Вот уже второй год в России проходит под лозунгом сокращения расходов. Из офисов и переговорных разговоры о деньгах, затратах, увольнениях и сокращениях перешли в телевизор и интернет, со страниц отчетов и докладов – на страницы газет. Санкции и падение цен на нефть превратили экономию в политическую тему.

Хотя в России экономика и политика зачастую слишком тесно связаны и проникают друг в друга, редкие управленческие действия под влиянием политики бывают эффективны. К сожалению, менеджеры, отвечающие за управление расходами в своих компаниях, вынуждены реагировать на внешние условия, и подвержены влиянию общего контекста. Под воздействием паники, новой моды или текущей политики они совершают ошибочные действия, отдаляющие компании от достижения своих целей – от прибыли и эффективности.

Ошибки эти вызваны недостатком осознанности, подверженностью к конформизму и излишним вниманием к мнению окружающих, что, на мой взгляд, является характерным признаком стиля управления во многих российских организациях. Несколько типичных ошибок менеджмента при сокращении расходов я постарался разобрать в данной статье. Итак, девять главных ошибок при сокращении расходов.

1. Пока жареный петух не клюнет!

Начинаем сокращать расходы, только когда наступает кризис.

Это довольно распространенная ситуация – компания, получающая прибыль, особенно не следит за своими затратами, а при наступлении тяжелой ситуации, начинается повальное сокращение и ужимание. Финансовое изобилие приводит к раздуванию расходов на вещи, которые не являются обязательными для достижения целей бизнеса. Это проявляется и в бюджетном секторе, и в корпоративном. Расходы на большие корпоративные мероприятия, представительские автомобили для управленцев за счет фирмы и прочие атрибуты роскоши не способствуют росту удовлетворенности клиентов, качества товаров, увеличению доли рынка и т.п.

Очевидно, что если компания не занимается непрерывно оптимизацией своих расходов, то она не получает ту прибыль, на которую могли бы рассчитывать ее акционеры – а это прямые потери, даже при общем положительном размере прибыли.

Золотой управленческий принцип состоит в том, что расходы не бывают большими или маленькими, они бывают оправданными или неоправданными. Если вы можете без чего-то обойтись без вреда для дела — режьте немедленно, не дожидаясь кризиса! Не можете убедить акционеров в необходимости затрат — сокращайте!

Особенно это касается «постоянных» затрат. Постоянные затраты не зависят от объема выпуска в краткосрочном интервале. При этом, выручка компании (и привязанные к ней переменные затраты) подвержены циклам и колебаниям. График дохода в жизни не бывает ни прямым, ни плавным. В кризисный период из-за падения выручки прибыль падает ниже нулевой отметки, поскольку маржинального дохода недостаточно для покрытия постоянных затрат. Снижение постоянных затрат даже на несколько процентов может привести к возвращению прибыли «в плюс». Все компании именно так и делают – ждут проблем до упора, а потом начинают сокращать избыточные управленческие функции, избавляться от малопродуктивных активов с большими издержками на содержание, пытаются пересмотреть стоимость финансирования и т.д.

Это элементарно и понятно и правильно, но встает вопрос – а что мешает сократить лишние постоянные затраты, не дожидаясь кризисных явлений, падения выручки и т.п.? Дополнительная прибыль – это ведь всегда хорошо, не правда ли? Если есть расходы, без которых можно жить и работать – их нужно сокращать, независимо от погоды на улице или курса рубля.

2. Смело, товарищи, в ногу!

Сокращаем расходы только потому, что все так делают. Независимо от конкретной ситуации в вашем подразделении (по сравнению с остальной компанией) или в вашей фирме (по сравнению с остальной отраслью).

Данная ситуация довольно характерна для крупных публичных и вертикально управляемых организаций. Сигналы об изменении среды доходят до управляющего органа, там принимается решение (вполне стандартное), которое должно неукоснительно исполняться всеми частями пирамиды.

