Поздравляю Вас с наступающим "Международным женским днем"!

Котировки российских акций упали в среднем на 2,5% после предложения президента РФ назначить на должность премьера Михаила Фрадкова. "Первая реакция рынка была негативной", - сказал РИА "Новости" главный трейдер "Тройки-Диалог" Тимур Насардинов. "Это нормальная реакция, поскольку человека никто не знает", - добавил собеседник агентства. Мнение о том, что неожиданность выбора президента способствовала одномоментному падению котировок на российском рынке акций, поддержал начальник аналитического отдела "Брокеркредитсервиса" Максим Шеин. "Кандидатура неожиданная, - сказал эксперт в интервью РИА "Новости". - Рынок пока не определился, как относиться к этому человеку". ...полностью или обсудить

Каждая седьмая из высокопоставленных английских чиновниц имеет серьезные проблемы с алкоголем – к такому выводу пришли в Великобритании после того, как опросили 8 тыс. госслужащих. При этом выяснилось, что между должностью англичанки и потреблением алкоголя существует прямая зависимость: чем выше, тем больше. Причины женского алкоголизма в Великобритании психолог Оливер Джеймс объясняет подспудным стремлением соотечественниц все больше походить на своих заокеанских подруг – американок, "которые вечно недовольны тем, что не имеют того, чего хотят, и не могут стать теми, кем хотели бы быть" ... полностью или обсудить

Доктор психологии в Германии пришел к выводу, что долговременные отношения в браке и хороший секс несовместимы. Лечить эту болезнь он предлагает изменой. Совокупность доверия, гармонии, страсти и желания – букет чувств, испытываемый человеком в начале любовных отношений, впоследствии невозможен, считает он, и пытаться наладить гармонию былых отношений даже и не стоит – не получится. По мнению психолога, чтобы сохранить брак, измены на стороне просто необходимы. Главный рецепт счастья в браке кроется в обмане своего партнера ... полностью или обсудить

Физиологические различия в организмах влияют на то, что мужчина и женщина по-разному реагируют на одну и ту же ситуацию. И именно поэтому женщину выводит из себя то, что мужчине кажется совершенно естественным. Психоневрологи подсчитали, что в течение дня женщина произносит примерно 8 тысяч слов, а мужчина ровно в 2 раза меньше. И к вечеру у любимого могут остаться неизрасходованными всего 2-3 слова, а у женщины — 2-3 тысячи. Вот вам и конфликт. Избежать его поможет монолог женщины, не требующий от мужчины ответа. И тогда перед сном милый, дабы выполнить свою лингвистическую норму, вполне вероятно, произнесет какую-нибудь многословную тираду ...полностью или обсудить

К такому выводу пришел профессор психологии Фрэнк Поллик, профессор Университета Глазго, в ходе работы над проектом CyberHuman Project. Проект запущен японской компанией Advanced Telecommunications Research Institute International, которая ставит своей целью разработку новых форм взаимоотношений человека и компьютерных систем. В ходе работы над проектом ученые из разных стран мира пытались установить границы способностей компьютерных систем в области адаптации к психологии человека и, наоборот, изучить психологию человека на основе поведения компьютерных систем. В качестве "подопытного кролика" в эксперименте использовался человекоподобный робот DB, созданный еще в июле 1999 года ... полностью или обсудить

"Как реагировать на саботаж и сопротивление"

