Книги и материалы о стратегиях Кайдзен начали публиковаться на английском языке с 1995 года. Несмотря на заверения Европейского Японского центра о том, что знания о системе Кайдзен на Западе распространены достаточно широко, указанные материалы были написаны не японскими, а западными специалистами и давали весьма поверхностное понимание подхода Кайдзен.                                                                            Появление в 2004 и 2005 годах перевода на русский язык двух книг о Кайдзен – «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» и «Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества», написанных японцем – Масааки Имаи, дают более глубокие знания о системе и позволяют применять ее идеи к организации времени.

Кайдзен – это разработанный в Японии подход к организации деятельности, основанный на:

-        здравом смысле;

-        самодисциплине;

-        порядке;

-        экономии.

Такой подход во многом совпадает с современной позицией технологий организации собственной деятельности человека во времени. Так:

-        здравый смысл включает в себя опору на реальность;

-        самодисциплина выражена в нормах и расписаниях;

-        порядок представляет собой процесс деятельности, подвергнутый реинжинирингу и упорядочению;

-                   экономия находит отражение в устранении потерь времени.

Что такое реальность? Реальность может быть измерена показателями, производительности, качества и др. Но что делать с этими показателями?

Подход к организации времени с точки зрения Кайдзен – это использование и анализ статистических данных. Такая методология требует, чтобы изучаемые ситуации и проблемы были выражены в численной форме. Благодаря этому Вы привыкаете работать с достоверными данными, не руководствуясь интуицией и внутренним голосом. Решая статистическую проблему, при сборе данных приходится все время обращаться к ее источнику, такой подход способствует формированию процессного мышления.

Опора на реальность предусматривает избавление от иллюзий, что в результате наших усилий, мы, возможно и не так, как хотелось, но все же продвигаемся вперед. Отсутствие четких сроков, ясных нормативов, подмена твердых планов сомнительным предвидением создает самообман.

К примеру, в этом месяце было много праздничных дней, нас подвели погодные условия, мы не получили в срок материалы от поставщиков – это типичные отговорки и оправдания провалов в сочетании с оправданием, мол: «Все мы люди».

У нас имеется арсенал стереотипных реакций для объяснения того, почему наш образ жизни, стиль поведения и мыслительные модели не дают желаемых результатов.

Оправдания служат для формирования уверенности в будущем, как компенсации сегодняшних неудовлетворительных результатов.

Чтобы изменить показатели деятельности следует приложить усилия к улучшению течения самого процесса. Для этого необходимы метрики и стандарты (эталоны) – как для процессов, так и для результатов.

«Если мы имеем дело с совершенствованием (improvement), нам следует работать с показателями, ориентированными на процесс».

Процессный подход к деятельности предполагает в поисках причин возникновения проблем обращать внимание на всю цепочку процедур, составляющих процесс. Для этого используют технику многократного повторения вопроса: «Почему?», – так можно выявить последовательность обстоятельств, одно из которых будет определяющим.

Пример.

Почему произошла задержка публикации статьи?

Потому что работа над статьей не была завершена в срок.

Почему статья не была готова к назначенному сроку?

Потому что работа над статьей прервалась и не была продолжена в срок.

Почему работа была продолжена позже назначенного срока?

Потому что первичный экземпляр с внесенными поправками не был доступен для обработки в офисе в понедельник.

Почему экземпляр не был доступен?

Потому что автор работал с ним на выходных и оставил на даче.

Почему автор оставил статью на даче?

Потому что там был нарушен порядок.

Таким образом, причиной, которая привела к задержке публикации, оказалось нарушение порядка. Устранить причину возможных задержек, в данном случае, означает навести порядок. Напомним, что порядок – одно из основных положений методики Кайдзен.

В концепции Кайдзен акцент делается на «человеческий фактор» – на то, что люди постоянно должны изыскивать возможности для улучшения своей деятельности.

Таким образом, Кайдзен интересен для персональной организации деятельности следующими составляющими:

-        ориентацией на процесс, а не на результат;

-        использованием статистических данных при анализе деятельности и принятии решений;

-        применением циклов поддержки существующего уровня деятельности и внесения изменений (циклы SDCA: стандартизуй – выполняй – проверяй – воздействуй и PDCA: планируй – выполняй – проверяй – воздействуй).