Крупные организации не могут быть однородными. Различные подразделения могут испытывать разные проблемы. В 2009-2010 годах я руководил подразделением глобальной группы Inchcape Plc. – дилерским салоном Ауди в Санкт-Петербурге, свежекупленным за год до этого на волне географической экспансии. В тот год финансовый кризис сильно потрепал рынки Западной Европы, и компания теряла деньги во многих странах. Менеджмент и основные акционеры жили в Лондоне и требовали от всех подразделений жестко резать накладные (постоянные) расходы. При этом наш локальный бизнес умудрялся демонстрировать рост. Было очень трудно отбиваться от корпоративных заданий по увольнению персонала или сокращения рекламных затрат. Во многом, вследствие принадлежности к большой организации, данный бизнес не смог тогда реализовать некоторые возможности по увеличению доли рынка, увеличению прибыли в будущем.

Негативный эффект подобной модели поведения заключается в том, что организации навязывается искусственная, не всегда согласующаяся со здравым смыслом мотивация. Очень сложно заставить руководителей и сотрудников успешного подразделения поверить в то, что они должны жертвовать своим успехом, своими инвестициями для выживания других подразделений.

Поскольку решения высшего руководства не принято ставить под вопрос, наверх придет отчет об исполнении директивы по сокращению расходов. Однако такая политика может привести к формальному сокращению совсем не тех затрат, которые являются неэффективными, а просто тех, которые проще и быстрее можно срезать, чтобы отчитаться. Опять же, эффективные подразделения, работающие без излишеств, чьи затраты уже находятся на оптимальном уровне, могут стать жертвой своей исполнительской дисциплины, и дальнейшее сокращение затрат приведет к падению их результативности.

3. Не оплачено, не потрачено

Перестаем платить, чтобы сэкономить.

Вопрос «равны ли наши затраты нашим платежам?» не является чем-то загадочным и метафизическим. Ответ на него существует и этот ответ – «нет»! В конечном итоге мы за все заплатим, но в процессе деятельности затраты – это те ресурсы, которые использует компания для производства результата своей деятельности, те обязательства которые она берет на себя в процессе, а также риски – издержки, которые могут возникнуть в будущем, побочные эффекты бизнеса. Что-то из этого набора приходится оплачивать вперед, что-то с задержкой, а что-то никогда.

Момент платежа во времени не меняет сам факт возникновения издержек, соответственно, отказ или задержка оплаты не может быть инструментом сокращения затрат! Задержка выплаты заработной платы, задержка оплаты поставщикам – это не сокращение, а увеличение расходов! Как напрямую – за счет штрафов, пеней, процентных ставок, забастовок и проверок прокуратуры, так и косвенно – за счет снижения доверия, роста закупочных цен, снижения репутации компании.

Плохая платежная дисциплина просто убивает эффективность! Причем, западные компании, в отличие от многих российских, уже пришли к пониманию этого факта. Соблюдение строжайшей платежной дисциплины и ожидание этого от партнеров является одной из основ доверия. Доверие, в свою очередь, является фактором эффективности экономики.

Процесс контроля над расходами на практике осуществляется путем обоснования и согласования соответствующих обязательств или закупок на стадии заключения договора. Платежи же по обязательствам являются чисто казначейской функцией, осуществляются автоматически по данным о произведенных транзакциях согласно условиям договора.

В российских компаниях, в которых или с которыми я работал, за очень редким исключением, платежи проходили через процедуру отдельного согласования непосредственно перед отправкой. Практика периодически задерживать платежи была довольно распространена. При этом я говорю не только о ситуациях глобальных кризисов, выживании, но и просто о пренебрежении финансовыми запасами, безответственной платежной политике, которая является следствием убеждений и отношений высшего руководства.

