Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Бизнес на рынке колесной и гусеничной техники

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Апрель 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Волгин В.В.

Статистика

1.186 подписчиков
за неделю
←   Все выпуски   →

Бизнес на рынке колесной и гусеничной техники


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru

 

БИЗНЕС НА РЫНКЕ

КОЛЕСНОЙ И ГУСЕНИЧНОЙ ТЕХНИКИ

Автор рассылки - В.В. Волгин, экономист по международным экономическим отношениям, инженер-механик,  более двадцати лет работавший в сфере экспорта и импорта машин и оборудования, в том числе за рубежом, автор ряда книг для предпринимателей и автомобилистов.   Об этих книгах можно узнать на сайтах:  www.autobusiness.boom.ru, www.autobooks.boom.ru

Для того,  чтобы информация в рассылках была максимально полезной для Вас - сообщайте, пожалуйста, темы и вопросы, которые Вас интересуют.  English is acceptable. Le francais est admissible.  e-mail: vvvolgin@mtu-net.ru  

 

Выпуск 25

 

Аналитические параметры

 

Деятельность сервисной службы периодически анализируют, чтобы определить результативность работы и внести необходимые коррективы. Письменные обзоры, доклады сервис-менеджера и руководителей дилерских фирм готовятся для региональных дистрибьюторов, которые  выявляют по ним изменения на рынке, новые тенденции и т.д. Постановка задач базируется на анализах и прогнозах всех аспектов деятельности. Большинство данных для анализа имеется в существующих записях. Для анализа необходимо владеть базовыми данными:

·  количество машин  соответствующих моделей в районе деловой активности дилера,

· уровень заработков потребителей,

· гарантийные  расходы фирмы и расходы на оплату труда,

· общее количество заказов на ремонт в месяц, включая внутренние,

·  количество коммерческих заказов на ремонт в месяц,

· объем продаж, валовой доход, расходы, операционная прибыль  службы,

·  количество постов для ремонта,

· количество сотрудников, их зарплата и система оплаты труда.

Очевидно, что парк машин, проданных торговым отделом, является потенциальным рынком для реализации услуг по обслуживанию и ремонту, запасных частей, принадлежностей и расходных материалов. На данных о парке основан расчет нескольких аналитических параметров.

 

Сервисный потенциал рынка обычно определяют следующим образом. Количество автомобилей соответствующих марок в районе активности дилера или, если история недлинна, количество проданных машин за последние 5 или более лет умножают на частоту контактов с заказчиками, затем на среднее количество человеко-часов, приходящихся  на один ремонтный заказ и полученный результат умножают на действующую цену человеко-часа работы.

Степень освоения рынка определяется отношением фактического объема выручки от продажи услуг к сервисному потенциалу рынка.

Разница между сервисным потенциалом и фактическим объемом реализации услуг составляет дополнительный потенциал реализации сервисных услуг. Пример:

 

Сервисный потенциал рынка =

 5000 (машин) * 3 (частота посещений в год)

* 2,5 (среднее количество человеко-часов на один ремонт)

* 50 долларов (цена за час, оплачиваемая клиентом)

 = 1875000 долларов в год

 

Степень освоения рынка =

 800000 долларов (фактические продажи)  : 1875000 долларов

  = 42,6%

 

Потенциал дополнительных продаж =

1875000 долларов - 800000 долларов = 1075000 долларов

 

Владея  этими данными, ставят задачи по дополнительным продажам, опираясь на фактические. Пример:

При фактическом объеме продаж 800000 долларов, установлен план - 880000 долларов, т.е.

 

План увеличения продаж на =  (1 - 888000 : 800000)*100 = 10%

План по освоению =  880000 долларов : 1875000 долларов = 46,9%

т.е. планируется увеличить степень освоения на 4,3%.

 

После постановки задачи рассчитывают, сколько всего потребуется заказов на ремонт для выполнения плана.

 

880000 долларов : 12 месяцев : 125 долларов (стоимость 2,5 часов)

 =  587 заказов в месяц.

 

Дилерам рекомендуется иметь на стене график фактического поступления заказов в сравнении с планом для визуального контроля хода дел.

 

Для постановки задач и планирования рассчитывают потенциал сервисной службы на базе имеющихся людских ресурсов. Например, количество человеко-часов 10 механиков при 8 - часовом рабочем дне и 22 рабочих днях  составляет в месяц 1760. При продуктивности использования рабочего времени равной 85% (за вычетом простоев без заказов, простоев по другим причинам),

 

 получают 1760 * 85% =1408 производительных человеко-часов.

 

 При эффективности использования рабочего времени, равной 110%, благодаря хорошей организации и квалификации,

 

  Количество эффективных человеко-часов в месяц составит

 1408 * 110% = 1549

 

 Это и есть потенциал сервисной службы по людским ресурсам. Разделив его на средний норматив времени на выполнение одного ремонтного заказа, который выясняют на основе собственной статистики, например,  2,5 человеко-часа, получают количество заказов средней сложности, которое сервисная служба может выполнить имеющимися людскими ресурсами. В нашем случае

 

Потенциал сервисной службы составит 1549 : 2,5=

620 заказов в месяц

 

Продуктивность использования рабочего времени, упоминавшаяся выше, определяется следующей моделью.

 

Продуктивность = фактическое время занятости : рабочее время 

 

При занятости заказами 6 часов из 8 рабочих продуктивность составит 75%. Неплохим показателем считается 90%.

 

Эффективность использования рабочего времени определяется отношением расчетного времени исполнения работ по нормативам к фактическому времени исполнения этих работ. Если расчетное время составляет 5 человеко-часов, а работа выполнена за 4 часа,

Эффективность =  5 : 4*100%=125%

 

Хорошим индексом считается 120%. Менее 100% - эффективность низкая из-за упущений в подготовке, проблемах в оборудовании, организации, моральном климате. Слишком высокая эффективность - это скорее всего наспех выполненная работа, «халтура», если нормативы не завышены.

Производительность и эффективность сервисной службы и механиков анализируется еженедельно или ежемесячно. Чем больше штат, тем чаще выполняется анализ. Анализ показывает не только качество работы штата, но и качество управления и принимаемых решений. Самым удобным инструментом для хронометража считают часы с печатанием времени на специальных бланках. Если таких часов нет, записи делаются вручную. Записи делаются в начале и конце выполнения операций, времени ожидания запчастей и т.д.

Время - деньги,  простои означают потерю доходов и механиков, и фирмы. Обычные непроизводительные потери времени: отпуска, болезни, учеба, личное время, обслуживание цеха, отсутствие заказов, повторные работы. Некоторые непродуктивные потери времени неизбежны, но если механики тратят 80 и более часов в месяц на обслуживание своего цеха, то есть на вспомогательные операции, считают, что настало время нанимать, например, специального водителя для перегона машин внутри цеха и по территории, или разнорабочего для вспомогательных работ. Напротив, если механики имеют 140 и более часов свободного времени, по сравнению с расчетным, сервисная служба нуждается или в сокращении одного - двух механиков,  или в активном поиске дополнительных заказов, возможно и не связанных с сервисом.  

 

Продолжение в следующем выпуске.

Уважаемые подписчики! 

Присылайте свои вопросы и пожелания:  vvvolgin@mtu-net.ru. 

В сообщениях обязательно указывайте Ваше имя и город.

English is acceptable. Le francais est admissible.

Письма высылайте без приложений - из-за риска вирусов приложения открывать не буду.

Автор рассылки В.В. Волгин

 www.autobusiness.boom.ru, www.autobooks.boom.ru

 

 

http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru
В избранное