Оценка деятельности организации зависит от различных точек зрения, определяемых весьма разнообразными характеристиками и  решаемыми задачами. Термины самооценка и самодиагностика не означают, что организация занимается оценкой самостоятельно. В действительности   крайне редко можно выявить собственные слабости оценивая самому самого себя. Эти термины подчеркивают, что предметом оценки служит  сама компания. Она использует для проведения оценки все необходимые внешние и внутренние ресурсы, но ответственность остается на самой компании, поскольку результаты оценки всегда тесно связаны с ее ключевыми стратегическими решениями.  Считается что оценка деятельности компании третьей стороной  более  надежна,  поскольку компанию исследует независимый наблюдатель. При самооценке руководство компании имеет возможность  воспользоваться услугами специалистов со стороны, чья компетентность намного выше  собственных специалистов аудита и контроля.   Консультанты должны  работать  столько, сколько потребуется, чтобы собрать, проанализировать и упорядочить информацию (изучение документации и трех- или четырехдневное посещение предприятия могут быть вполне достаточными для оценки только одного из направлений, но, к  сожалению, этого мало для надежной диагностики "здоровья" или "болезни" организации). Чтобы обеспечить надежность результатов, руководству необходима абсолютно независимая самооценка. Главная роль руководства — "прислушиваться" к голосу потребителей и акционеров, к процессам и персоналу, работающему на любом уровне структуры  организации, к оценке независимыми наблюдателями.                                                                                                                                                                                                                                    

                  Проводить или не проводить самооценку организация решает в  зависимости от разных соображений. Традиционно большинство  оценок связано с концепцией аудита: организация вводит набор правил, позволяющих достичь определенных целей, и с помощью  аудита желает удостовериться, что эти правила применяются корректно. Первоначально аудит возник в финансовой области. В новом словаре Вэбстера (Webster's New World Dictionary) аудит определяется как "регулярные ревизия и проверка бухгалтерских или финансовых записей, оплаты или урегулирования счетов, или итогового отчета о состоянии бухгалтерского баланса". Постепенно  его применение распространилось на другие области, такие как  качество, окружающая среда. К главным особенностям общего  аудита  относятся: обращение к установленным правилам или стандартам; применение определенного набора критериев или методов измерений; вынесение заключений по  всем проверенным мероприятиям на основе статистических оценок и выборок . Поэтому аудит можно распространить на все виды деятельности компании, управляемые с помощью набора  формальных правил, в том числе на управление персоналом и логистику. Впрочем, большинство крупных компаний имеют корпоративные подразделения аудита для гарантии того, что работа ведется правильно во всех областях, которые компания считает для  себя особо важными.   Но чаще  всего,  этот аудит закачивается на контрольно-ревизионной деятельности  денежных средств  и материальных средств  для текущей деятельности и материальных запасов складов.

                          Для  большинства организаций одним из важных основных критериев  результатов деятельности является качество во всех видах его проявления.  В этих организациях   ответственность за организацию и проведение аудитов возлагалась  высшим руководством компаний на отделы качества (этот  тип аудита получил название аудит первой стороны, так как выполняется самой компанией). Однако вскоре многие крупные компании, деятельность которых существенным образом зависела от поставщиков, — главным образом, компании, работающие в таких стратегических областях, как оборонная и аэрокосмическая  промышленность, ядерные технологии и энергетика, — решили  распространить процедуры обеспечения и менеджмента качества  на своих поставщиков, чьи системы качества должны были соответствовать стандартам компании-заказчика. Соответствие проверялось аудитами второй стороны, т. е. заказчиком. Цель таких аудитов — обеспечение качества извне, дающее заказчику уверенность  в том, что поставщик способен удовлетворить установленные им  требования.

По мере того, как становилась очевидной расточительность  подобной практики для всех — и потребителей, и поставщиков,  началась работа по созданию единых внешних стандартов обеспечения качества, вначале для отдельных отраслей промышленности, а затем и на международном уровне. В результате в 1987 г. Были  опубликованы международные стандарты ИСО серии 9000, в которые вводились однородные критерии проверок, что позволило резко сократить число аудитов. В свою очередь, это привело к появлению аудита третьей стороны, или сертификации, проводимой организациями, специализирующимися на оценке соответствия систем качества компаний стандартам ИСО серии 9000.