Особенно с большим количеством подобных примеров мне удалось столкнуться во время работы в российском профессиональном футболе. Возглавив ФК «Томь», я приложил большое количество усилий, чтобы наладить платежную дисциплину, привести обязательства и денежные потоки в соответствие бюджету и ожидаемым поступлениям. Не все удалось на 100%, однако по стабильности и предсказуемости выплат футболистам и прочему персоналу мы опережали многие клубы страны. Я был крайне удивлен, что за исключением нескольких богатых футбольных клубов, задержки в выплате заработной платы от двух до шести месяцев являются обычной историей. Неплатежи по другим обязательствам также распространены. Часто это компенсируется завышенными ценами, поэтому хорошая платежная дисциплина является одним из важных факторов повышения эффективности, в том числе и в такой далекой от нормального бизнеса отрасли как профессиональный спорт.

Можно рассматривать эту ошибку как следствие поведенческой установки руководителей, имеющую, в свою очередь, два источника:

очень дорогие деньги в экономике заставляют компании работать без запасов наличности; быстрый кредит на покрытие кассового дефицита не всем доступен;

просрочка платежей не приводит сразу к прямым убыткам: довольно сложно и дорого в судебном порядке получить пени и штрафы за просрочку, что ставит должника в более выгодное положение перед кредитором.

Особенно злоупотребляют подобными мерами крупные корпорации, монополисты, а ущерб терпят менее защищенные субъекты экономических отношений (малый бизнес, работники, клиенты).

Еще одним источником подобной политики являются плохие системы управления затратами, когда высшее руководство не имеет инструментов своевременного контроля над расходами, иногда просто не знает – сколько чего и для чего закупается, сколько человек работает и сколько должны получать... Чисто технически денежные потоки, безусловно, контролировать проще, чем возникновение тех или иных обязательств, особенно в большой структуре. Хотя со временем фокус контроля должен смещаться с денежных потоков на факторы затрат, для наших государственных корпораций это нехарактерно. Насколько мне известно, в одной из крупнейших российских государственных сырьевых корпораций реестр платежей ежедневно согласовывается на уровне первого лица.

В любом случае, нужно помнить, что задержка или сокращение платежей не имеет ничего общего с сокращением расходов, не приводит к росту эффективности.

4. Хорошее дело быстрым не бывает!

Замедляем принятие решений о закупках / оплатах.

Это – пример ошибки нерешительного менеджмента, либо пример саботажа принятых на более высоком уровне решений. Если в текущем месяце не осуществлять закупки, то в отчетности расходы будут ниже ожидаемых. Подобный процесс также помогает удерживать расходы, не объявляя о планируемых сокращениях публично и не формируя соответствующих ожиданий.

Такие ситуации часто возникают, когда руководство еще не осознало необходимость управления издержками, а деньги уже закончились и финансовые службы пытаются таким образом свести концы с концами. Да, мы все осуществим, закупим, профинансируем, но потом. Надо немного подождать.

Выглядит очень привлекательно, но опасно по следующим соображениям. Неопределенность и замедление принятия решений в компании вызовут тревожность персонала. Любая тревожность — это демотивация и снижение продуктивности. Расходы нужно либо осуществлять, либо не осуществлять совсем. Третьего не дано. Задержки платежей по заключенным контрактам чреваты последствиями, описанными выше в пункте 3. Задержки решений по заключению контрактов, без ясной позиции руководства в отношении их целесообразности и сроков, не позволит компании войти в нужный ритм, в режим экономии и при этом нарушат текущую производственную деятельность.

5. Всем сестрам по серьгам – или сокращаем по нормативу

Еще в 1963 году Питер Друкер в своей статье «Менеджмент и эффективность бизнеса» в HBR написал: «Всем известно, что традиционный способ контролировать издержки посредством сокращения всех расходов без разбора на 15% неэффективен, если не разрушителен». Тем не менее, такой способ продолжает пользоваться большой популярностью в России и в наши дни.

Установка равных нормативов по сокращению на 10% (15, 5, 20…) от каждого руководителя выглядит справедливо и правильно, только если не интересует конечный результат.

