Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Управление бизнесом. Советы и решения.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Новый проект Юрия Мороза" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Ноябрь 2012   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Юрий Леонидович Мороз

Статистика

13.248 подписчиков
-20 за неделю
←   Все выпуски   →

Управление бизнесом. Советы и решения. Новый бизнес сегодня


Самостоятельному бизнесу в России уже срок исчисляемый двузначным числом. Мы привыкли к коммерческим банкам, к кафе и ресторанам нового типа, к бутикам и магазинам известных мировых брендов, покупаем продукты в хорошо отделанном супермаркете, появившемся на месте обычного советского "гастронома". Единственный вопрос, который все еще волнует общество - откуда появились деньги и насколько стабильно развитие нового российского бизнеса. Весь "новый" бизнес появился совершенно на пустом месте. Когда "новые русские" только начинали, вокруг не было ничего. Не было никаких проблем. Можно было браться абсолютно за все и делать деньги. Поначалу нового бизнеса как такового не было, были так называемые “новые русские”. Мы имеем в виду не наличие "Мерседеса"- он появился не сразу - а то, что люди вышли из своей привычной стабильной жизни и рискнули занять положение "сам себе хозяин". Одним из самых употребительных слов в лексиконе "новых русских" в те годы было слово "тема". Это слово означало не столько конкретное направление деятельности вновь образованной фирмы, сколько способ заработать хорошие деньги. Собственно говоря, вокруг "тем" и выстраивались всем сейчас хорошо известные новые русские компании. На хорошей теме зарабатывались хорошие деньги, которые вкладывались в раскрутку новой темы. Для раскрутки собственного бизнеса, конечно же, необходимы были некоторые знания и умения - например, знание, где можно взять деньги в долг, где купить товар и как его продать, да так, чтобы не "кинули", как остаться при этом в рамках закона или выкрутиться, если вышел за их пределы. Но главным все-таки было не это, а умение почувствовать конъюнктуру, ощутить момент, когда надо идти в "тему", и когда надо срочно из нее выходить, прежде чем она рухнет. Вот на этом - на чутье, на чувстве конъюнктуры - и были заработаны стартовые капиталы, куплены те самые пиджаки и "Мерседесы", которые до сих пор многих так раздражают. По наблюдениям за многими “новыми” компаниями, распыленность усилий, отсутствие концентрации на чем-то одном является сильнейшим фактором нестабильности, присущим большей части “нового русского бизнеса”, фактором, который до сих пор многими не принимается, то есть до сих пор люди наступают на одни и те же грабли. Предприниматель ограничен тем, что, во-первых, у него ограничено время, во-вторых, у него нет способности мыслить несколькими категориями сразу. Когда люди начинают заниматься несколькими делами одновременно, у них может не хватить знаний ни в этой, ни в других сферах. Это с одной стороны. С другой стороны - разные методы принятия решений. Потому что в торговле - это один взгляд на продажи, в производстве - другой, в гостиничном бизнесе - третий. Абсолютно разные методы принятия решения. Человек, который занимается всеми направлениями, начинает принимать решения усредненно, в то время, как надо принимать его специализированно. Когда рынок пустой - нет никаких проблем, все нормально. Когда рынок структурирован и заполнен - начинаются проблемы. Тот, кто в это же время думает и о заводе, и о торговле, и о гостинице, не успевает всего понять и удержать. Это естественно - там разные абсолютно структуры, абсолютно разные бизнес-процессы. И поэтому бизнес начинает выходить из рук. Люди попадают в ситуацию, когда организация, которая создана, становится неуправляемой, и количественно и качественно. И возникают кризисы, тысячи примеров. В настоящее время выделяется еще один фактор, еще одна проблема. В принципе часто новые руководители думают, что это они держат ситуацию. На самом деле держат ситуацию люди, которые принимают решения на конкретных местах. Этих людей понятно мало, чтобы их воспитать нужно время. Им нужно передавать знания определенные, которые ты сам должен накопить, а найти готового специалиста крайне сложно. Здесь тоже существуют свои стереотипы: старшее опытное поколение не принимаем или придумываются еще более мощные ограничения для набора персонала. И получается, так как ресурс людской ограничен, то появляются команды, которые являются как бы серыми. Они как бы средненькие все. Опять же, рынок свободен - нет особых никаких проблем. Как только рынок жесткий - усредненность он уже не потянет. Также имеются тысячи примеров. Существенно влияет финансовая конкуренция. Понятно, что финансы ограничены. Чем сильнее ты давишь в определенном срезе, тем больше там достигаешь успеха. И деньгами, и людьми, и временем, и т.