                       Серьезный подход к оценке компании всегда предполагает учет  всех связанных с этим трудностей и рисков. Вероятность поверхностных оценок и ошибок велика, причем она прямо пропорциональна величине компании и сложности ее структуры. Поскольку  невнимание к рискам — распространенное явление, полезно коснуться этого вопроса, особенно для случая самооценки. Цель самооценки, хотя бы того ее типа — собрать исходные данные для планирования улучшений,  позволяющих привести в соответствие возможности компании с  ее текущими задачами и среднесрочными целями и стратегиями.  Эффективная модель должна обладать высоким диагностическим  потенциалом и помогать компании выявлять слабые (и сильные)  стороны ее бизнеса, планировать улучшения и анализировать достигнутые результаты.

                     Никто не спорит с тем, что основное назначение деловой корпорации — приумножать рисковый капитал, инвестированный в  нее. В прошлом чаще всего это и считалось основной миссией. Сегодня акционеры — не единственная группа, заинтересованная в   результатах деятельности компании. Подобный взгляд в настоящее  время неэффективен: исключительное внимание, обращаемое на   прибыли и дивиденды, придает преувеличенное значение краткосрочным деловым и финансовым результатам, оставляя в стороне другие важные факторы, такие как удовлетворение потребителей и работников компании, необходимость ее развития, что со   временем неизбежно подрывает способность компании приносить  прибыль. Поэтому в последние годы появилось понимание, что кроме наращивания вложенного капитала, у компаний существуют и другие миссии.                                                                                                                                     Первая причина этого — осознание роли факторов, которыми   ранее пренебрегали, оказывающих возрастающее влияние на долгосрочные деловые и финансовые результаты.   Переход от погони за дивидендами к   наращиванию ценности компании и ее способности создавать устойчивую прибыль в течение долгого времени, стал в настоящее  время условием выживания.

Вторая причина связана с тем, что компания все больше воспринимается как социальное образование, имеющее не только экономическую, но и другие стороны деятельности; очевидно, что   эти стороны не противоречат извлечению прибыли — одному из  условий выживания компании. Правильно проанализированные и  тщательно сбалансированные сопутствующие цели будут помогать  делу, не вступая в конфликт с основным предназначением компании — обеспечением экономического и делового здоровья и роста.                                                                    

                       Каким образом репутация компании, качество ее продуктов и услуг, подход к существующим и потенциальным потребителям создают у них чувство приверженности к ее продукции?   В конкурентной среде может оказаться, что удовлетворенность потребителей  рассматривается, но решающим фактором при окончательном выборе поставщика не становится. Поэтому оценка должна быть многосторонней, демонстрирующей, по возможности, точную картину рыночного восприятия компании и эту оценку может провести только знающий  специалист.

Также  объектом оценки несомненно служат достигнутые компанией результаты, соответствующие общим целям бизнеса (результаты операций, конкурентный рост и укрепление конкурентоспособности, увеличение ценности, мобилизация возможностей для противостояния будущим вызовам). Достижение  ежегодного плана должно оцениваться в более широком смысле, включая соответствие миссиям и стратегиям компании, а также целям средне- и долгосрочных планов. Поэтому оценка должна касаться результатов, относящихся не только к рассматриваемому периоду, но и к более длительным срокам, часть из которых должна быть  достигнута в текущем периоде. Самооценка — критический момент, когда компания экзаменует себя на глобальном уровне, определяет  свои конкурентные преимущества и недостатки, а также позволяет проверить общее соответствие планирования и внедрения стратегическому видению.

Оценка  отношений с деловыми партнерами важна для многих компаний, чей бизнес связан с широким кругом поставщиков, дистрибьюторов, субподрядчиков и других партнеров.

Оценка отношений с деловыми партнерами представляет собой довольно простую процедуру, если проводятся совместные ежегодные анализы возможности улучшения партнерства. Если таковых нет, то их следует ввести. Совместным анализам должна  предшествовать оценка, выполняемая каждой стороной отдельно.  Она формирует основу для сравнений, сглаживая различия, уравнивая восприятия обеих сторон и позволяя планировать действия  по улучшению партнерства.

                        Компании представляют собой открытые системы, тесно взаимодействующие с окружающей средой. Кроме отношений, непосредственно сосредоточенных на деловых интересах — рыночных, партнерских, компания имеет отношения с физической и социальной средами, в которых она работает, и от которых прямо зависят благосостояние и жизненные стандарты общества. Поэтому, с  одной стороны, компании все более нуждаются в квалифициро-

ванных кадрах и, следовательно, выигрывают от наличия высококачественных образовательных учреждений в обществе, все более ценят хорошие физические условия, позволяющие привлечь высококвалифицированных специалистов. С другой стороны, социальное законодательство становится более строгим в отношении  защиты окружающей среды, здоровья человека и его безопасности, культурного наследия. Кроме того, каждая организованная социальная система должна вносить свой вклад в общее благо.  Обычно руководство ведет мониторинг удовлетворенности компании в отношении физической и социальной окружающей среды, когда выбирает ее месторасположение и впоследствии, когда  ощущает внешние ограничения, ущерб или помехи своим целям.  Поэтому, хотя самооценка не является необходимым средством в  этой области, она может быть весьма полезной для систематического сравнительного анализа недостатков и выгод.