Компания не является набором независимых подразделений. Все они существуют во взаимосвязи друг с другом и работают на достижение одной, общей цели и задачи бизнеса. Подразделения имеют разный размер, разную степень влияния на конечный результат, разную обеспеченность ресурсами и разную ответственность. В конечном итоге компания – это единый организм. Давать план по сокращению всем подразделениям затрат на 10% равносильно заданию человеку с избыточным весом сократить на 10% не только массу жира на животе и ягодицах, но и мышцы, сердце, печень и мозг!

Если же говорить о сокращении расходов на одинаковую величину по всем статьям затрат, то и данный подход не обеспечивает эффективности. Статьи группируются в отчетности по принципу функционального подобия: реклама, транспорт, персонал, налоги и т.п. Далеко не все они в равной степени влияют на достижение конечного результата деятельности, на (не)эффективность. Используя нашу органическую метафору, можно сказать, что для борьбы с избыточным весом мы планируем на 10% сократить и питание, и дыхание, и движение, и сон, и мыслительную деятельность и т.д.

6. Сначала режем инвестиции

Почему часто инвестиции сокращают в первую очередь? Ответ простой — на них легко сэкономить. Это самое простое решение — не осуществлять новые затраты. Вот, вроде, и экономия бюджета в трудные времена.

Почему это является ошибкой? Потому что сокращение инвестиций сегодня приводит к снижению доходов завтра. Это аксиома, которая подтверждается во все времена и во всех отраслях. Энтропия и конкуренция приводят к тому, что тот, кто не инвестирует, проигрывает и погибает. Нужно помнить слова Портера, что операционная эффективность (достижение которой подразумевает оптимизацию затрат) это не стратегия, а стратегическими являются именно инвестиционные решения!

О чем должны подумать собственники бизнеса в ситуации, когда менеджмент решил сократить инвестиции под предлогом кризиса?

о том, что менеджмент не уверен в дальнейшей стратегии;

о том, что менеджмент относится к инвестициям как к предмету роскоши, спрос на который обладает высокой эластичностью по доходу. То есть, «мы инвестируем, когда можем себе это позволить» вместо «мы инвестируем, когда в этом есть необходимость и выгода».

7. А давайте сэкономим на рекламе!

Затраты на рекламу часто оказываются одними из первых на урезание опять же по причине простоты принятия такого решения.

Эти затраты легко контролируются. По времени платежи соответствуют контрактным обязательствам. Они относятся к косвенным затратам, к накладным расходам в большинстве практик управленческого учета.

Однако, сокращая затраты на рекламу, мы можем совершить ту же ошибку, что и с инвестициями. За счет рекламы мы покупаем свою долю рынка. Объем рекламных затрат может быть обусловлен как необходимостью захватить определенную долю, так и сохранить существующую.

Особенно при контроле рекламных расходов необходимо отслеживать действия конкурентов. Если спрос на ваш товар неустойчив, если зависит от импульсных решений покупателей, сокращение рекламного бюджета, особенно, если ваши конкуренты этого не делают, быстро приведет к потере рынка.

Правильнее рассматривать затраты на рекламу в качестве инвестиционных затрат, которые должны приводить к появлению новых клиентов. Значит ли это, что сокращать их нельзя? Можно и нужно, но осторожно и вдумчиво. Одно дело, если кто-то про нас не узнает, но мы же не хотим, чтобы нас забыли!

8. Пора всем затянуть пояса!

Сокращаем выплаты работникам, не сокращая персонал.

Не всегда компании готовы к моральным и финансовым издержкам, связанных с увольнением работников. Также органы власти в кризисные времена могут оказывать давление на крупный бизнес в целях сохранения занятости, социальной стабильности в регионе. Сокращение заработных плат и премиальных выплат выглядит разумным компромиссом, позволяющим и компаниям приспособиться к падению доходов, и работникам сохранить свои места, и государству обеспечить стабильность в регионе.