В любой организации наступает момент, когда руководитель начинает ощущать, что не все его начинания поддерживаются сотрудниками. Наиболее ярко это проявляется в том случае, если в организацию приходит новый руководитель, а команда остается старой. В этом случае члены команды начинают проверять руководителя "на прочность" и "степень дозволенности"...
Что необходимо знать руководителю о членах его команды и о команде в целом, если он чувствует, что нарастает атмосфера напряжения в организации?
Первое, на что следует обратить внимание - это на какой стадии развития находится его команда и какую роль как лидер он играет в этом процессе.
Выделяют три стадии развития команд в организациях. Каждая команда обязательно проходит эти стадии, но в своем индивидуальном темпе. При этом возникают моменты, когда команда "застревает" на каком-либо этапе в силу внутригрупповых или внешних причин.
Таким образом, команда сотрудников в организации представляет собой постоянно изменяющийся, колеблющийся, организм, который живет по своим законам, зачастую плохо поддающимся влиянию извне. Руководитель, находящихся в силу сложившихся обстоятельств, вместе с командой на том или ином этапе развития, также влияет на ее колебания.
Не всегда группу сотрудников можно назвать командой. Только на определенном этапе развития группы можно говорить о том, что группа сформировалась в команду. В этом случае мы рассматриваем стремление группы организоваться в команду в рамках деятельности организации, исходя из ее целей. Иначе, деятельность членов группы, даже направленная на достижение общей цели, может быть названа компанией, так как цели этой группы могут расходиться с целями организации.

Какие же этапы в своем развитии проходят группы в организации?

1. Начальный этап включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личный целей, большую зависимость от формальных лидеров. На этом этапе члены группы знакомятся между собой (в случае, если предприятие создано с нуля), знакомятся с руководителем, особенностями его руководства. Каждый существует сам по себе. Отношения находятся в начальной стадии знакомства. Неформальные лидеры отсутствуют.
2. Переходный этап включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов как между участниками, так и с руководством. Как правило, сотрудники выясняют границы дозволенного по отношению к руководителю. На этом этапе внутри организации появляется несколько малых групп (если численность организации превышает пять-семь человек). Группы начинают устанавливать отношения между собой. Упорядочиваются внутригрупповые отношения. Происходит выделение неформальных лидеров. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководством. Зачастую роль неформальных лидеров начинают играть руководители, т.е. формальный руководитель становится неформальным лидером.
3. Продуктивный этап. Через решение конфликтов участники движутся к заботе о гармонии взаимоотношений. Ради сплоченности группы отказываются от некоторых индивидуальных потребностей, ведется глубокий и зрелый анализ самих себя и взаимных отношений. Отделы разграничивают свои функции, лидеры - свои полномочия. На этом этапе можно говорить о формировании команды в организации.