Любая деятельность – это фактически последовательность процессов. Описание деятельности человека в виде процессов и их составляющих помогает более глубокому пониманию сложившейся ситуации – того, что с ними в действительности происходит.

Построение процессов деятельности и их составляющих – это наилучшее решение в свете понимания того, что произойдет в будущем. Правильно построенная последовательность действий становится базой для реальных планов.

Процессы представляют собой полные и цельные потоки работы. Их можно описать на различных уровнях детализации (процедуры, задачи, операции), но они всегда имеют начало, определенную последовательность шагов и четко определенное завершение.

Мы определяем процесс .

Процесс – логичный, последовательный, ограниченный по времени набор взаимосвязанных процедур, который потребляет ресурсы и обеспечивает специфичный результат, который чаще всего размыт во времени. Процесс описывает  алгоритм выполнения мероприятий, с учетом их логической и временной упорядоченности.

Возможно выделение подпроцесса – части процесса, которая выполняет специфическую роль в обеспечении функционирования основного процесса.

Процедуры – действия, выполняемые в рамках процесса или подпроцесса. Процедуры описываются в алгоритмах исполнения. Алгоритмы содержат перечень задач, которые решаются в рамках процедуры. Процедуры также определяются стандартами их выполнения.

Задачи – отдельные элементы процедуры.

Операции (действия) – самая мелкая составляющая деятельности, имеющая наиболее простую и конкретную форму; кратчайшая по времени составляющая процесса, не подлежащая дальнейшему дроблению.

Определив, какое событие считается началом процесса, а какое – его завершением, можно оценить продолжительность всего процесса.

Для описания ПД используют следующие шаги :

-          инвентаризация существующей информации (сбор и обработка);

-          определение и изучение текущих процессов (выделение отдельных процессов, распределение их по основным группам, краткое описание каждого процесса);

-          выбор процессов, которые нуждаются в документировании (по критериям: периодичности выполнения процесса, его временного объема, требуемой результативности, финансовой значимости, отношения к жизненным ценностям);

-          утверждение уровня детализации последующего документирования (определение того, будут ли документироваться операции (действия) или достаточно фиксировать выполнение задач, или даже процедур, определение метрики документирования);

-          выбор методики документирования (общий обзор процессов, принципиальная и детальная схемы процесса, схема управления процессами).

Документировать, описывать процесс бесполезно, если в нем самом содержится много нарушений и вариабельности .

Кайдзен рекомендует сначала стабилизировать процесс:

1. осознать, что из составляющих процесса обязательно, а что лишнее, и отказаться от ненужных элементов;
2. упорядочить оставшиеся мероприятия, т.е., возможно, переформировать последовательность процедур, задач и операций;
3. полученную упорядоченность проверять и корректировать ежедневно;
4. стандартизировать, т.е. документально закрепить этот процесс.

Возьмем, к примеру, процесс составления договора.

Стабилизация процесса:

1. Исключаем первый пункт, т.к. для составления типичного договора не обязательно знать хозяйственный кодекс.
2. Пункт 8 присоединяем к пункту 1, после чего исчезает потребность в пункте 9.
3. Пункты 4, 6 включаем в 5 пункт.
4. Вносим временные нормативы выполнения пунктов.

Результативное управление на тактическом и оперативном уровне сводится к поддержанию и совершенствованию нормативов. Это значит, что надо не только поддерживать действующие персональные нормативы (самодисциплина, порядок), но и улучшать процессы, чтобы поднять нормативы на более высокий уровень (а не ставить норматив, а затем искать, как его достичь).

Процессы деятельности предполагают установление и регулирование необходимых количественных пропорций времени между входящими в них мероприятиями. Для этого необходимо знать меру временных затрат по каждому мероприятию и по процессам в целом. Такая мера будет являться для данного мероприятия нормой. Расчет и установление норм времени осуществляется с учетом организационных и психофизиологических факторов, что служит основанием для обеспечения нормальной интенсивности труда. Нормы определяются опытно-статистическим путем.