д. Как только начинаешь давить по чуть-чуть в каждое место, везде получается посередине. И это означает, что тот, кто больше концентрировался, добьется лучшего результата. Конечно, изменение ситуации на рынке требует перестройки бизнеса. Однако, дальнейшее развитие “нового бизнеса” должно укладываться в современное время в рамки одной схемы. Торговые структуры, которые определились, что их бизнес - торговля, не будут покупать предприятия потому, что они не умеют управлять промышленными предприятиями. Кстати, это проблема, на которой ломались многие коммерческие структуры. Как только ты покупаешь производителя, возникает конфликт интересов, от которого никуда не деться. Либо ты развиваешь производства, либо развиваешь торговлю. Либо ты получаешь прибыль там, либо здесь, но делиться по честному ты не сможешь. Да и производитель не захочет быть цехом, придатком к торговой сети. Поэтому когда торговля идет в производство, конфликт неизбежен. Есть ли различия в том, как управляются “старые” и “новые” компании? Безусловно. Принципиальное отличие состоит в следующем. "Старые" компании, то есть те, которые существовали еще при советской власти, после начала рыночных реформ имели значительно меньшую свободу маневра, чем "новые". Для них многое было предопределено историей их создания и развития- уже существовали производственные мощности, на которых выпускалась совершенно определенная продукция, было имя, была сеть смежников и поставщиков, наконец, был потребитель. Когда ситуация в стране изменилась, "старым" предприятиям стало сложно, причем это были (и есть) сложности определенного рода. Как приспособится к новым условиям? Как выстроить собственную систему сбыта? Как бороться с неожиданно возникшей конкуренцией со стороны импортных производителей аналогичной продукции? Как использовать то, что уже есть у предприятия, для того, чтобы жить и развиваться в новых условиях? В отличие от “старых”, для "новых" компаний "обстоятельств" не существовало. Зато было неограниченное поле возможностей. И основная сложность состояла как раз в том, чтобы вовремя увидеть эти возможности, принять решение о том, какие их них использовать, а какие нет и, конечно, успешно их реализовать. В государстве разрешили зарабатывать деньги, и тем, кто понял, что эти возможности существуют, оставалось только решиться оставить насиженные спокойные места и броситься в пучину неопределенности и самостоятельности. Пока рынок был пуст, желающих быстро заработать было много: если что-то не получалось или прибыль становилась меньше в одной нише - переходили в другую. Возможности лежат на поверхности. Особенностью управления новыми компаниями в начальный период является, говоря языком специалистов по управлению, четкая проектная ориентация, фактически без структурной составляющей, когда все усилия направлялись на то, чтобы сформировать команду для “раскрутки” очередной новой ”темы”. Для этого времени характерно значительное количество одновременно реализующихся проектов - ”тем”, что, впрочем, было вполне объяснимо - ситуация на рынке менялась настолько быстро, что “всеядность”, являлась, пожалуй, одним из немногих доступных новым компаниям способов минимизации рисков. Время шло и люди, которые начинали в конце восьмидесятых - начале девяностых, набили себе достаточно шишек для того, чтобы осознать и сформулировать некоторые правила управления. Постепенно начал складываться стиль управления, который называется тетрис-менеджмент, в нашем понимании, - управление, основанное на использовании возможностей. Первое правило “тетрис-менеджмента” - это использование только тех возможностей, которые связаны друг с другом. Следующее правило тетрис-менеджмента - “чуть зазевался - завалило”. Наверху остаются те, кто отличается большей осторожностью, большей прижимистостью. Те, кто сначала делает что-то, а потом об этом заявляет. Если же угрозы вовремя не распознаются, требуются колоссальное напряжение, чтобы спасти дело. Наконец, еще одно правило тетрис-менеджмента связано с тем, что уровень сложности игры постоянно возрастает. Пока новый бизнес был темой или темами, управление им напоминало игру в тетрис. Однако, со временем, и знаний правил тетрис-менеджмента, - умения правильно отбирать “темы”, чувствовать угрозы, быстро “бегать и окучивать”, не сильно задумываясь о будущем, - оказалось недостаточно. Время людей, время авантюристов, в некотором смысле, просто прошло. Даже крупные известные люди, известные фамилии, те, кто считался большими бизнесменами, они просто-напросто исчезли. Ситуация стала значительно более регулярной. Достаточно стабильный рынок, со стабильными общими ценами, с очень сближающейся с Западом структурой спроса и предложения, экономического поведения. Сейчас выросло значение