По-старому? Или идти туда, не знаю куда.

Здравствуйте, здравствуйте.

На примере реальной истории о кризисе в бизнесе,

рассмотрим универсальные этапы кризиса,

которые в одной из предыдущих статей я обозначил.

Статья будет интересна не только предпринимателям,

в ней я на пальцах покажу, как протекает кризис в бизнесе.

А вот предложение, которое будет в конце статьи,

будет интересно только предпринимателям

и руководителям высшего звена управления.

Итак: Этапы любого кризиса, следующие:

1.  погружение в кризисное состояние.

2.  переоценка – очищение.

3.  рубикон выбора - решительность.

4. новые возможности - ясность и сила.

5. Выход на новый уровень.

И далее на примере кризиса в бизнесе,

увидим этапы, по которым он протекал.

Предыстория, которую я уже давненько упоминал.

Повторю, чтобы освежить в памяти.

У меня было несколько этапов погружение в бизнес темы,

сначала свои бизнесы в оф-лайне в начале нулевых.

После обучение других созданию бизнеса с нуля (тысячи участников). 

Последний этап погружение в бизнес темы с 2009 г. по 2012 г.

созданы тренинги Переговоры, Искусство управлять просто

и программа Продвижение

(индивидуальное сопровождение и консультации предпринимателей).

После я увлёкся другими темами: Стратегия страны: Главное - дети,

Городская Экобомба и ТонкаяГимнастика.

И последние 10 лет погружения в тему бизнеса были только

на корпоративных тренинга «Сила в балансе»,

которые я проводил по запросу предпринимателей.

Но было исключение из правила, это история,

на которой мы рассмотрим этапы кризиса.

Она произошла два года назад.

Знакомый попросил помочь предпринимателю,

у которого дела шли не очень.

Я не отказал, да и задачи, которые могут показаться не решаемыми,

пробуждают во мне азарт.

Несколько раз мы с предпринимателем встретились,

в конечном итоге договорились.

И я, как сам заказчик меня назвал,

стал антикризисным управляющим:).

И вот на примере предприятия первый этап кризиса

– погружение в кризисное состояние.

Лет за пять до нашей встречи

в сегменте рынка предприятия появился новый конкурент.

Открылся филиал сети масштаба страны.

С агрессивным поведением, демпингом по ценам,

порой даже хамскими ходами,

конкурент стал отжимать местные фирмы с рынка.

На предприятии заказчика доходы стали падать,

а последние два года перед нашей встречей

предприятие работало в минус.

От несколько десятков тысяч до нескольких сотен в месяц.

За это время были подъедены свои ресурсы

и образовалась задолженность.

И хотя предприятие пыталось сражаться,

но битва за рынок была проиграна.

Происходило медленное

и мучительное погружение в кризисное состояние.

Второй этап кризиса: переоценка – очищение.

В меру понимания собственник,

пытался что-то сделать, что-то изменить,

прибегал к опыту авторитетов из книг, партнёров,

посещал мероприятия в тему.

Но принципиально это ничего не изменило.

Этап переоценки был поверхностный

и глубокого очищения не произошло.

За полтора или два года до встречи со мной

заказчик воспользовался услугами какого-то бизнес-тренера.

Тот произвёл оценку предприятия с финансовой точки зрения.

Типа: такие-то обороты, такие-то расходы, прибыль и т.п.

И  вывод: каждый менеджер должен приносить такой-то оборот,

если нет, то этот человек убыток и вообще нужно снижать расходы.

Оценка только с финансовой точки зрения привела

к очищению от менеджеров по продажам,

других расходов и сжатию предприятия.

Из трёх отделов продаж 15 менеджеров и начальников отделов,

остался один менеджер, один начальник отдела

и коммерческий директор,

Ну соответственно и все остальные структуры сокращены.

арендные площади снижены, грузчики, курьеры,

водители.

Всё было сокращено до минимума выживания,

точнее медленной стагнации.

Погружение в кризисное состояние продолжалось,

потому что оценка была односторонней

и очищение одностороннее.

После того, как мы договорились с собственником,

я составил список вопросов и за пару недель

произвёл свою переоценку.

