Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Бизнес на рынке колесной и гусеничной техники

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Апрель 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Волгин В.В.

Статистика

1.186 подписчиков
за неделю
←   Все выпуски   →

Бизнес на рынке колесной и гусеничной техники


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru

 

БИЗНЕС НА РЫНКЕ

КОЛЕСНОЙ И ГУСЕНИЧНОЙ ТЕХНИКИ

Автор рассылки - В.В. Волгин, экономист по международным экономическим отношениям, инженер-механик,  более двадцати лет работавший в сфере экспорта и импорта машин и оборудования, в том числе за рубежом, автор ряда книг для предпринимателей и автомобилистов.   Об этих книгах можно узнать на сайтах:  www.autobusiness.boom.ru, www.autobooks.boom.ru

Для того,  чтобы информация в рассылках была максимально полезной для Вас - сообщайте, пожалуйста, темы и вопросы, которые Вас интересуют.  English is acceptable. Le francais est admissible.  e-mail: vvvolgin@mtu-net.ru  

 

Выпуск 26

 

Аналитические параметры  (продолжение)

  

Трудозатраты - ключевой фактор, влияющий на эффективность. При анализе определяют количество производственного персонала (механики, электрики, жестянщики, маляры, помощники, т.е. те, чей труд выражается в нормо-часах) и непроизводственного, административного и вспомогательного, чей труд невозможно прямо отнести к ремонту (менеджеры, бригадиры, приемщики, диспетчеры, клерки, бухгалтеры, уборщики и т.п.).

 

 Отношение количества непроизводственного персонала

 к производственному является характеристикой

эффективности трудозатрат.

 

Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы считают 20-30% от малых к большим фирмам.

 

Отношение количества ремонтных постов к количеству

производственного персонала показывает ситуацию с занятостью,

 

служит для определения  потребности в использовании постов.  Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих,  объема машин и длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах. Диагностические посты, контрольный, мойка и сушка не включаются в количество постов для расчета. Во внимание принимаются только посты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт.

 По статистике выбирается количество ремонтных заказов в месяц,  в день. Определяется:

 

Количество ремонтных заказов в день на одного рабочего

 

 Величина зависит от средней длительности ремонта, квалификации рабочего и рабочих часов.

 

 Количество ремонтных заказов в день на один пост

 

меняется  в зависимости от объема работы, количества рабочих на пост, квалификации, оборудования, потока заказов и контроля.

Среднее количество рабочих часов на ремонтный заказ

 

 зависит от метода ремонта - замена узлов или их ремонт, необходимой длительности работы, возраста машины.

Время, используемое для продуктивной работы, контролируется хронометражем и соответствующими записями.

Продуктивное время на коммерческие заказы - использованное для ремонта и обслуживания клиентских машин, то время, которое указывается в счетах.

Продуктивное время на внутренние работы - потраченные на гарантийные работы, внутрицеховые дела, перевозку новых машин, предпродажную подготовку и т.п.

Общее продуктивное время - продуктивное время, затраченное на коммерческие заказы + продуктивное время на внутренние работы.          

Непродуктивное время за счет сервисного цеха - обслуживание и ремонт собственного оборудования, цеховых машин, повторная работа, простой, болезни, отпуска, обучение, праздники.

 

Наличное время  =  Общее продуктивное время

 +  Непродуктивное время

 

Продуктивность  =  Общее продуктивное время : Наличное время

 

Индекс продуктивности = Общее продуктивное время : Наличное время

 

Хорошим индексом считается 90%. Продуктивность различна в разных странах, но меры по  увеличению продуктивного времени  общие -  рекламные и другие действия, направленные на привлечение клиентов. Снижение непродуктивного времени достигается снижением простоев по всем причинам, включая ожидание запасных частей со склада.

Улучшение методов диагностики и обучения механиков позволяет снизить потребность в повторных работах. Более эффективное оборудование, техника безопасности, улучшение условий труда и психологического климата.

Индекс эффективности отражает отношение нормативных затрат времени к фактическим. Хорошим индексом считают 120%.

Для анализа применяют также следующие параметры:

 

Отношение  продуктивного времени, затраченного на

 коммерческие заказы к наличному  времени

 

Обычно ставят задачу достичь индекса 75 - 80%.

 

Отношение продуктивного времени, затраченного  на внутренние работы к наличному времени

 

Обычно индекс равен 5-10%.

 

Отношение непродуктивного времени к наличному

 

Средняя величина составляет  10 - 15%.

 

Анализ заказов на ремонт показывает, где нужно улучшать работу. Фиксируют количество заказов каждый месяц. Сравнивают с планом, выявляют разницу, тенденцию изменения количества поступления заказов.