структурной составляющей, чисто управленческой. Да, наступило время регулярного бизнеса. Отсутствие упорядоченности, регулярности в разных аспектах управления - финансами, имущественными отношениями, структурой, персоналом (можно употребить еще любимое нынче “новыми русскими” выражение “невыстроенность бизнес-процессов”), - стало еще одним фактором нестабильности, причиной кризисов, препятствием для стабильного развития. Сейчас “новый бизнес” находится на разных этапах упорядочивания. Однако большая часть бизнесменов значительно раньше почувствовала необходимость наведения порядка в управлении. Выстраивая регулярный бизнес, “новые” заботятся не только о том, чтобы избежать кризисов. Ориентируясь на долгосрочные перспективы, те из “новых русских”, кто решил строить свое дело “всерьез и надолго”, нарабатывая и внедряя управленческие технологии сейчас закладывают фундамент своего будущего. Вторая причина состоит в том, что имеющийся, пусть даже куцый, советско-российский опыт управления крайне плохо задокументирован, хотя некоторые полезные знания “новые” получали и из той, советской литературы. Все было построено очень правильно на самом деле. Единственное, там основа была не та, не было двигателя с точки зрения конкуренции. Увы, большая часть советской деловой литературы действительно написана про другие, дорыночные времена. Именно поэтому, а не в силу непатриотизма и склонности к экзотике, “новые”, в поисках источника знаний, необходимых для построения управляемого бизнеса, обратились к западной литературе, западным школам бизнеса, западным менеджерам и консультантам. Не надо, однако, думать, что наш новый бизнес слепо копирует достижения западной управленческой мысли. Обращения к западному опыту строго функциональны и критичны. Пока в новом бизнесе не выработана окончательно определенная схема, еще существуют метания: с одной стороны западные методы, а с другой - российский менталитет, который многого не приемлет и делает так, как он хочет. Есть еще один общий момент в том, как создаются и внедряются управленческие технологии. Да, все они понимают необходимость нормального документооборота, финансового планирования, выстроенных отношений с персоналом, упорядоченного механизма принятия оперативных решений. Но внедрение технологий начинается лишь после того, как появляется четкость и определенность в ответе на вопрос: “В чем состоит бизнес, которым мы занимаемся?”. Та или иная технология, или ее элементы, появляются как следствие выбора какой-то линии. Именно это является важной отличительной чертой наших собеседников от тех многочисленных компаний, которые, столкнувшись со сложностями, бросаются что-то финансово планировать, нанимать персонал через рекрутерские фирмы, анализировать бизнес-процессы и писать бизнес-планы при том, что еще не определились, каким бизнесом они занимаются. Еще одно замечание. Да, упорядочивая свой бизнес, “новые” двигаются в направлении создания, в каком-то смысле, бюрократической структуры. Внедряя управленческие технологии, структурируя бизнес, новые компании стараются не потерять то, что выгодно отличает их от “старых” организаций - проектную культуру, под которой мы понимаем ориентацию компании и ориентацию управления компанией на действия “от задачи”, на достижение конкретного результата, а не на построение структур ради построения структур, не на работу с персоналом ради работы с персоналом. Одна из сложнейших задач, которая стоит сейчас перед Россией - это создание или, если хотите, воссоздание института собственности. Причем не в юридическом смысле понятия, с этим дело обстоит более или менее нормально, а скорее в социокультурном. В России нет нормальных традиций уважения к собственности, уважения к закону, уважения к владельцам компаний и т.д., нет просто культуры бизнеса, элементарной. Это все приходится формировать. Надо понимать, что право собственности - вещь очень специфичная. Ведь по жизни ты владеешь не потому, что ты владеешь, а потому, что другие люди признают за тобой право владеть и распоряжаться. То, что мы наблюдаем в "новых" структурах - не что иное, как формирование нормального института собственности и формирование нормального отношения к праву собственности. Почему? Дело в том, что в "новых" структурах отношения собственности складываются естественным путем. Кто-то начал дело, вложил свои ресурсы (не важно, что именно - деньги, идею, интеллект, связи, еще что-то). И, по большому счету, право собственности за ним признается. Признается, что очень важно, не только контрагентами, но и персоналом. Когда наемные сотрудники уходят или их увольняют, они претендуют только на то, что они заработали в рамках трудовых отношений, но не претендуют на право собственности. Аналогичная ситуация и в отношениях между совладельцами. В известных случаях