С точки зрения производительности кадров предприятия,

их компетенции,

системы взаимодействия, как внутри предприятия

так и внешнего с партнёрами, клиентами.

рынка, товара, поставщиков…

И проявилось следующее:

1.    Оценка системы взаимодействия предприятия,

выявила два системных сбоя, понижающих КПД сотрудников.

2.    По результатам оценки клиентов и товарной линейки

выявил бестолковые шаблоны продаж,

и вообще подход к продажам был не верный - пассивный.

3.    По результатам оценки системы управления предприятием,

выявил принципиальную ошибку в отношении к сотрудникам:

мотивации, целеполаганию.

И ещё с десяток больших и маленьких косяков.

Проведя свою переоценку, я увидел то, что вредит делу

а устранение этих вещей, открывало новые возможности,

для предприятия.

Предложил собственнику поменять подход из сжатия на расширение,

определил первую цель - удвоить обороты.

Для этого предложил решения, как устранить системные сбои,

чтобы повысить КПД сотрудников.

Отделу по работе с постоянными клиентами предложил два хода

чтобы повысить средний чек в два раза.

Менеджера, который занимался привлечением новых клиентов,

предложил перенаправить только на крупных клиентов.

Коммерческому директору (его вотчина продажа в регионы)

предложил решения,

которые позволят ему значительно повысить объём продаж,

с существующими клиентами.

Плюс к этому предложил обучить переговорам всех сотрудников,

которые занимаются продажами.

По сути, я предложил собственнику очиститься от старых шаблонов

поведения как внутри предприятия, так и на рынке.

Предложил новые образцы действий,

в принципе поменять подход.

Для собственника - это был не простой выбор.

И вот он 3-й этап кризиса – рубикон выбора.

Хотя предприятие и работало в убыток,

но как действовать по старому, было ясно и понятно.

А я предложил то, что ему было трудно понять.

Как это внедрить?

Как это будет работать?

Что это в итоге принесёт?

Ведь мало сказать, что нужно сделать.

Ну типа: «повысить средний чек в два раза, среди постоянных клиентов»,

задача-то правильная, но как её решить?

То же и с коммерческим директором, мол:

повысить объём продаж в регионах в три раза.

Тоже хорошая задача, но как её решить?

Так же и с менеджером по привлечению новых клиентов.

Повысить сумму сделок с десятков тысяч рублей, до сотен тысяч.

Как это сделать?

Мало предложить задачи, нужно ещё понимание и инструменты

для их решения.

Это у меня был опыт, знания и инструменты выхода из кризиса,

а у собственника этого не было.

И он сделал выбор.

Принял решение довериться мне

по сути, пойти туда не знаю куда.

С конца марта под моим руководством,

началось внедрение системных изменений,

которые я предложил. 

Таким образом начался 4-й этап кризиса

– открытие новых возможностей.

А в апреле, по всем известной причине, случился лок…даун.

В конце апреля мы провели анализ и пришли к выводу,

что активность рынка упала, в три раза.

Часть клиентов вообще не отвечали на звонки,

часть перешла на удалёнку и мол, «ничего не нужно»,

а часть просто отказались от плановых закупок.

Но благодаря тому, что с конца марта

мы запустили новую движуху на предприятии

падения продаж, как у многих не произошло.

Но и подъёма не произошло.

Май месяц тоже был не ахти, лок…даун,

треть месяца - выходные,

все сотрудники по очереди переболели.

Не было роста, но и падения не было.

А вот начиная с июня пошёл прирост на 20-25 процентов в месяц.

А в сентябре – рывок, удвоение по отношению к августу.

Шёл 5 этап кризиса – подъём.

Если бы мы в апреле не начали внедрять изменения

то падение оборота в апреле, мае, в три раза,

привело бы к схлопыванию предприятия.

По итогу все мои предложения были внедрены,

- Системные сбои устранены, КПД сотрудников выросло.

- Средний чек с постоянных клиентов вырос в два раза,

- Менеджер по привлечению новых клиентов увеличил суммы сделок

с десятков, до сотен тысяч рублей,

и далее перевалил за миллион.

- Коммерческий директор запустил новое направление по регионам

и увеличил обороты в три раза.

