Записки о бизнесе

Идеи: Я бы такое купил :)
2013-05-23 12:40

Оригинал.

Габаритные линии для велосипеда

Весной наступил очередной велосипедный сезон, а вместе с ним мы периодически читаем пугающие новости о ДТП, в которых пострадали велосипедисты. Сделать более безопасной езду на велосипеде в темное время суток может помочь специальное устройство XFire Bike Lane Safety Light стоимостью $40. Оно крепится сзади на подседельный штырь и с помощью двух маломощных красныхлазеров создает слева и справа от велосипеда две прямые красные линии-маркеры длиной более полутора метров. В результате водители машин в темноте отлично видят габариты велосипеда. Помимо лазеров, устройство комплектуется пятью мигающими красными светодиодами, что делает велосипед еще более заметным. Питание устройства осуществляется от двух ААА-батареек.

Солнечный рюкзак

Чтобы иметь возможность оставаться на связи во время походов, хорошо иметь за плечами рюкзак Solar Charge Backpack Bag стоимостью $180. В верхней части этого рюкзака имеется гибкаясолнечная панель из аморфного кремния, что дает возможность при достаточном освещении заряжать встроенный литий-ионный аккумулятор емкостью 5200 мАч. Благодаря наличию целого ряда переходников и USB-разъему можно производить зарядку большинства моделей мобильных телефонов, плееров, навигаторови т.п. Выходное напряжение составляет 5 В. Имея такой рюкзак, можно смело брать в путешествие целый набор любимых гаджетов, не опасаясь, что они останутся без питания.

Электрический зонтик

Многие любители загородных пикников и пляжного отдыха у водоемов обязательно берут с собой большой пляжный зонт, под которым можно спрятаться от палящего солнца. Если отдых на природе достаточно длительный, то встает неизбежный вопрос зарядки многочисленных современных гаджетов вроде смартфонов, плееров и планшетов. В таких случаях весьма полезным приобретением может оказаться зонт Device-Charging Market Umbrella. В раскрытом состоянии он имеет диаметр 270 см, а высота ручки-шеста равна 240 см. На поверхности ткани зонта имеется четыре панели солнечных батарей размером 25х10 см, которые обеспечивают зарядку встроенного аккумулятора, от которого через имеющиеся в шестеUSB-разъемы можно заряжать различные гаджеты. Напряжение питания 3.7 В, сила зарядного тока до 1000 мА. Смущает только довольно высокая стоимость такого полезного зонта - $500.

Подводная видеокамера

Для больших любителей дайвинга и подводной видеосъемки отличным приобретением может стать специальная подводная камера Submarine Camcorder по весьма солидной цене $6300. Она выполнена в виде небольшой подводной лодки-игрушки, однако обладает отнюдь не игрушечными характеристиками. Эта камера может погружаться на глубину до 30 метров, способна снимать видео высокого разрешения и передавать его по управляющему кабелю на ноутбук или планшет iPad. С помощью специального программного обеспечения управление можно осуществлять непосредственно с ноутбука или планшета. Помимо передачи видеоизображения по кабелю, производится запись во встроенную память объемом 32 Гб. На зарядку встроенного аккумулятора требуется 16 часов, заряда хватает на 2 часа подводной видеосъемки. Длина подлодки-видеокамеры около 50 см, ширина 35 см, высота 18 см. Имеется возможность произведения интервальной фотосъемки через выбранные промежутки времени. Отличная вещь для съемки жизни подводного мира в духе Жака Ива Кусто.

Робот-стрекоза

Американские инженеры из технологического института Джорджии при финансовой поддержке ВВС США разработали беспилотный летательный аппарат-махолет, напоминающий стрекозу. Этот робот-стрекоза оснащен специальными датчиками для предупреждения столкновения с препятствиями, оснащен системой GPS, а также миниатюрной видеокамерой, которая в режиме реального времени может транслировать изображение на пульт оператора. Данный БПЛА может использоваться для разведки, фотографирования и видеосъемки труднодоступных участков местности, сопровождения и наблюдения за группами людей. О цене и начале продаж пока нет информации.

Оригинал.