Руководителю важно знать, что конфликт в организации неизбежен, так как является необходимым этапом в развитии группы. Он может быть выраженным и заметным, но может быть завуалированным и вяло текущим. Наиболее ярко конфликт проявляется на переходном этапе и завершается на продуктивном этапе.
На каждом из этапов развития группы очень важна роль руководителя. От того, насколько лидер воздействует на своих сотрудников зависит не только развитие коллектива, но и собственное состояние руководителя, его осознание собственной нужности предприятию. Мы выделяем два вида функционирования руководителя: недостаточное и ответственное.
При недостаточном функционировании руководитель берет всю ответственность за дела организации и отдельных сотрудников на себя. При ответственном функционировании руководитель ответственен перед другими за состояние дел в организации. Исходя из этих двух позиций и строится позиция руководителя в отношении своих сотрудников.
Недостаточное функционирование руководителя проявляется в подчинении сотрудников с помощью контроля за их деятельностью - руководитель старается "спасать ситуацию", часто проявляется излишнее беспокойство, недостаточно доверяет своим сотрудникам, редко прислушиваясь к их мнению.
Такой стиль руководства неэффективен с точки зрения сохранения как собственных ресурсов руководителя, так и ресурсных состояний его сотрудников. Через некоторое время руководитель начинает чувствовать себя вымотанным, тревожным, уставшим, испуганным и уязвимым. В таком состоянии ему достаточно сложно решать проблемы организации, поэтому учащаются ошибки и необдуманные решения. Руководитель в этом состоянии предпочитает стратегию "быстрых починок", начинает опираться в своих действиях на собственное видение и ожидание, старается все решать сам, недооценивая возможности своих сотрудников.
При недостаточном функционировании можно говорить о манипулировании руководителя своими сотрудниками. Это проявляется в том, что зачастую сотрудники не знают целей руководства или истинные цели руководителя подменяются мнимыми. Через некоторое время сотрудники или теряют веру в миссию организации, или действуют, исходя из своих индивидуальных целей, не учитывая цели организации.
Ответственное функционирование руководителя проявляется в уверенности в себе уважении способностей своих сотрудников. Руководитель создает сотрудникам условия, при которых они чувствуют себя вовлеченными в деятельность организации и одновременно осознают свою ответственность за успех командной работы. Руководитель при этом часть ответственности за успех деятельности передает подчиненным, проявляя эмпатию, чуткость, энергию, воодушевление и способность противостоять сопротивлению и саботажу со стороны отдельных членов его организации.
При ответственном функционировании руководитель основное внимание уделяет методам сотрудничества и партнерства. Ожидает компетентности от себя и от других.
Как правило, проблемы с сопротивлением и саботажем в организации возникают при недостаточном функционировании руководителя. Поэтому прежде, чем начинать бороться с недовольными, руководителю необходимо проанализировать собственные методы руководства и, по возможности, изменить их.
Бывают случаи, когда руководитель даже при ответственном функционировании сталкивается с сопротивлением со стороны своих сотрудников. Чаще всего это происходит или на этапе становления группы, или тогда, когда руководитель пытается ввести новые правила деятельности для сотрудников, а они не принимаются той частью, которая не нашла в нововведении выгоды для себя.
В этом случае поведение руководителя должно быть организовано определенным образом: 90 % своего внимания он должен уделить изменениям в организации, и только 10 % - сопротивлению этим изменениям. Данное правило носит название "Не кормить крокодила". Другими словами, чем больше внимания лидер уделяет саботажникам, тем больше усиливается их позиция в организации. Ведь внимание руководителя ограничено, также, как и его ресурсы. Если часть ресурсов будет израсходована на борьбу с сопротивлением, то именно эту часть недополучат те сотрудники, которые поддерживают инициативы руководства. А если сотрудники заметят, что внимание сопротивляющимся со стороны руководства уделяется больше, чем им, то они неосознанно придут к заключению - руководство замечает нас только тогда, когда мы не согласны. Следовательно, сопротивление - это то, что привлекает внимание руководства. Другими словами, сотрудники начнут действовать по правилам привлечения отрицательного внимания. Это довольно распространенное правило поведения трудных подростков. Не получая необходимой им дозы внимания со стороны взрослых они прибегают к негативным поступкам для привлечения хоть какого-то внимания, пусть даже отрицательного.
Таким образом, те, кто сопротивляются, ставят своей целью привлечь к себе внимание не только руководства, но и других сотрудников организации. И если руководство начинает уделять им слишком много внимания, то они своей цели достигают.
Если же руководство уделяет внимание тем, кто поддерживает инициативы и нововведения, и отмечает сопротивляющихся только тогда, когда они действуют так, как необходимо руководству, то происходит ослабление сопротивления. Оно перестает подпитываться ресурсами руководителя и вниманием со стороны сотрудников.
При этом руководитель может быть более эффективным, если будет:

видеть происходящее в организации как систему в целом;
не принимать происходящее на свой счет;
стараться не выглядеть озабоченным;
сохранять выбранное направление;
оставаться в контакте со всеми членами организации, в том числе и с саботажниками;
контролировать процессы в организации;
четко соблюдать границы своих обязанностей и границы обязанностей сотрудников.
Иными словами, если руководитель сможет контролировать и осознавать свои действия в организации по отношению к сотрудникам, то его начинания будут поддерживаться. Таким образом, организация через стадию конфликта (переходная стадия) перейдет к продуктивной стадии становления команды. В результате деятельность организации в целом станет более результативной, а состояние руководителя - более ресурсным. ...