И плюс к этому разработал план реанимации

ещё одного направления в бизнесе,

которое в результате сокращения было упразднено.

Собственник начал увеличивать отдел продаж новыми менеджерами,

возвращать старых клиентов, и отжимать рынок у конкурента.

И всё это без вложений,

а благодаря использованию возможностей,

которые собственнику были не видны.  

Ещё важная деталь,

это психологическое состояние собственника и сотрудников.

Первое что я предложил собственнику – это,

перестать при сотрудниках говорить, что всё плохо.

С каждым сотрудником я пообщался

и настроил на изменения весь коллектив.

Тоже важная задача,

потому что люди привыкают работать по-старому

и могут сопротивляться новому, изменениям.

С собственником отдельная история.

Апрель, май, он регулярно звонил мне по вечерам с просьбой, типа:

«Сергей, поговори со мной, я переживаю, всё ли у нас получиться».

И я рассказывал, как и что в нашем случае произойдёт,

раскрывал причинно-следственные связи.

Что и почему даст результат.

И именно так, и никак по-другому.

По сути прояснял ему то, что ему не до конца было понятно.

От ясности его разум брал верх

и на какое-то время переживания отступали,

но через некоторое время переживания возвращались

и он снова звонил мне.

В конечном итоге, он стал назвать меня личным психологом:).

Ну и ладно, можно назвать меня и горшком,

только в печь не нужно сажать,

главное, задача решена.

С июня, когда начался рост оборотов предприятия,

звонки прекратились, а через полгода он мимоходом сказал,

что два года регулярно посещает психолога.

Я даже удивился. что только два года,

с таким затяжным кризисом,

без отдушины, совсем тяжко было бы.

Похоже заход на рынок мощного конкурента,

его жёсткое и агрессивное поведение стало причиной того,

что собственник сам погрузился в состояние кризиса,

а в следствии этого и предприятие.

Это я к тому, что психологическое состояние имеет ключевое значение.

На этом примере, без привязки к месту, именам, сфере деятельности,

потому что это не имеет значение,

я предложил увидеть, как кризис протекает в бизнесе.

И как я писал ранее, для того чтобы произошёл рост

и выход на новый уровень важно

каждый этап кризиса отметить и проработать по максимуму.

Особенно важен этап переоценки и очищения.

В этой истории выхода на новый уровень не было.

Потому что собственник после удвоения

и открывшихся перспектив,

дальше решил действовать самостоятельно.

Тем более, переналадка предприятия была произведена,

команда заряжена, новый подход и инструменты роста я передал.

Если вы предприниматель и доходы вашего предприятия падают,

не затягивайте, делайте переоценку, очищайтесь,

придумывайте сильные ходы и действуйте по-новому.

А в тему происходящего в стране и в мире,

я решил тряхнуть стариной:).

Если вы предприниматель, или руководитель предприятия,

не хотите терять время на пробы и ошибки,

а время в текущей ситуации имеет ключевое значение,

пройдите по ссылке, и запишитесь на бесплатную консультацию:

https://strateg-glavnoedeti.ru/delovoj-podkhod

Сергей Чернявский cherniawskiy@yandex.ru

П.С. Механизм кризиса универсальный, во всех сферах:

- телесный,

- экономический,

- психологический,

- политический,

- экологический,

...

кризис протекает по одним и тем же этапам.

Если вы хотите не потерять, а извлечь пользу из кризиса,

на каждом этапе следует решить определённые задачи.

Если у вас бизнес, или вы управляете бизнесом,  

увидели тенденцию первого этапа - погружение в кризисное состояние,

откладывать не стоит, действуйте по-новому.

Если нет понимания Что и Как делать, пройдите по ссылке,

запишитесь на мою бесплатную консультацию

и мы поищем слабые места, от которых следует очистится

и новые возможности в вашем бизнесе:

https://strateg-glavnoedeti.ru/delovoj-podkhod

П.П.С. Если в текущей ситуации в стране и в мире кризис вам не грозит,

но вы хотите роста в разы, действуйте на опережение:

https://strateg-glavnoedeti.ru/delovoj-podkhod