Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей. Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого.   Лидер всегда не только выражает себя, но   и является выразителем потребностей своей группы или организации.

                    Вот что по этому поводу пишут Г.Кунц и С О'Доннел: "Если   починенные руководствуются только правилами и потребностями,  установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности  достаточно удовлетворительно, чтобы  удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у   них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных".

                   Любая организация может быть представлена в двух планах: формальном и неформальном. Отношения   среди сотрудников с формальной точки зрения - должностные, с неформальной - личностные. Соответственно, руководитель занимает верхнюю позицию с формальной (официальной) точки зрения, лидер - с неформальной. Очень важным достижением руководителя может считаться совмещение в его ведущих позиций, как с формальной, так и с неформальной точек зрения.

                 Чтобы выжить, фирмы вносят изменения в принципы своей организации и функционирования. Организационные структуры становятся более динамичными, теряют стабильные свойства, к которым все привыкли за последнее столетие. Люди должны быть готовы к тому, что вслед за достижением результата структура будет расформирована. Однако, новая задача приведет к созданию новой временной организационной структуры. Во многих фирмах данный принцип постоянной реорганизации уже положен в основание функционирования. Он нашел свою концептуализацию в рамках проектного менеджмента и привел к признанию «проектной команды» в качестве центральной ячейки современной организации.

Несмотря на свою концептуализацию многим менеджерам пока не ясно, чем команда отличается от обычного подразделения и в чем управление командой и лидерство в ней отличается от традиционного менеджмента.

Категория "лидерство"— самая трудная для  оценки, но и самая  важная. Появление в компании реального лидера может вызвать   "чудесное превращение", а его уход может дать противоположный  эффект, что подтверждает важность лидерства.  Никакая превосходная организационная модель не сможет изменить компанию, пока в ней не появится настоящий лидер. Только  он может создать ту редкую ситуацию, в которой различные составляющие превосходства  могут стать   реальностью.

Как же всё-таки оценить лидерство в той или иной организации? На трудность оценивания лидерства указывает то обстоятельство, что для этой категории как в премиальных конкурсах, так и  при самооценках, зачастую предлагается случайный подход.  Принятие точки зрения руководства за чистую монету, без рутинных  проверок; вынесение суждений о выполнении руководством тех  или иных дел на основе механистических критериев;  изучение экспертами всего множества используемых в организации критериев в течение только нескольких дней — все это вызывает сильные сомнения в потенциальной надежности некоторых  подходов к оценке лидерства. Чтобы обеспечить   нужен более детальный подход к оценке лидерства   и неощутимых показателей в целом.

В социальной психологии весьма популярными являются исследования малых групп. Однако не все явления, характерные для них, подходят для оценки команд. В отличие от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную сферу.  Понятно, что команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены довольны занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия данных позиций в наибольшей степени.             

И всё равно лидерство подлежит оценке и должно оцениваться в обязательном порядке и , естественно, все критерии оценки описанные далее должны быть руководством к действию всех категорий руководителей.

Первый путь — поручать работу  по оценке надлежащим специалистам-экспертам,  которые могут, а  часто и должны, оценивать   определенные  процессы.  Эксперты по менеджменту способны оценивать  область "процессы", но для оценки категорий "лидерство" и "человеческие ресурсы" нужны другие специалисты. Компании, истинно приверженные самооценке, могут только выиграть от привлечения наиболее подходящих специалистов для каждого вида  оценок, предоставляя им необходимое время и предлагая работать   в командах для выявления корреляций и взаимозависимостей. Такой способ из-за роста затрат и времени неприемлем для  больших комиссий.

 Второй путь повышения надежности оценок неощутимых факторов — проведение опросов персонала компании. При оценке  лидерства обязательно мнение менеджеров. Один из методов  являются  вопросники, как наиболее эффективный,  и конфиденциальные интервью.   Применение обоих подходов — проводимые специалистами интервью и обследование восприятия деятельности представительной выборкой персонала

— особо рекомендуется для оценки системных факторов вообще  и лидерства в частности.

Лидерство можно оценивать по трем направлениям:

∙ в общих понятиях: как интерпретируется роль лидера, как  люди ориентированы на цели, как рассматриваются и устанавливаются отношения внутри компании; это можно назвать "межличностным лидерством";

∙ в отношении "ценностей", которые лидеры уже определили  и стремятся развивать в компании;

∙ в отношении "предпринимательского лидерства", т. е. подхода к управлению и руководству компанией в соответствии с  ее миссиями и целями.

При оценке возможностей лидеров компании, начиная с высшего  руководства, следует рассматривать следующие аспекты:

∙ способность разработать "видение" будущего компании, на  основании которого четко определить миссии и устремления компании, обеспечить возможно более широкую поддержку этих миссий . Лидер учится на прошлом, глубоко  вовлечен в настоящее, но нацелен в будущее: он способен  развить целеустремленность среди управленческого персонала  и чувство "неизбежности достижения целей" внутри компании;

∙ способность оказывать значимое и эффективное влияние на  корпоративную систему ценностей и, тем самым, на коллективное и индивидуальное поведение;

∙ способность интегрировать эту систему в существующую систему управления компанией, опираясь на ключевые ценности, соответствующие видению и миссиям.

