«Бизнес-анализ. Теория и практика»: темы

Голосование «Возрождение через перерождение.»

Все началось с того, что компания удачно «подскочившая» на последефолтном оживлении спроса на её товары, через 3 года стала топтаться на месте. Владельцы, они же – директоры (и исполнительный, и финансовый, и генеральный), трезво оценив обстановку, предположили возможное ухудшение финансового состояния компании уже в ближайшей перспективе. Они, конечно, - настоящие коммерсанты, но вот со специальными знаниями были явные проблемы.

Кто им подсказал найти квалифицированного управленца, неизвестно. Однако, потратив некоторое время и деньги, партнеры пригласили моего очень хорошего знакомого специалиста.

Естественно, что в первую голову ставилась задача финансового оздоровления компании. Вернее, даже не одной, а нескольких компаний, объединенных в одну производственно-сбытовую структуру. Поэтому и должность, на которую мой коллега был принят, была «Финансовый директор».

Прекрасно отдавая себе отчет в том, что финансы компании, являясь «кровью» бизнеса, наиболее точно позволяют диагностировать и лечить его, мой знакомый, тем не менее, определил для себя целью провести комплексный бизнес - анализ. Описывать его вхождение в компанию, а также текучку бюджетной - казначейской - бухгалтерской работы не буду. По крайней мере, не здесь. На мой взгляд, интереснее будет то, что не входило в его обязанности официально, на что он тратил все время, остающееся после рабочего дня. Я же, соответственно, в силу явного дефицита его сил и времени, получил от него предложение помочь

Первым шагом стало исследование системы управления компанией, описание процессов, изучение тонкостей местного hand-made управленческого учета, налоговых ухищрений – короче, всего того, что обычно никому не показывают, но что является реальным организмом. Так сказать, полная анатомия бизнеса. Любимые наши аналитические (почти хирургические) инструменты – BPwin, Project Expert. Задача – понять, как все работает.

Через 3 месяца я положил на стол своему коллеге полный отчет.

Выводы:

Увлечение менеджеров «оптимизацией» налогов на всех уровнях является главным риском и главным препятствием развития бизнеса. Краткий обзор – по ссылке "Побочные неприятности налоговой оптимизации."
«Схематизация» бизнеса и автоматизация этой схематики была выполнена неоптимальным способом, поскольку была перенасыщена множеством контрольных точек и точек принятия решения одного из акционеров (этот момент изложен в материале «…Ну, ничего и никому поручить нельзя!..»). В случае его недоступности или невозможности выполнения им функций управления процессами компания останавливалась. Время обслуживания клиентов превышало все разумные пределы.
Рост компании, появление и развитие производственно-технологических мощностей, усложнение систем и способов продаж требовало более гибкого управления, разумного сочетания делегирования полномочий на участки и централизованного командования.
Отсутствие системы качества, регламентов и инструкций приводило к многочисленным фактам нарушения дисциплины производства, соответствия продукции назначению, а также к многочисленным нареканиям со стороны клиентов. Работа с претензиями также не была унифицирована. Краткий обзор такой ситуации я изложил в заметке «Бизнесу просто необходима периодическая диспансеризация».
Финансовая модель не обеспечивала соответствия необходимых источников темпам роста компании, её рыночному позиционированию. Ситуация осложнилась тем, что торговая политика компании была построена на принципе постоянного обновления всего номенклатурного ряда с некоторым опережением рынка. Таким образом, компания постоянно тратила огромные средства на раскрутку нового товара, и когда начинался рост продаж, очень рано переключалась на новую продукцию. Налицо было стремление «быть первыми». Данная несоразмерность привела к росту заимствований компании. Здесь впору вспомнить о том, что мой коллега был принять на позицию именно финансового директора. Как всегда, бизнесмены полагают, что дефицит денег в компании возникает потому, что банки не дают денег. Мой коллега решил, в первую очередь, облегчить операционную деятельность компании, существенно пересмотрев её кредитную политику как в отношении банков-кредиторов, так и в отношении своих клиентов. Методика была выбрана не самая простая в реализации, но, как оказалось в последствии, самая эффективная. О ней шел разговор в материале «Финансовая политика компании: мы кредитуем, нас кредитуют».
Подготовленный бизнес-план показал, что существующая организация бизнеса в компании подвержена глубоким и серьезным системным рискам. Долговая нагрузка грозила стать непосильной, и, если в ближайшие 6-9 месяцев не будет предпринята реорганизация компании, то бизнес разрушится. Оптимизация дистрибьюторской сети также заставила быть к себе более внимательной и сделать выбор между временными потерями и обеспечением среднесрочной и стратегической стабильности по примеру ситуации «Дилемма: сохранить дистрибьюцию или бухгалтерскую прибыль?».
Изумленному взору коллеги предстала вдруг открывшаяся картина внутрифирменной коррупции, когда отношения между подразделениями стали выстраиваться по типу «ты - мне, я – тебе» безотносительно к нуждам и потребностям самой бизнес-модели, а то и во вред ей. Вот как он увидел ситуацию изнутри, я показал в посте «Внутрифирменная коррупция».

Дополнительно к отчету прилагался обзор возможностей и располагаемого маневра. В частности, одним из выходов из положения было названо изменение статуса компании по отношению к недвижимому имуществу, часть которого арендовалась компанией у сторонних владельцев под офис, а также под торговые и производственные помещения.

Анализ структуры показал, что компания имеет избыточные площади и избыточные производственные мощности. Кроме того, схема финансирования программы обновления оборудования была неоптимальной. Рекомендация: сдача в операционную аренду и субаренду всех ресурсов, бывших в наличии сверх необходимого количества. Тем более, что арендные затраты в бюджете составляли достаточно весомую часть.

Но самое интересное – это то, что, после изучения окружающей обстановки, а именно самого комплекса недвижимости, порядка его использования и потенциальных финансовых выгод от улучшения этого использования, нами было предложено найти способ вхождения в состав акционеров компании – владельца недвижимости.

Вся операция «Внедрение» заняла 4 месяца, из которых 3 ушло на подготовку бизнес-плана, его согласование и продвижение акционерам компании – владельца недвижимости.

Еще через 3 месяца компания моего коллеги стала управляющей компанией всего комплекса недвижимости.

Проведение глубокой реорганизации арендного бизнеса, позволило получить материальные и финансовые ресурсы в объеме, достаточном не только для восстановления торгово-производственной деятельности, но и объемной модернизации оборудования. Далее, кардинально обновленный бизнес, получивший лучшее оборудование, помещения и персонал был продан, а сама компания занялась именно эксплуатацией всего комплекса недвижимости.

Чем успешно и занимается, периодически отклоняя заманчивые предложения и отбиваясь от рейдерских наскоков. Но это уже нормально.

Мораль: часто дело, которое мы ищем, просто лежит рядом. Нужно просто отойти от суеты и оглянуться вокруг.

Голосовать...

Добавил:

Открытая группа
62 участника

Бизнес-анализ. Теория и практика 14304

Описание группы

Важные темы:

Последние откомментированные темы:

Подрубрики