Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Управление бизнесом. Советы и решения.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Новый проект Юрия Мороза" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Декабрь 2012   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Юрий Леонидович Мороз

Статистика

13.248 подписчиков
-20 за неделю
←   Все выпуски   →

Управление бизнесом. Советы и решения. Проблемы и ошибки современного руководителя бизнеса


Существует великое множество трактовок термина "предпринимательство". Чаще всего под ним понимается один из основных видов бизнеса, а бизнес, в свою очередь, определяется как профессиональная, непрерывное творческое делание денег, причем деньги нужны не ради их количества, а ради свободы, здоровья, и безопасности, кроме того деньги, неприносящие дополнительные деньги имеют тенденцию заканчиваться, поэтому другой важнейший компонент бизнеса - дело. Именно тесная взаимосвязь дела и денег создают возможность развития социума в целом, так как бизнесмен, умножающий свой капитал, умножает национальное богатство общества и обеспечивает всему общественному воспроизводству необходимую динамику. К сожалению, в процессе своей деятельности руководителям присущи множество типичных ошибок, которые существенно снижают эффективность и результативность компаний, в которых они работают. Несмотря на то, что появилось огромное количество книг об управлении бизнесом, руководители не перестают допускать управленческие ошибки. Не застрахованы от них даже опытные генеральные директора. Если 100 российских руководителей спросить о том, какие ошибки они считают типичными для себя, то самым распространенным ответом будет: «Нанимаю не тех людей». Рассмотрим эти ошибки подробно без традиционной систематизации и если вы сможете сказать, что вы совершаете около 50 - 70 % этих ошибок, то явно стоит задуматься о целесообразности продолжения предпринимательской деятельности. Оцените, как долго может продолжаться и к чему привести действие этих факторов, и вы поймете: если немедленно не принять самых решительных мер, то у вашего бизнеса просто нет будущего. > Руководитель часто не верно выбирает общую идею как он собирается достичь поставленные цели, часто даже не подозревая, что эта идея очень важна. Многие предприниматели и руководители сейчас заняли такую позицию: вот кризис (депрессия, рецессия...) закончится, тогда и начнем запускать проекты развития, а сейчас рановато. Когда кончится кризис? В эпоху перемен это вопрос риторический, потому что кризис не закончится никогда. Точнее, на смену одному придет другой, но уже в иной области. > Многие забывают о конкуренции. Обратите самое пристальное внимание на шаги конкурентов. Вы обнаружите, что, оказывается, повсюду кипит жизнь. Одни потихоньку переманивают ваших клиентов − ведь вы перестали за них бороться. Другие нашли для себя новую нишу и активно осваивают ее, пока вы бездействуете. Третьи разоряются, и их клиенты мечутся в поисках нового поставщика, но вы ничего не предпринимаете, чтобы они пришли именно к вам, и заказы достаются другим. > Многих предпринимателей губит гигантомания. Вам нужно очень четко представлять свое место на рынке, свою нишу и свои пределы развития. Если у вас свободные ресурсы, лучше создайте другой бизнес или перенесите существующий в другие регионы, но не раздувайте его. Еще губительнее отсутствие амбиций. Если ваш бизнес меньше, чем позволяет рынок, то неохваченную долю займет кто-то другой. Возрастет конкуренция, что рано или поздно закончится выдавливанием вас с рынка. > На вашем предприятии должны функционировать все необходимые системы и службы (с учетом специфики бизнеса), и их работу надо отладить до совершенства. Руководители, которые это понимают, часто совершают другую ошибку: раздувают штат. В итоге их идеальный штат может быстро достичь размеров аппарата управления и съест всю прибыль. Что же тогда делают управленцы? Они просто отказываются от некоторых систем, например от маркетинга или системы безопасности. Однако не следует думать, что предприятие из пяти человек нежизнеспособно. Пусть у вас скромный бюджет, небольшой штат − вы все равно можете добиться, чтобы в вашей компании выполнялись все необходимые функции. Можно уменьшить объем процессов, привлечь аутсорсинговые фирмы, совместить обязанности (здесь, правда, действуют ограничения: нужно учитывать человеческий потенциал, способности каждого работника и, конечно, не совмещать несовместимые обязанности), ряд функций взять на себя. > В каждой компании − производственной или торговой − работает отдел продаж. И если он у вас есть, значит, вам нужен и отдел маркетинга (или маркетолог). Но функции этих подразделений ни в коем случае не должны быть совмещены. Задача отдела продаж − проинформировать клиентов, грамотно провести переговоры, оформить договор и т.