Основатель и управляющий партнер одного из крупнейших отечественных венчурных фондов Almaz Capital Александр Галицкий, создавший и продавший в 90-х пять успешных технологических компаний, ошибался не раз. И хотя, по его мнению, принцип «за одного битого двух небитых дают» в среде стартапов не работает, предприниматели, учившиеся на своих ошибках, приобретают бесценный опыт. Галицкий поделился с «Деловой средой» своими главными ошибками и попытался проанализировать их.

Ошибка №1 — снобизм
— В 1990-х годах у меня был шанс получить опыт и образование в сфере продаж и построения бизнеса, которым я не воспользовался. Тогда я занимался разработкой технологий в «Элвис +» (разработка Wi-Fi-стандартов и их реализация, VPN — Virtual Private Network, протокол доступа в корпоративные сети по сети интернет). Мне предлагали поехать за границу и научиться строить бизнес и продавать свои продукты. Но вместо трех месяцев где-нибудь в Стэнфорде я получал знания много лет, методом проб и своих собственных ошибок.

Я был слишком увлечен технологической составляющей своего бизнеса, и мне было интереснее получать за свои технологии призы и награды, а не заработать лишние $10 млн. А торговать коробками с чужими электронными изделиями, например компьютерами, представлялось совсем уж унизительным. Возможно, именно поэтому я так и не стал создателем миллиардного бизнеса.

Ошибка №2 — «моя идея уникальна»
— На самом деле, эту самую распространенную ошибку стартапера я впервые осознал еще в те времена, когда работал в НПО «ЭЛАС», которое занималось спутниковыми радиоэлектронными системами для советской оборонной индустрии, и о собственном бизнесе еще и речи не было. Естественно, в молодости я тоже считал, что каждая моя идея уникальна, но мне быстро доказали, что это не так. Мой шеф, генеральный конструктор, когда я с ним поделился своей идеей о новой архитектуре бортового компьютера и необходимого преобразования процессов разработки сказал: «Идеи мне тут подавать может каждый по несколько раз в день, а вот реализовать их… Даю тебе неделю на обдумывание, но если ты мне ее снова принесешь, ты должен понимать, что ты же будешь ее воплощать».

И у меня число идей сократилось в несколько раз. Урок я усвоил на всю жизнь. Потом закрепил пройденное в разговоре с Джоном Гейджем, сооснователем Sun Microsystems, одного из крупнейших производителей ПО, который мне сказал: «Ты знаешь, идея, прототип и технология — ничто, если ты хочешь построить большой бизнес».

Сейчас я уверен, что это 25% затрат всех расходов, и денежных, и временных. А остальные 75% — это превращение продукта в бизнес. Я всегда умел отлично делать вот эти 25% и с трудом на своих ошибках познавал, как реализовать оставшиеся три четверти, которые опытные люди в уме превращали в миллиарды долларов.

Ошибка №3 — жадность и «глупые» деньги
— Вторую по масштабу последствий ошибку я совершил, когда был уже достаточно богат, довольно знаменит и решил основать компанию TrustWorks, которая разрабатывала решения в области управления средствами защиты информации. Это была моя четвертая компания, но инвестиции от венчурных капиталистов я привлекал впервые. Под первый проект инвестиции мне предоставила Sun Microsystems, а «Элвис телеком», одного из первых в России интернет-провайдеров, я растил на деньги «Вымпелкома».

После продажи VPN-технологии «Элвис +» компании Sun Microsystems обо мне не писал только ленивый журналист, особенно в США. Наш VPN-продукт был не только первым на мировом рынке для среды Windows, но и сделал возможным безопасное использование интернета для бизнеса, при этом без оглядки на спецслужбы. И ко мне выстроилась настоящая очередь из инвесторов, которые были готовы давать деньги только лишь под идею. А это очень опасная ситуация для предпринимателя.