 

Отношение количества коммерческих ремонтных заказов

 к общему количеству ремонтных заказов

 

 Нормальным считают 80%. Определяют также

 

 отношения количеств внутренних и гарантийных ремонтных заказов к общему количеству ремонтных заказов

 

При анализе ремонтных заказов проверяют перечень работ и цены по каждому приемщику. Сравниваются эффективность работы,  включая количество ремонтных заказов и объемы продаж, достигнутые каждым приемщиком.

 

Одним из параметров, по которым за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы - Процент удержания клиентов. Этот параметр рассчитывается как

 

Отношение количества клиентов, обращавшихся неоднократно, к Общему количеству клиентов за год

 

Систематические анализы финансовых результатов помогают выявлять и решать ежедневные проблемы, принимать оптимальные решения и формировать результативную торговую политику. В наше конкурентное время любое предприятие не может успешно работать без достижения двух параметров - удовлетворения клиентов и адекватной выручки. Анализ ежедневных доходов и расходов обеспечивает точную картину продаж, производительности, эффективности, удовлетворения клиентов и технических возможностей сервисной службы. Важно, чтобы сервис-менеджер разбирался в финансовых отчетах, как в конкретных данных, так и в  относительных показателях.

Цифры основных показателей, таких, как желательные уровни продаж, валового дохода, расходов, прибыли здесь не приводятся, так как эти уровни значительно отличаются на различных территориях. Данные по этим параметрам получают, консультируясь с представителем регионального дистрибьютора.

В основе анализа - продажа труда продуктивного персонала. Все заказы, коммерческие и внутренние сортируют по дням, неделям и месяцам. Данные для анализа продаж берутся из ремонтных заказов:

·       Коммерческие продажи клиентам труда механиков = суммы, полученные с клиентов.

·       Внутренние затраты труда механиков = работа по предпродажной подготовке, установке аксессуаров,  бесплатный гарантийный ремонт и сервис, ремонт подержанных машин для продажи, обслуживание и ремонт машин для  демзалов, выставок, ремонт и обслуживание собственных машин, спонсорский и дарственный сервис и т.п.

·       Гарантийные продажи труда механиков = суммы, полученные с поставщика за гарантийные ремонты.

·       Ремонты на стороне = работы, переданные специализированным мастерским.

·       Материалы = реализация всех использованных материалов, кроме запчастей, например, бензин, масла, смазки, тормозная жидкость, стандартный крепеж.

·       Прочее = расходы на поддержку операций по реализации сервиса и запасных частей, услуг для аварийных автомобилей, обслуживание других, не «своих» моделей машин и расходы на незавершенные ремонты.

Большинство продаж, конечно, коммерческие. Ремонты на стороне, материалы и прочее могут учитываться вместе, как «прочее».

Валовой доход и его процент в выручке является одним из параметров контроля. Валовой доход - это выручка минус себестоимость. Себестоимость  сервисных работ, по правилам западного бухучета, состоит из сдельной оплаты производственных рабочих, выполнивших эти работы, сумм, оплаченных за выполнение работ сторонними предприятиями, стоимости  затраченных материалов.

Исследования показали, что сервисная служба может быть рентабельной при валовом доходе не менее 60% от выручки. Однако  дилер вправе  устанавливать любой валовой доход при расчете цен или надбавок за конкретную работу, но в пределах, установленных законодательством страны.

Анализ валового дохода начинают с его разбиения  на категории источников - по заказчикам, внутренним операциям и т. д., чтобы выделить реальный доход. Объем валового дохода, отраженный в документах при внутренних операциях между службами, например, при передаче запасных частей со склада в сервисный цех, часто бывает некорректен, если существует путаница в учете цен, по которым детали передаются для коммерческого ремонта, для ремонта собственных машин или возмещения при гарантийных случаях. Цены в этих трех случаях должны быть разными.

Валовой доход = выручка от продажи - себестоимость

 

Процент валового дохода = валовой доход : выручка

 

Оперативная прибыль или убытки цеха =

 валовой доход - все расходы

 

Продолжение в выпуске 27.

Уважаемые подписчики! 

Присылайте свои вопросы и пожелания:  vvvolgin@mtu-net.ru. 

В сообщениях обязательно указывайте Ваше имя и город.

English is acceptable. Le francais est admissible.

Письма высылайте без приложений - из-за риска вирусов приложения открывать не буду.

Автор рассылки В.В. Волгин

 www.autobusiness.boom.ru, www.autobooks.boom.ru

 

 

http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru
В избранное