Характеристики нормативов по Кайзден:

-        наилучший, самый легкий способ выполнить мероприятие;

-        наилучший способ сохранения накопленного опыта;

-        обеспечивают установленный (неизменный) способ изменения показателей;

-        показывают отношения между причиной и результатом (отклонения, вариабельность, потери);

-        служат основой для выполнения текущей работы и для совершенствования;

-        помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность.

Вариабельность может возникать из-за недостатка нормативов (вводим новые). Если вариабельность увеличивается при соблюдении нормативов, должно сначала определить причину, а затем пересмотреть и модернизировать норматив.

В случае с составлением договора, если такой алгоритм установлен и время на выполнение мероприятий не разнится, можно зафиксировать норматив.

Кайдзен предполагает начинать мероприятия по улучшению процесса с устранения потерь времени, где бы они ни находились.

Устранение потерь времени обычно состоит в прекращении того, что мы делали до сих пор, поэтому для устранения таких действий не требуется больших затрат (ТВ, разговоры по телефону и т.п.).

Потери времени определить все легче по мере приобретения соответствующего навыка, а поэтому потери все легче выявлять и устранять.

Можно выделить категории потерь времени в деятельности (в ее отдельных направлениях) – ожидания, ошибки, поиск, помехи, транспорт, перемещения, информация без движения.

Все потери приводят к увеличению длительностей процессов, процедур, задач, операций.

Высокий уровень самодисциплины, достигнутый в определенный период, нелегко удержать. Самодисциплина исчезает без вовлеченности в нее, как процесс.

Кайдзен-история – это стандартизированная форма для записи действий по улучшению, совершенствованию деятельности:

1. выбор темы: методы выбора данной темы, приоритет (градация), срочность;
2. понимание проблемы в текущем состоянии, постановка целей и метрики, единиц и параметров измерения;
3. сбор данных, наблюдение;
4. анализ собранных данных для идентификации первопричины проблемы;
5. определение контрмер на основе анализа данных;
6. внедрение контрмер;
7. подтверждение эффективности контрмер;
8. установление или пересмотр стандартов нормативов для того, чтобы предотвратить повторение проблем;
9. анализ процесса и переход к следующим шагам.

ТМ-дневник по совершенствованию деятельности (по методу Кайдзен):

1. выбор процессов, которые планируется подвергнуть улучшениям;
2. понимание процесса в текущем состоянии, постановка целей, выбор метрики учета использования временного ресурса;
3. документирование процессов деятельности;
4. анализ документирования, работа с Циклом организации времени;
5. определение контрмер на основе анализа данных;
6. внедрение контрмер;
7. контроль эффективности контрмер;
8. установление или пересмотр целей или стандартов нормативов для предотвращения повторения отклонений;
9. анализ процесса и переход к следующим шагам.

Несмотря на то, что здравый смысл требует сокращать потери времени, на практике время расходуется на поиск сложных и хитроумных решений возникающих проблем. Создается напряженность в работе.

Работа, выполняемая напряженно, как правило, идет медленнее и приводит к множеству ошибок.

Чтобы выполнять работу непринужденно, необходимо лучшее понимание происходящего – повседневной деятельности. Стратегические результаты – прямые следствия процессов деятельности, осуществляемых ежедневно. Кайдзен называет процессы механизмами поставки результатов, и как следствие, на долгосрочные результаты можно существенно влиять, только совершенствуя процессы деятельности.

Библиография

1. Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний – М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2004 г., с. – 271.
2. Масааки Имаи. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. – М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2005 г., с. – 345.
3. Майкл Коленсо. Стратегия Кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации. – М.: ИНФРА-М, 2002 г., с. – 174.
4. Харрингтон Джеймс, Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Харм. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. – СПб.: АЗБУКА, БМикро, 2002 г., с. – 328.
5. Сборник «Управление – это наука и искусство». Эмерсон Г. «Двенадцать принципов производительности». – М.: Республика, 1992 г., с. – 352.
6. Васильченко Ю.Л. Документирование процессов персональной деятельности. 18.03.2005 г. www.improvement.ru