статья полностью--- оценить--- обсудить--- заказать

События, Тренинги и Конференции

Пожалуйста, пишите нам о предстоящих наиболее интересных событиях, и они окажутся здесь. Наш e-mail - business@psycho.all.ru

Тема "оргконсультирование" в последнее время стала популярной: о ней много говорят и пишут. Интерес вполне понятен: для предпринимателей сотрудничество с внешними консультантами - показатель более высокого уровня управления. Для консультантов - работать с бизнес средой означает возможность получать за свою работу в разы больше, чем с любым другим рыночным сегментом.
Профессиональная ориентация и требования к квалификации консультантов размыты: есть среди них психологи, есть врачи- психотерапевты, есть бывшие менеджеры - в российском консалтинге места хватает всем. В Ростове некоторые консультанты обозначили себя " бизнес - консультантами", "играющими тренерами". Какой смысл стоит за этими словами, как учат акул бизнеса бизнесу консультанты не очень понятно. Возможно поэтому как в разговорах, так и в прессе на эту тему встречается много противоречивых, порой фантазийных суждений. Неопределенность фигуры "бизнес-консультанта", его квалификация и уровень возможностей дали почву одновременно двум разнонаправленным процессам: с одной стороны появились мифы, толкующие о их всемогуществе, с другой стороны- у представителей бизнеса появилось недоверие и опасения к вторжению консультантов на предприятие. Больше всего эти опасения связаны с психологами. Почувствовав такие настроения, некоторые психологи стали называть себя просто "консультанты", умалчивая, о своей профессиональной принадлежности.
Не так давно в одном из уважаемых экономических изданий Ростова-на-Дону был опубликован материал под громким названием "Тренер для бизнесмена почти так же важен как для спортсмена", где тренинги были названы одним из основных инструментов бизнес - обучения, а тренинг продаж - стратегическим направлением в системе бизнес обучении (?). Между тем, психологи, прошедшие специализацию "оргконсультирование", прекрасно знают, что тренинги - это всего лишь один из инструментов работы с организацией. И тренинг далеко не панацея в решении задач, которые стоят перед оргконсультантов. Маркетологи же считают отдел продаж - одним из коммуникационных каналов в структуре предприятия.
Однако обвинять журналистов в некомпетентности смысла нет, поскольку они всего лишь отзеркаливают мифы, существующие на рынке оргконсультирования.

Миф первый: психолог - сценарист и режиссер стратегических перемен.