И лучший случай,   когда этими качествами обладает  именно руководство, топ менеджеры компании  и руководители  более низкого звена,  что является довольно труднодостижимым  .

На   более   конкретном уровне  лидерство оценивается по следующим разделам:

●   степень соответствия менеджера ролевой  модели руководителя (и восприятие его в глазах подчиненных);

●   степень понимания и одобрения им целей и ключевых ценностей  компании, а также умения четко их объяснить;

● степень его личного участия в разработке миссий и связанных с ними целей и стратегий компании;                  ●   умение вовлечь подчиненных в процесс реализации этих целей и стратегий, в том числе и на эмоциональном  уровне;

●   умение считаться с мнением персонала и воздавать ему  должное, причем не только в виде денежного вознаграждения.

Очевидно, идеальной служит модель лидера команды, которая резко отличается от иерархической авторитарной модели. Лидер авторитетен, но не авторитарен; он высвобождает потенциал   личности, не выраженный в обычных условиях, воодушевляет на  осуществление миссий, раскрывает внутреннюю энергетику, которая делает команду победительницей.  Характеристики лидера   проистекают из свойств его личности. В компании, где всегда преобладала авторитарная централизованная модель менеджмента и

стратегия в отношении персонала, направленная на стандартизацию отношений и ограничение их изменчивости, высшие руководители соответствуют скорее модели менеджера, чем модели лидера. Маловероятно, что такая компания будет способна изменить  свое лицо без быстрых и радикальных изменений в высшем руководстве. Но даже без такой радикальной перемены, которая скорее  исключение, чем правило, компания может начать совершенствование лидерства (если этого захочет высшее руководство) принятием мер в нескольких областях:  найм новых кадров, внутренняя  перестановка кадров, поощрения и критерии продвижения, пересмотр ценностей, базовое образование и переподготовка, изменение видения и миссий компании, более широкое наделение полномочиями.

                При оценке не следует забывать о  лидерстве в отношении корпоративных ценностей  организации.

В ходе этой оценки исследуется способность лидерства определять  существенные для успеха компании ценности. Здесь тщательному  анализу подвергаются ценности компании, представленные точными ясными парадигмами и определениями.                                                                                                                                                                Если компания является лидером рынка, хочет  оставаться или стать им, она, вероятно, проявит особое отношение к некоторым характеристикам лидеров, возглавляющих компанию:      способности к выбору стратегий, постоянному поиску  новых путей и отслеживанию (мониторингу) технологических или  маркетинговых изменений. Соответственно, большое значение компания будет придавать таким ценностям, как нонконформизм (готовность, несмотря ни на какие обстоятельства, действовать вопреки мнению и позиции  большинства сообщества, отстаивать прямо противоположную точку зрения),   творчество, новаторство, интеллектуальное превосходство, умение перестраиваться, настойчивость, критическое отношение к  предыдущим наилучшим решениям. Все эти способности лидеру  следует развивать всегда, но для рассматриваемой компании они  должны иметь большее значение, чем обычно.

                   При оценке категории лидерства также рассматривается, как менеджеры распространяют знания о ценностях внутри компании, но детальный анализ самих корпоративных ценностей  часто не проводится

Вы сомневаетесь в целесообразности оценки  лидерства в  организации? Своими силами или внешним аудитом проверьте  хотя бы некоторые  направления и составляющие вашего бизнеса, например мерчендайзинг или персонал, оцените результаты.  Достаточно ли у вас знаний для такой оценки или просто времени?

                 В  ходе  оценки проверяется способность руководителей, особенно высших, быть лидерами в отношении миссий компании, т. е. вести компанию к достижению успеха в соревновании с конкурентами. Поэтому основные характеристики включают также оценку  роли руководства в анализе рынка и конкуренции; его влияния на  имидж компании на рынке и установление перспективных целей  и задач. Оценивается также зависимость продвижения компании к  достижению этих целей от принятия лидерами компетентных решений и приведения в действие имеющихся возможностей.

Чтобы правильно сконцентрироваться на проблемах рынка, интересах заинтересованных групп и целях конкурентного роста,  корпоративная организация, особенно лидирующая, должна иметь  датчики, способные отслеживать потребности, настроения и позиции рынка, самой компании, заинтересованных групп и конкурентов, и передавать эту информацию разработчикам стратегии.  Процессы разработки стратегии и планирования должны опираться на широкий слой менеджеров. Кроме того, требуется большое  влияние лидеров, чтобы гарантировать правильное направление  развития . Таким образом,  нужно устанавливать

роль высшего и среднего руководства в разработке стратегии и процессах планирования и выяснять, соответствует ли эта роль  модели лидерства или централизованной иерархической, модели.