Для компании иногда тоже выглядит соблазнительным добровольно сократить двоим работникам заработную плату на 50%, чем сокращать одного из них с соответствующими компенсациями. На первый взгляд, это даже позволяет эффективно минимизировать расходы. При более вдумчивом подходе можно понять, что отказываясь решать проблему бизнеса (необходимость сокращения издержек) за счет создания проблемы одному работнику (с оплатой положенной в данном случае компенсации), компания создает проблемы двум работникам (пониженной зарплаты может не хватить на кредиты, ипотеку, семью, досуг и т.д.) и продолжает нести ответственность за их проблемы (вследствие неизбежного падения мотивации несокращенных сотрудников).

Также, отказываясь от сокращения персонала, компания лишает себя экономии на сопутствующих статьях затрат, для которых количество работников является фактором. Например – площадь офисных помещений, канцелярские расходы, расходы на связь, расходы на обеспечение охраны труда и т.п.

Недавний яркий пример – кейс франшизы Sbarro в России. Компания «Планета гостеприимства» сильно пострадала от девальвации и контрсанкций, не решилась на оперативное закрытие убыточных точек и увольнение персонала. В течение нескольких месяцев убыток финансировался, в том числе, за счет задержек по заработной плате. В результате профсоюз организовал забастовку, ситуация вылилась в публичную плоскость, а дальше прокурорская проверка, попытки возбуждения уголовного дела и т.п.

Отношение к персоналу как к затратам оправдано не в каждом бизнесе. Однако, если ситуация требует сокращать затраты на персонал, то лучше сокращать их вместе с персоналом.

9. Ну, и кто за все ответит?

Ответственными за сокращение расходов назначаем финансовые службы.

Финансисты и экономисты ведут учет и управляют деньгами компании, поэтому обычно первыми бьют тревогу о проблемах с прибылью и ликвидностью. На самом деле это трагедия, когда о проблемах первыми сообщают финансовые службы. По природе финансового учета, информация о прибыли является запаздывающей. То есть, не позволяет предотвратить проблему и минимизировать ущерб. Опережающим индикатором возможных убытков является динамика клиентских заказов, входящего трафика, другие данные, связанные с внешней средой, с поведением клиентов. Такие данные финансово-экономической службе могут быть недоступны.

Казалось бы, логично назначаются ответственными за сокращение расходов, за решение проблем с прибылью. Логика исключительно примитивная: за финансы (ликвидность) должны отвечать финансисты, за расходы и прибыль — экономисты.

Финансово-экономическая служба безусловно обладает максимальной информацией обо всех процессах, происходящих внутри организации, но лишь пост-фактум. Финансовая служба не имеет информации о рынке, о том, какие тенденции будут развиваться на нем в будущем. Финансисты могут не понимать необходимость тех или иных затрат других подразделений в тактическом и стратегическом аспекте.

Когда вся ответственность за сокращение расходов перекладывается на финансистов, а высшее руководство и линейный менеджмент самоустраняется от решения этих вопросов, то это как раз и приводит к большинству перечисленных выше ошибок. Могу уверенно сказать на основе собственного опыта, что компетентный финансовый директор, разбирающийся в цифрах и следящий за ликвидностью, но не понимающий детали бизнеса, начнет с задержек платежей, продолжит с торможением процесса закупок, сократит рекламу и инвестиции в первую очередь, и предложит программу увольнений и нормативного сокращения всех статей на 10%. При добросовестном выполнении такая программа если и не убьет бизнес, то сильно ранит.

Перечисленные выше ошибки могут привести к серьезным проблемам бизнеса, имеющие как немедленный, так и отсроченный эффект. Подобные ошибки не являются редкими, но прелесть в том, что их можно избежать. Однако, чтобы избежать их, необходимо не только избегать паники в кризисных ситуациях, но и видеть картину бизнеса в целом, со всеми нюансами. К затратам необходим вдумчивый и осмысленный подход. Ведь в конечном итоге, организация без затрат – это организация без процессов и без результатов, которая просто не существует.

Автор: Артем Фоменко Источник: e-xecutive.ru