После выхода в свет книги "Танец перемен" Сенге слово "перемены" стало буквально гипнотическим для многих консультантов: многие считают делом чести поработать над "зданием" административного управления. И чем глобальнее перестройка, тем показательней работа консультанта.
Однако иллюзии того, что только перестройка структуры бизнеса единственный путь укрепления организации может дорогого стоить. Случай из практики.
Владельцы крупного строительного предприятия (фирма выполняла комплексные заказы от проектирования до строительства под ключ) обратились к консультантам с проблемой нехватки времени управляться с разросшейся организацией. После работы бизнес- консультантов, которые провели ряд тренингов с командой, компания превратилась в холдинг самостоятельных предприятий. Некоторые, ставшие самостоятельными подразделения получили новые имена. Владельцы матричного бизнеса даже поделились долей собственности с новоиспеченными директорами подразделений холдинга ( своими бывшими работниками). После чего заказчики благополучно поехали отдыхать за рубеж. А гордые консультанты поспешили к журналистам рассказывать о результатах своей работы.
Прошел год, а с ним и эйфория. Раскрученная в течение десяти лет марка крупного предприятия стала исчезать из информационного пространства, поскольку единого управления больше не было, матричное имя марки не было сохранено. Имидж строительного монстра сменился на фразу: " там что-то непонятное происходит". Что же случилось с компанией, в которой все были рады переменам? - Чтобы понять это, пожалуй, стоит сравнить ее с государством, которое распалось на мелкие самостоятельные княжества. Одним новым образованиям, за спиной которых больше не развивался флаг некогда мощной державы, пришлось снова доказывать соседям по рынку, что и они умеют работать и жить. Другим новоиспеченныя "боярам" - директорам понравился дух свободного предпринимательства. Не долго думая, они образовали свои собственные фирмы, и раскрутили их, благодаря поддержке материнской фирмы, используя ее заказы, связи…
В другой компании консультанты убедили заказчиков в том, что прежде чем проводить тренинг продаж, нужно построить команду. И начали строить. На первом тренинге занялись выявлением новых лидеров. На втором, с теми, кто прошел фильтр консультантов на лидерство, стали определять, что же нужно сделать компании, чтобы стать более успешными. Решили, что нужно незамедлительно начинать широкую рекламную и пиар компанию. Создали новый отдел, который займется реализацией этих планов. Все были довольны. Руководство было готово вкладывать деньги в рекламу. Неожиданностью была пришедшая информация от другого внешнего консультанта о том, что реклама и пиар - это инструменты маркетинговых коммуникаций. И вообще-то начинать информационное продвижение нужно с маркетингового анализа рынка. А маркетолога в фирме не было... Заслуживает внимания и тот факт, что данной фирме, учитывая специфику бизнеса, широкомасштабная реклама не просто не дала бы эффекта, а напротив была неоправданными расходами. Усилия данной компании необходимо было сконцентрировать на стимулирование сбыта. ( что было потом сделано) Но в тот исторический момент коллективного определения стратегии продвижения компании под руководством бизнес консультантов, о том, что отдел продаж не раз получал нарекания клиентов в адрес сервисного обслуживания, не вспомнили. Еще одним слабым звеном компании, как выяснилось, оказалась внутренняя коммуникационная система. В таких условиях форсирование пиар программы могло привести только к ухудшению имиджа и как следствие снижение доли рынка.
После таких примеров, пожалуй, стоит поставить вопрос: насколько правильно решать вопросы бизнес планирования психологам в одиночку? У автора есть мнение, что тема изменений в организационном консультирование - это сплав знаний психологии, маркетолога и менеджмента. В условиях высокой конкуренции бизнес все больше становится психологичным в первую очередь потому, что главной целью бизнеса являются лояльные потребители, а его движущей силой - интеллект сотрудников. Но хотя бизнес и психологичен, в основе решения производственных задач должны быть профессионально осмысленные экономические потребности, а не эмоций, которые "бьют ключом" на психологических тренингах (особенно сильно это происходит там, где в ход идут терапевтические приемы и корпоративная культура построена на кумовстве).
Рассуждая о диверсификации бизнеса, важно понять, что это непростой процесс, в основе которого лежат экономические показатели, маркетинговые исследования рынка. Она нужна далеко не каждому предприятию. Зато любому предприятию важно сохранить долю рынка, позиционирование и идентичность компании в глазах потребителя.
Российскому консультанту стоит учесть и макроэкономические условия и российскую специфику: западный мир живет в условиях перепроизводства, российский рынок до этого еще не дорос. Западный бизнес - это стройная управленческая система, интегрированная не только внутри, но и с рыночными процессами, это диалог с потребителем. Российский бизнес только познает такие понятия как интеграция и синергия отделов, рыночная идентификация, мониторинг рынка и т.п. Консультант, работая с темой изменений без поддержки опытного маркетолога, специалиста по брендингу, рискует расколоть целостную систему предприятия на ее составные части: собственно бизнес, производство и отношения людей, психическое поле предприятия. И в результате попасть в ловушку энергетического потока межличностных отношений, стать катализатором "перекраивания" предприятий вопреки целесообразности бизнес процессов, но в угоду приятельских отношений, симпатий.
На самом деле построить сильную компании одними силами психологов невозможно, как невозможно это сделать одним только менеджерам. Психологу трудно понять суть бизнес процессов, а менеджеру - маркетологу бывает очень трудно достучаться до сознания руководителя. Объединившись вместе они создадут новую категорию "бизнес - осознавание". Когда такого понимания нет, побеждает "борьба за одеяло" между консультантами менеджерами и консультантами психологами.

Рождается следующий миф...

Если вас интересует продолжение публикаций на эти темы в нашем журнале и его приложениях - высказывайтесь.

А пока пишите business@psycho.all.ru

Автор проекта Георгий Брегман
Главный редактор Андрей Камин
Лит. редактор Валентина Кизило
Менеджер по рекламе Елена Енина

Тираж 24 394 с приложениями - 72 854

Рекомендуемые рассылки

Подпишитесь или подпишите Ваших знакомых