                           Другому аспекту — позитивному или негативному восприятию  компании обществом — уделяется значительно меньше внимания. Поскольку недостаток внимания создает растущие проблемы для  все увеличивающегося числа компаний, этот показатель, безусловно, необходимо учитывать при самооценке. Полное периодическое обследование состояния отношений с местным обществом  и общественными учреждениями существенно.  Оценка этой категории концентрируется на выявлении негативных и позитивных воздействий деятельности компании на социальную и физическую среду, в которой она работает. Отношение компании к этическим нормам и ее ценности проявятся более четко при оценке позитивного воздействия. Фактически, если компания хочет перейти от эпизодической к систематической самооценке, совершенно необходимо определить ценности, состояние и стратегии в отношениях с обществом и окружающей средой. Поэтому должен быть собран целый спектр  показателей, которые затем более тщательно будут анализироваться  при оценке категорий "лидерство", "стратегии и планы" и "организационные архитектуры", хотя здесь необходимо учитывать данные о том, что компания уже сделала и что еще делает. 

                       Системный подход к организации бизнеса и важность взаимосвязей между разными его компонентами подчеркивались неоднократно. Часто существуют взаимосвязи между процессами: продажи взаимодействуют с послепродажным обслуживанием, проектирование и разработка продукта взаимодействуют с процессами его  изготовления, набор и обучение персонала тесно связаны со всеми процессами компании, а планирование деятельности компании охватывает большинство процессов. Корень проблемы зачастую можно найти в системных факторах, чье широкомасштабное  влияние обычно простирается значительно дальше уровня отдельных процессов. Поэтому оценка процесса может заканчиваться составлением списка сильных и слабых сторон каждого процесса. Если  понадобится, исследование можно продолжить для других процессов или системных факторов. Определение слабых мест в деятельности — главная цель самооценки.  Оно является составной частью стратегического планирования  бизнеса поскольку учитывает любые ограничения, мешающие компании достигать своих целей и, что более важно, стимулирует компанию к принятию прогрессивных целей. Только в  этом случае планирование улучшений приобретает стратегический смысл.                                            

                    Таким образом, при планировании бизнеса идентифицируют  характеристики, нуждающиеся в улучшении, чтобы компания была  способна достичь своих стратегических целей, а при планировании улучшений оценивают их осуществимость и подтверждают целесообразность. Начальным этапом планирования улучшений   является самооценка/самодиагностика, в процессе которой проверяют текущее положение дел и существующие возможности в намеченных областях улучшения, а также определяют причины недостатков, представляющих потенциальные препятствия.  Самооценка высвечивает недостатки результатов для различных категорий потребителей/заинтересованных групп; в случае  диагностической самооценки (т. е. процедуры справа налево, идущей назад по процессу), причины проблем выясняются  быстрее.

Самооценка заставляет компанию "шлифовать" свою глобальную стратегию в отношении потребителей и заинтересованных  групп, если это еще не было сделано. Фактически невозможно

оценить результаты, если не определены цели. Как отмечалось  выше, цели удовлетворения имеют односторонний смысл только  в отношении потребителей в узком смысле слова, которые, будучи неудовлетворенными, свободны в замене поставщика. Для всех  других категорий потребителей и упомянутых заинтересованных  групп цели двусторонни. Поэтому в ходе самооценки исследуют  степень удовлетворения ожиданий обеих сторон, хотя компания

всегда несет большую ответственность, так как она полностью  отвечает за свою систему и результаты. 

Вы сомневаетесь в целесообразности самооценки организации? Своими силами или внешним аудитом проверьте  хотя бы некоторые  направления и составляющие вашего бизнеса, например мерчендайзинг или персонал, оцените результаты.  Достаточно ли у вас знаний для такой оценки или просто времени?

. В данной статье вам даны некоторые  рекомендации по пути совершенствования своего бизнеса.  За консультацией по любому вопросу вы можете обращаться  через «Контакты» на сайте  www.logmarket.christihouse.ru, www.otvet.christihouse.ru   или по электронной почте: cchd@yandex.ru. Мы можем рекомендовать вам  специалистов-профессионалов, которые могут добросовестно и качественно провести аудит вашего бизнеса,  сделать выводы и предложить пути его совершенствования. Ошибок при проведении  аудита, выводах и предложениях для улучшения бизнеса не бывает. Можно также запросить адрес для Skype.