д. Но ставить цели, определять объемы продаж − эти функции ни при каких условиях не должны входить в его компетенцию. Чтобы правильно составить планы (и не произвести больше продукции, напрасно понадеявшись на увеличение спроса, или, наоборот, меньше, чем потребует рынок), нужны системные маркетинговые исследования. Люди, которые ими занимаются, не должны быть заинтересованы в искажении результатов (ни в большую, ни в меньшую сторону). В этом случае директор, принимающий ответственное решение, сможет опереться на абсолютно объективную информацию. > Самая критическая ошибка любого руководителя всегда в том, когда он забывает, что именно он - руководитель и по этому пытается сам выполнять работу своих подчиненных демонстрируя свою некомпетентность и подрывая собственный авторитет. Расплатой за эту ошибку является отсутствие свободного времени, куча не сделанных дел, постоянные проблемы в личной жизни и бизнесе. Ведь ваши подчиненные − исполнители, они действуют по приказанию, а если приказания нет, то и работы нет. > От руководителей мы нередко слышим фразу: «Если человек хороший и ему можно доверять − дело идет, а вот если плохой − все разваливается». Конечно, от личных качеств сотрудников в бизнесе зависит очень многое. Но не надо искушать людей бесконтрольностью, вызывать возмущение несправедливостью, позволять уходить от ответственности (например, из-за отсутствия должностных инструкций). Вопрос здесь именно в создании эффективной системы управления. > Есть две крайности: одни руководители делают ставку на профессионализм, другие − на личную преданность. Истина посредине. Одинаково важны и профессионализм, и надежность. > Руководитель часто назначает противоречивые цели, без четких параметров и сроков, а часто даже не понимает, что такое цель. Цена ошибки в том, что подчиненные ведут себя как лебедь, рак и щука тратя кучу времени, средств, сил без всякого полезного эффекта. Примеров такого управления множество. > Руководитель не умеет планировать, увлекаясь крайностями планирования либо оперативным планированием или либо только стратегическим, а то что не является приоритетом для руководителя вообще никто не делает, так что перекос в одно стратегическое планирование приводит к кризисам оперативного управления и наоборот при увлечении четким оперативным планированием упускается стратегия достижения целей. > Руководитель использует не адекватную стоящим задачам систему управления. Это часто проявляется как куча приказов, инструкций, бумаг которые никто не читает и не исполняет, кучи отчетов которые никому не нужны, зато все заняты "процессами управления" тратят на это все ресурсы компании упуская смысл и цели. > Руководитель создает не верную систему мотивации и ответственности никак не связанную с задачами и целями, поощряет тех кто не работает и наказывает тех кто двигает компанию. Часто это можно описать "если они думают, что они нам платят - то пусть думают, что мы работаем". Не правда ли очень знакомая картина? > Руководитель принимает неверные управленческие решения, часто стреляя из пушки по воробьям и упуская реальные цели из виду. Например в внедряет "новомодные" информационные системы когда дела компании идут плохо, а это превращает простое "недомогание" компании в реальный и затяжной кризис. Всему свое время и место. Или например начинает менять структуру компании как раз при входе на новые рынки. Эффект бывает обычно типичный: нового рынка нет и из компании много лучших работников уволились. > Руководитель реально не контролирует точность и объективность исполнения своих команд и соответствия их целям. Отдавая команды и распоряжения не надо думать что они будут исполнены точно, где то их выполнят больше, где то меньше, но накопившиеся расхождения в скорости, качестве и результативности разных подразделений приведут всю компанию к самому настоящему кризису, ведь может оказаться что собран полный склад продукции которая уже никому не нужна. > Руководитель не отслеживает динамику, прогнозы развития и адекватность целей, задач, состоянию внешней и внутренней среды. Если торгуя чаем ты видишь, что все вокруг начали торговать чаем и цены завалены "демпингом", то нужно менять бизнес. Или наоборот, если все ушли с рынка то самое время на него вернуться. > Выбор неправильного стиля коммуникации. Некоторые менеджеры почему-то считают, что поскольку они руководители, то и тон общения с подчиненными должен быть пренебрежительно-приказным. Очевидно, они забыли, что эпоха королей давно прошла, а чрезмерная агрессия и желания показать свою силу ни к чему хорошему не приводят. > Управление через запугивание. Это одна из наиболее плохих управленческих ошибок. Они чему-то считают, что если взять на испуг сотрудников - те будут работать лучше. Чего они не понимают - так это того, что под постоянной давкой работники просто теряют любое интерес к работе. > Неумение поставить себя на место сотрудника. Хороший лидер всегда должен уметь посмотреть на ситуацию глазами сотрудника. К сожалению, далеко не у каждого это выходит. Многие ли знают даже основы формальной логики? > Недоступность для своих подчиненных. Некоторые руководители буквально выстраивают каменные стены вокруг своей персоны и приступиться к ним обычному работнику бывает абсолютно