конфликтов между акционерами, собственно право собственности не оспаривалось. Да, конфликты между акционерами были, но основное их содержание - цена, за которую один акционер был готов уступить право собственности другому. Люди, которые работают в новых структурах по найму, изначально попадают в ситуацию, когда однозначно определено, кто хозяин. Конкретно. Персонально. Отношения собственности в таких случаях очевидны, и поэтому их принимают и не оспаривают. Человек, попадающий в "новую" структуру, учится существовать в условиях, когда известно, что есть некто, кто распоряжается имуществом и принимает решения, и его право принимать решения основано на том, что он - хозяин. Есть еще одна сторона. Ведь не так просто почувствовать себя хозяином. Наверняка люди, которые стоят сейчас во главе "новых" структур, испытывают некоторые моральные проблемы, связанные, например, с тем, что они имеют возможность и право, как хозяева, получить такие деньги, которые многократно превышают зарплату наемных сотрудников. Сделать это открыто - это барьер, который трудно перешагнуть - увы, все мы дети одного и того же времени. Чтобы сделать это требовалась смелость. Вопрос собственности - прежде всего вопрос принятия решений и ответственности. Неопределенность отношений между партнерами, когда не ясно, за кем решающее слово и каковы механизмы влияния - тормоз при принятия важных стратегических решений. Главная причина в том, что теряется время на согласование, затруднено проведение решений, которые лидер считает необходимым принять. Конечно, те люди, кто начинал дело, являются авторитетами для своих организаций и их слово последнее и решающее. Но это - неформальный авторитет, а его нужно доказывать постоянно. Уже сейчас те, кто управляет новыми компаниями, те, кто их создавал, чувствуют, что не в любых ситуациях решения могут приниматься только на авторитете того, кто начал дело. Особенно - когда дела идут не так, как хочется. Человечество создало достаточно работоспособный механизм принятия решений в деловых организациях. Это механизм голосования, когда вес голоса определяется количеством акций, величиной доли в деле. По сути этот механизм глубоко справедлив - ведь тот, у кого больше доля, больше всех рискует. Для того, чтобы этот механизм работал, необходима четкость и определенность в отношениях между владельцами, и этому вопросу, особенно в последнее время, в "новых" компаниях уделяется повышенное внимание. К сожалению, описанный выше механизм принятия решений иногда может давать сбои, даже если "все прописано". Одна из возможных и, к сожалению, достаточно распространенных ситуаций - когда в числе партнеров оказываются люди, достигшие своего потолка и уже не понимающие усложняющихся вопросов развития компании. В российском бизнесе это получилось исторически, поскольку поначалу к выбору партнеров относились не всегда дальновидно. В огромном большинстве случаев партнеры, по крайней мере первые, - друзья, однокашники, хорошие знакомые. С другой стороны, в то время, когда рождался новый российский бизнес, цена ошибки была не так велика. Например, можно было пробовать принимать предложения, которые "толкали" не очень соображающие партнеры, можно было тратить время на объяснения и уговоры. Увы, то сладкое время прошло, жизнь стала жестче. Это, конечно, жесткая философия, но, увы, это так: если ты хочешь расти, надо, чтобы люди рядом тоже росли. Если они достигли своего потолка, а ты еще нет - это проблема, которую, как говорится, надо решать. В тоже время, можно говорить о постепенной смене их статуса. Бизнес становится настолько большим и настолько сложным, что им становится все сложнее самостоятельно и единолично принимать решения и осуществлять как оперативное, так и стратегическое руководство бизнесом. Сейчас происходит постепенное делегирование части полномочий людям, которые профессионально могут решать задачи повседневного руководства компанией в целом или определенными сферами ее деятельности (маркетингом, финансами, подбором персонала и т.д.) - то есть менеджерам. Рынок меняется настолько быстро, ситуация в стране вообще меняется настолько быстро, не только экономическая, вся ситуация - социальная, политическая, психологическая - меняется настолько быстро, что, если ты не занимаешься этим ежедневно, ты не владеешь ситуацией". Происходящие изменения представляются глубоко симптоматичными, поскольку это есть ничто иное, как отражение исключительно важного процесса - процесса профессионализации управленческой деятельности с одной стороны и профессионализации функции владельца, собственника - с другой. Но если с тем, каковы функции профессионального управляющего более или менее все понятно, то с профессией хозяина такой ясности нет. Что же это за профессия такая? Среди того, что должен уметь делать хозяин, есть три