Особое внимание нужно уделять роли лидеров как  движущей силе улучшений и новшеств, что подчеркивалось уже  при обсуждении ценностей. Только высшее руководство может обеспечить постоянное присутствие силы, создающей ценности, пронизывающие стратегии и планы, на которые ориентируется управление человеческими ресурсами, корпоративная организационная  структура, менеджмент процессов и каждая область деятельности  компании.

             Также  необходимо оценивать лидерство с точки зрения внимания к человеческим ресурсам компании, их развитию,  наделению полномочиями и благополучию. Необходимо найти  факты, позволяющие измерить соответствие провозглашенных  ценностей гуманитарной и социальной ориентации компании   и прямой ответственности высшего руководства за свой персонал, а на более общем уровне — за социальное устройство  компании.

            Особое внимание следует уделять фактам лидерства в развитии  и управлении организационными архитектурами компании . Этим многие компании долгие годы пренебрегали. Источником такого пренебрежения, которое постепенно трансформировалось в действительную организационную концепцию, является обычная бюрократически-функциональная модель организации и ее модификации,  постепенно вводившиеся с малым успехом. Подход компании к  организационным вопросам отражает тип ее руководства и понимание им концепции лидерства. Бюрократические, микроаналитические подходы к оценке лидерства в компании, не основанные на  современных моделях, могут поставить в тупик внешнего  наблюдателя, поскольку строго иерархическая организационная  структура компании сама является главным препятствием росту  лидерства: случай, когда ищут соринку в чужом глазу и не замечают бревна в собственном. Лидерство не может развиваться в компаниях, где приняты иерархические бюрократические структуры,   где корпоративные отношения диктуются организационными схемами, где четкое должностное соответствие, необходимость под  тверждений и соблюдение формальностей блокируют инициативу, творчество и усиление ответственности персонала. Скорость   перемен на рынке, в обществе и в технологии означает, что компании должны постоянно приспосабливать к ним свои культуру и  организационную структуру, чтобы выжить. Поэтому признаком  лидерства может служить перенос основного внимания на рациональные организационные модели, способствующие расширению  полномочий и ускорению реагирования на внешние воздействия.  Лидер всегда осознает важность организационной структуры и своей  собственной роли в ней как главного архитектора компании. 

                В области "процессов" важным показателем лидерства является  подход к проблеме межфункционального менеджмента процессов.  Многие компании не способны найти оптимум между горизонтальными связями подразделений и вертикальными иерархическими связями. Они обнаруживают, что передача ответственности  и полномочий в ту или иную сторону и в любой степени не проблему. При этом они упускают из виду лидирующую роль высшего руководства. Проблема останется неразрешимой, если высшее руководство не вникает в дело, а просто изобретает некую  организационную формулу (например, ответственность исполнителя процесса) и затем оставляет ее без внимания.

                    Мы видели, что для  всех неощутимых категорий, особенно лидерства, требуются специальные экспертные оценки, выполняемые путем интервьюирования и позволяющие оценить выбранный подход и его развертывание. Жизненно важно сравнение оценки с мнениями, высказанными в вопросниках относительно действенности проводимых мер.  Как всегда, по результатам оценки необходимо подготовить точный отчет с указанием возможных слабых (или сильных) сторон  компании, дающий входные данные для планирования улучшения деятельности. Если требуется количественная оценка в баллах, ее следует делать на основе глобальной   оценки экспертами, а не с помощью сложных математических  формуяНо  для такой деликатной категории, как "лидерство", окончательный балл будет иметь большее значение, если он обсуждается и  принимается командой самооценки, а не путем вычислений по  алгоритмам, успокаивающим совесть, но никогда не отличающимся  достаточной надежностью.

                 Повторим основной тезис при рассмотрении данной темы:  Категория "лидерство"— самая трудная для  оценки, но и самая  важная. Появление в компании реального лидера может вызвать   "чудесное превращение", а его уход может дать противоположный  эффект, что подтверждает важность лидерства.  Никакая превосходная организационная модель не сможет изменить компанию, пока в ней не появится настоящий лидер. Только  он может создать ту редкую ситуацию, в которой различные составляющие превосходства  могут стать   реальностью.

               В данной статье вам даны некоторые  рекомендации по пути совершенствования  бизнеса.  За консультацией по любому вопросу вы можете обращаться  через «Контакты» на сайте  www.logmarket.christihouse.ru, www.otvet.christihouse.ru   или по электронной почте: cchd@yandex.ru. Мы можем рекомендовать вам  специалистов-профессионалов, которые могут добросовестно и качественно провести аудит вашего бизнеса, определить лидера,  сделать выводы и предложить пути совершенствования. Для персонального лидера большую роль играет именно коучинг,  все аспекты которого мы рассматривали в прошлых темах.  Ошибок при проведении  аудита, выводах и предложениях для улучшения бизнеса не бывает. Можно также запросить адрес для Skype.