нереально. > Отсутствие четкой " картины" - прозрачность. Часто бывает, что руководитель дает подчиненному задачи, не объясняя ему, каким образом эта работа повлияет на общую "картину" в компании. Хороший же лидер должен всегда помнить о том, что его сотрудник имеет право понимать, каким образом его небольшой "кусочек", задача будет влиять на общую результативность компании. > Боязнь за собственную должность. Некоторые руководители не принимают уместную помощь от коллег и подчиненных потому, что ощущают себя не безопасно на своей должности. Они считают, что если кто-то будет помогать им выполнять их работу, то это будет грозить их "теплому" месту. > Ошибкой является и старание быть хорошими друзьями с подчиненными так же, как и старание полностью отмежеваться от них. Возможно, это сложнейшая часть управления людьми, поскольку во всяком случае будет чрезвычайно сложно отыскать баланс. Ведь, как чрезмерное панибратство, так и желание создать исключительно деловые отношения ни к чему хорошего не приводят. > Лживые обещания. Стараясь мотивировать людей, некоторые руководители дают неправдивые обещания, которые абсолютно недопустимо для лидеров. Это не только демотивирует сотрудника, но и может в результате отрицательно повлиять на компанию в целом. > Неграмотный руководитель это вообще проблема для организации. Особенно отрицательно влияет незнание закономерностей смены стадий развития организаций, методов формулирования должностных функций, современных мотивационных систем, методов анализа ситуации, управленческих технологий. > Неумения не особенно отличаются от незнания. Как руководить и добиваться положительных результатов, если руководитель не умеет формулировать цели своей фирмы, доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников, просчитывать свои решения на реализуемость, планировать многовариантно, обеспечить фактическое выполнение решений, использовать индивидуальные особенности работников. > Крайне отрицательно действуют на бизнес и дисфункциональные склонности руководителя. Отметим склонность к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя, склонность к демотивирующему стилю руководства, т. е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений, склонность к "информационной алчности", т. е. стремление знать и контролировать в организации все, склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей, склонность к необязательности на слово, пренебрежение взятыми обязательствами, данными обещаниями и сведениями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал. > Как уже отмечалось, что российский бизнес довольно молод и естественно руководители часто страдают многочисленными управленческими иллюзиями, а именно: вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - в низкой исполнительской дисциплине, во внешних обстоятельствах, а не в собственных просчетах; вера в культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала; склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри организации; склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное самоуспокоение, игнорирование возможных угроз. > Немалое число руководителей считают, что он и его компания не зависят от обстоятельств. Руководители, обладающие этой при­вычкой, верят, что все, чего достигли они и возглавляемые ими компании, - это исключительно результат их соб­ственных усилий. Причины подобного убеждения кроются в одном из свойств человеческой психики - в желании ощущать себя хозяином своей судьбы. Работая в условиях постоянного стресса, многие топ-ме­неджеры испытывают потребность в том, чтобы верить в собственное все­могущество и способность контроли­ровать окружающий мир. > Часто руководители полностью отождествляют себя с компанией, теряя способность от­личать личные интересы от корпо­ративных. Чрезмерное отождествление себя с компанией приводит к тому, что руко­-водитель не воспринимает компанию как самостоятельный объект, нужда­ющийся в заботе и защите, а относит­ся к ней как к продолжению собст­-венного «я». Такие руководители склонны принимать решения исходя из личных пристрастий, а не из инте­ресов компании. Они путают своих личных врагов с противниками ком­пании и легко могут отказаться от выгодного сотрудничества. Они счи­тают вполне нормальным оплачивать часть своих личных расходов с помо­щью денег предприятия, потому что все, что они делают, по их мнению, делается в интересах компании, а значит, и платить за это должна ком­пания. > Не следует даже думать, что зна­ешь ответы на все вопросы. Наиболее опасным побочным дейст­вием такой привычки является то, что руководители, умеющие мгновен­но находить выход из любой ситуа­ции и молниеносно принимать важ­ные решения, эффективно подавля­ют всякое инакомыслие, загоняя не­согласных в «глубокое подполье». Это приводит к тому, что организация останавливается в своем развитии, вне зависимости оттого, прав ли ге­неральный директор или не прав. > Ошибки при выборе руководителя по работе с персоналом, ошибки в разработке штатного расписания организации, выборе системы комплектования персоналом часто бывают решаюшими для развития. К примеру: если набран только молодой персонал, то получается целый коллектив неопытных сотрудников. Что положительного от этого можно ожидать? Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. > Часто руководители, особенно молодые, становятся неутомимыми пропагандис­тами и имиджмейкерами своей компа­нии. Руководитель, проявляющий такую склонность, становится «публичной фигурой». Акценты смещаются, в ре­зультате управленческая деятель­ность становится поверхностной и неэффективной. Вместо того чтобы добиваться реальных достижений, руководитель довольствуется созда­нием видимости этих достижений. > Часто руководители, захваченные ви­дением того, что они хотят совершить, не замечают, насколько трудно мо­жет быть достижение желанной вер­шины. Им кажется, что все проблемы разрешимы, хотя на самом деле они либо могут не иметь решения вооб­ще, либо могут решаться ценой слиш­ком больших затрат. Особенно склон­ны недооценивать степень серьез­ности препятствий руководители, привыкшие к успеху. > Несомненно ошибкой считается и упрямство в соблюдении старых подходов, когда-то обеспечивших успех. Руководители с такой привычкой предпочитают испытанные методы и проверенные средства. Вместо того чтобы рассматривать широкий спектр вариантов, такие руководите­ли ограничивают себя стратегиями, которые позволяли им добиваться успеха в прошлом. > Многие руководители считают, что большинству подчиненных не нужно знать, зачем они что-то делают. Как утверждают специалисты, в состоянии информационного голода подчиненный хуже выполняет свои обязанности. Он не мотивирован на результат. Человек эффективнее действует, когда понимает сверхзадачу. > Часто вся мотивация сводится к доплатам, премиям, бонусам, нежелание включать более сложную мотивацию персонала. «За деньги можно купить все — эта философская ошибка руководителей весьма распространена. Неверно думать, что подчиненным нужны только деньги. Например, нужно и уважение. Деньги в сочетании с хамством не купят лояльности персонала. > Заниженная оценка потенциала работников и скупость на похвалу не могут положительно влиять на дело. Многие руководители считают себя умнее своих подчиненных. Но в этом случае непонятно, зачем руководитель нанял таких глупых? > Несоответствие слов и поведения руководителя. Начальница отдела крупной медиа-компании требовала, чтобы ее сотрудники приходили на работу вовремя, но сама появлялась в офисе не раньше трех часов дня. Никакие меры не помогали добиться дисциплины. Бывает и так: руководитель декларирует, что ему нужна инициатива сотрудников, но на деле он эту инициативу не поощряет, не пользуется ею. Люди тогда замыкаются и ведут себя согласно действительному поведению руководителя. > Очень распространенная ошибка это постоянная угроза увольнений. В одной из центральных телекомпаний людям изо дня в день повторяли, что все недовольные чем-либо могут уходить, компания легко найдет им замену. Как только другой крупный телевизионный канал стал искать себе новых сотрудников, большая часть людей не раздумывая ушла на новое место работы. Ни интересная работа, ни высокие зарплаты не помогли удержать их. Совершенно неожиданно для себя телекомпания осталась без лучших людей. > Не допускаются необоснованная доверчивость и необоснованные подозрения. Руководитель торговой компании впервые нанял себе менеджера на должность финансового директора. Даже не проверив человека в работе, он доверил ему все дела. Человек не справился. Компания понесла серьезные потери. Ведущий менеджер другой компании уволился, потому что после четырех лет работы руководитель вдруг приставил к нему контролера-куратора. Что еще можно пожелать руководителям особенно молодым? Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста. Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя. Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать "своим" среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания. Чтобы правильно оценить и понять все ошибки руководителя необходимо просто уметь это делать, то есть уметь критически оценить свою деятельность. Что это довольно трудно и придется себе сказать много не совсем хорошего не вызывает сомнения, но для существует выработанные многолетней практикой системы помощи руководителям. Наиболее эффективным является персональный коучинг- все выдающиеся руководители имеют советников, которые помогают во всех трудных ситуациях, в том числе и иногда и жизненных. Об этом подробнее можно ознакомится в одной из прошлых тем группы. За консультацией по любому вопросу вы можете обращаться через «Контакты» на сайте www.logmarket.christihouse.ru, www.otvet.christihouse.ru или по электронной почте: cchd@yandex.ru. Можно также запросить адрес для Skype. Наши специалисты смогут оказать вам практическую помощь в вашей руководящей деятельности или просто совет, который вам явно не помешает. В современных условиях совершенно не будет лишним обратиться для консультации к профессионалам, не доводя до ситуации когда обращаться уже довольно поздно.
В избранное