им оперативные планы широко обсуждаются в рабочих группах при обязательном присутствии ключевых фигур
Концентрация времени при планировании
Стратегическое планирование не ограничивается проведением «между делом» посвященных этой теме двухчасовых совещаний, когда подходит срок. Для этого специально выделяется достаточное время, в течение двух-трех дней участники совещания могут полностью посвятить свою энергию и внимание исключительно этому вопросу
Историческая ретроспектива и пересмотр посылок
Участники процесса стратегического планирования имеют возможность в течение достаточно длительного времени проанализировать те факторы, которые предопределили то, что представляет из себя организация на текущий день, критично пересмотрев основные положения, которые принесли ей успех в прошлом
Коммуникационная поддержка плана
Участники процесса стратегического планирования разработали процедуру, которая обеспечивает надлежащее освещение ключевых положений плана. Благодаря этому все члены организации независимо от занимаемого ими положения будут иметь возможность выстроить свою работу так, чтобы она в наибольшей степени соответствовала стратегии организации
Мониторинг оперативного исполнения планов
В организации действуют механизмы, которые исключают негативное влияние повседневной рутины на реализацию стратегии посредством осуществления оперативных планов
Непрерывный мониторинг внешних изменений и корректировка планов
В организации есть понимание того факта, что изменения на рынке столь динамичны, что мониторинг внешних условий необходимо проводить в непрерывном режиме, не ограничиваясь проведением ежегодного маркетингового исследования. Действуют процедуры, которые позволяют оперативно выявлять перелом основных тенденций и изменение потребительских предпочтений, своевременно вносить соответствующие поправки в планы
Интерпретация результатов
Многие организации регулярно пользуются представленным методом как своеобразным табелем успеваемости, отражающим успехи, связанные с проработкой и реализацией стратегических планов. Такое практическое использование этого инструмента вполне оправдано, однако не следует забывать и о другом, не менее важном применении этого метода.
Разработчики стратегических планов имеют возможность много для себя почерпнуть, поставив на обсуждение вопрос о влиянии того или иного фактора на состояние бизнеса. Так, например, в подразделе «Обновление и использование “хорошо забытого старого”» один из критериев оценки звучит так: «Обсуждение доступных организации способов изменить ситуацию в отрасли». Вице-президент по инжинирингу одного из крупнейших предприятий электронной промышленности однажды признался, что он никогда раньше и не думал взглянуть на
ситуацию с этой стороны; однако теперь, когда компании удалось привлечь в свои ряды много талантливых сотрудников, им это непременно удастся сделать. В дальнейшем совместно с вице-президентом по маркетингу он сформировал рабочую группу. Благодаря ее работе в течение шести месяцев была радикально изменена ценовая и ассортиментная политика, что действительно предопределило изменение общепринятого подхода к ведению дела в данном рыночном сегменте.
Еще одно важное замечание: те организации, которые пользовались данной методикой, отмечали, что наиболее оправдано ее применение в группах больше двух человек. Здесь большое значение имеет возникающий диалог, обмен мнениями и заинтересованность группы в результатах анализа, что производит явный синергетический эффект.
Книга по теме | ||||||||
 |
enter" width="180">
Бард А. и Зодерквист Я.
Netoкратия. Новая правящая элита и жизнь после капитализма
|
|||||||
Пожалуйста, пишите нам о предстоящих наиболее интересных событиях, и они окажутся здесь. Наш e-mail - business@psycho.all.ru |
Интенсивный марафон - тренинг
"Скажи Деньгам Y € $ !!!" |
г.
Москва, E-mail: psyon@km.ru |
17 декабря 2005 года с 11.00. до 20.00.. |
г.
Н. Новгород, ул. Б. Покровсая, д.20б центр "Помоги советом", psyon@km.ru |
21 декабря 2005 г. |
| До встречи, ждем ваших писем |
|
|
|
Автор проекта Георгий Брегман Тираж 24 394 с приложениями - 72 854 | ||
| Информационная поддержка | ||
| Партнеры проекта: | ||
| [AD] |
Psychology Online Russia Портал Психология - Вся Россия | |
 |
Психологический Центр "Здесь и Теперь" | |
|
[AD] |
Центр бизнес-технологий Катарсис | |
| Subscribe.Ru
Поддержка подписчиков Другие рассылки этой тематики Другие рассылки этого автора |
Подписан адрес:
Код этой рассылки: business.school.psy Архив рассылки |
Отписаться
Вспомнить пароль |
| В избранное | ||