главных составляющих: - находить людей, - дистанцироваться от оперативного управления, - задавать приоритеты. Стать собственником и уйти от оперативного управления делами компании- это значит найти себе замену. Проблема состоит в том, что подобрать команду менеджеров-профессионалов не так-то просто, даже если есть возможность платить им столько, сколько они запросят. Людей подобрать мало и научить их мало, нужно еще дать им возможность работать - то есть дистанцироваться от оперативного управления. Конечно, уход от оперативного управления дается очень непросто. Для людей, придумавших и сделавших свой бизнес, голубая мечта о том, чтобы, "создать команду, а потом как бы отдыхать", пока остается только мечтою. О том, что они задают приоритеты развития своей компании, говорили все. У каждого они свои. И нам кажется, что это та функция, которая не позволит им совершенно устраниться от дел. Наверное, чтобы задавать приоритеты, не обязательно работать по выходным, как большинство из них работает сейчас. Регуляризация бизнеса позволит им чувствовать себя более свободно. Но если предположить, что их планы будут расти и они по-прежнему будут стремиться встраивать их в то, что уже создали... Приоритеты задавать придется и в роли собственников, а это работа. И не просто работа, а высший пилотаж. Выбрав себе направление всерьез и надолго, новые компании меняют жизнь не только свою и своих сотрудников, но и в целом в стране. Конечно, они не определяют и не будут определять экономику страны. Новый бизнес - это преимущественно инфраструктурный бизнес. Если перестанет существовать какая-то из новых компаний, общественный резонанс будет значительно меньшим по сравнению с угрозой существованию ЗИЛа. Но промышленные предприятия и коммерческие структуры идут встречным курсом. Новые предприятия обладают сильной проектной культурой, они строят регулярный бизнес в рамках выбранных тем. У промышленных предприятий все очень регулярно, но утеряна проектная культура, они не могут собраться и раскрутить какое-то направление. И они сейчас двигаются навстречу друг другу - одни в сторону проектной культуры, другие - к регуляризации. Когда все перемешается, возникнет специфический российский стиль управления. Мы не хотим сказать, что остающиеся в России и делающие бизнес здесь, совершают что-то героическое. Тому есть, как минимум, одно объяснение - во всем мире возможностей "начать с нуля" значительно меньше. Но они действительно много работают, действительно много сделали и действительно меняют нашу жизнь. Новый бизнес важен, потому что благодаря ему у нас есть возможность в магазине быть главнее продавца и надеяться на то, что когда-нибудь качество связи будет идеальным. Новый бизнес важен потому, что именно там начался процесс профессионализации управленческой деятельности и, дай Бог, когда-нибудь у нас в стране перестанут завидовать высоким заработкам талантливых управленцев и поймут, наконец, роль и значение сильного менеджера. Наконец, новый бизнес важен потому, что параллельно с его развитием идет процесс становления нормальных отношений собственности и, может быть, у нас в стране появится класс собственников, раз уже десять лет аналитики твердят, что именно в этом проблема. Это раньше были новые русские, а теперь есть новый бизнес - целый срез, про который мало что знают, кроме малиновых пиджаков и прочих аксессуаров. Явление современности, состоит в том, что, несмотря на неустойчивость, есть и развиваются компании, которые образуют то, чего не было раньше - инфраструктуру. Это явление уже оказало влияние на всех нас - именно через них идет в массы нормальная человеческая жизнь, нормальный сервис, когда покупатель "главнее" продавца. Это явление - новый бизнес - пока еще не очень заметно, но оно создает новую управленческую культуру и профессионализирует управленческую деятельность, он создает культуру отношений собственности и несет ее в массы, он создает новую шкалу ценностей, где главное - не количество пролитого пота, а результат. Мы должны создавать свою судьбу. Никакая не теневая, совсем натуральная белая, светлая. Это у них темная. Сегодня же ясно, что происходит. Сегодняшняя номенклатура, назовем так, она выполняла историческую роль, развалив коммунизм как таковой. Она заменила идеологию деньгами, но уже создалась другая среда, которую нельзя задушить. Это невозможно. И деньгами ничего сделать нельзя. Теперь созидать надо. Вот и все. За консультацией по любому вопросу вы можете обращаться через «Контакты» на сайте www.logmarket.christihouse.ru, www.otvet.christihouse.ru или по электронной почте: cchd@yandex.ru. Можно также запросить адрес для Skype. В современных условиях совершенно не будет лишним обратиться для консультации к профессионалам, не доводя до ситуации когда обращаться уже довольно поздно.
В избранное