Тогда я относился к венчурным капиталистам как к спекулянтам, которые пьют кровь из предпринимателей. Это в какой-то степени правда, и, наверное, я сегодня сам такой. Но тогда я принял решение привлечь деньги от непрофессиональных инвесторов, которые оценили TrustWorks почти вдвое дороже, чем все остальные,— в $20 млн против $12 млн. Плюс мне оставили право вето и огромную долю. Но кроме денег у них не было ничего. Когда я обращался к ним за помощью, они помогали мне за мой же счет — нанимали консультантов со стороны.

Но главная проблема возникла, когда пришло время привлекать второй раунд инвестиций. Первый инвестор не хотел привлекать деньги в компанию по цене ниже, чем заходил сам, а объективная оценка компании была ниже $20 млн. Поэтому мы долго искали инвестиции. В итоге удалось договориться, но это был урок: я заработал мало, компанию TrustWorks удалось продать за сумму лишь чуть-чуть выше той, что в нее вложили первые инвесторы. Компания сделала революционную технологию, но с точки бизнес-успеха я считаю это своим провалом.

Ошибка №4 — друзья-основатели
— Эту ошибку мне тоже удалось совершить еще до того, как я начал свой первый серьезный бизнес. Когда мне было лет 15, мы с друзьями решили открыть собственный «бизнес»: мы делали и продавали электрогитары. Они тогда были очень популярны, но купить их было почти невозможно. Все шло неплохо, но это были советские времена, и частный бизнес был нелегальным, к тому же для школьников.

Когда к нам пришла милиция, начали искать виновного-организатора, и меня заложили все мои друзья-партнеры. Ну и в то же время произошел еще один эпизод, который окончательно развел меня с ними: когда они стояли и смотрели, как меня били из-за девушки. В общем, после этого я никогда не начинал бизнес с друзьями, только с приятелями. Но многие, с кем я начинал свой бизнес, становились моими друзьями.

Я, пожалуй, не знаю ни одного примера в мировом бизнесе, когда друзья, основавшие бизнес вместе, сохранили потом хорошие отношения. Иногда обиду лелеют несколько лет. Мне тут спустя 10 лет один из бывших партнеров высказал, что до сих пор на меня зол за то, что я заставлял его очень много работать, а вся слава досталась мне.

Ошибка №5 — раздать доли сразу
— Эту ошибку обычно совершают вместе с четвертой, но и я наступил на эти грабли. Когда мы распределяли доли в «Элвис +», у меня и шестерых основателей было примерно поровну. Но когда Sun Microsystems приняла решение в нас инвестировать, они прямо сказали, что дают деньги мне, так как верят в меня, и поэтому я должен все контролировать.

В результате мы перераспределили доли так: 40% у меня и по 10% — у остальных. Я давал эти доли авансом, и это была ошибка. С таким же успехом я мог взять себе 100%, и все продолжили бы точно так же работать. Все равно чуть позже четверо вышли из нашего бизнеса. И у меня не осталось никакого мотиватора для других партнеров.

Поэтому на старте бизнеса все должны получать опционы. Сейчас я понимаю, что правильно — это поровну плюс опционы в зависимости от того, насколько хорошо и долго для успеха работал каждый. При этом СЕО, лидер, должен быть один, а остальные должны воспринимать себя не как совладельцы, приходя в офис на работу, а как наемные работники. Даже если у всех равные доли в компании.

Ошибка №6 — доверять чужому опыту
— У меня был хорошая бизнес-интуиция, но когда я выводил на рынок TrustWorks, я не смог отстоять на совете директоров бизнес-модель, которую считал правильной. Мы делали систему управления для VPN-клиентов, по сути программу для создания защищенного доступа к корпоративной сети с удаленных рабочих мест. Большинство считали, что зарабатывать нужно на продаже этих программ, я же настаивал на том, что ПО должно быть бесплатным, распространяться свободно, а зарабатывать нужно на продаже сервиса, поддержке и средствах управления сетями. Чем больше будет в интернете наших агентов, тем больше будет у нас продаж.

Но совет директоров смотрел на меня как на неопытного предпринимателя. А через пару лет эта бизнес-модель стала одной из самых популярных на рынке. Возможно, еще и потому, что я не смог отстоять свою точку зрения, компания не стала настолько успешной, как могла бы. Ошибка была в том, что я сдался под напором чужого опыта.