Работодатели привыкают хуже относиться к собственным сотрудникам, чем, например, к клиентам. Результат — кадровые потери и необходимость пересмотра принципов работы с людьми

В российской рекламной отрасли сложилась непростая ситуация: в большинстве компаний инвестиции в развитие сотрудников минимальны, карьерными планами никто не занимается — их зачастую попросту не существует, люди растут в основном за счет перехода с одного места работы на другое, сетует Мария Тиунова, руководитель отдела People & Culture агентства Leo Burnett Group Russia. «Мы работаем в гуманитарной области, но к собственным сотрудникам мы не всегда внимательны», — признается она. Получается, что менеджеры по работе с клиентами рекламного агентства по уровню профессионального развития зачастую оказываются слабее, чем сотрудники, работающие на стороне клиентов, например из компаний Procter & Gamble, Google или Goldman Sachs, в которых ведется активная работа по управлению талантами, уточняет Тиунова.

Без отдела кадров

В Leo Burnett Group решили ситуацию изменить. Для начала ввели простое правило: теперь со всеми увольняющимися проводят беседу, но не в кадровой службе, а в новом отделе People & Culture. Именно такой отдел был создан в московском офисе Leo Burnett в том числе для того, чтобы бороться с разнообразными перекосами. Традиционного HR-департамента в компании больше нет.

В обязанности Тиуновой и ее подчиненных входит планирование карьеры сотрудников, сохранение и удержание талантов в компании. Раньше она отвечала за стратегическое планирование и знает законы рекламного бизнеса (от написания стратегии до разработки креативных концепций) и поэтому уверена, что сможет подойти к решению задачи нестандартно, посмотреть на ситуацию со стороны: «Идея в том и состоит, чтобы руководили новым направлением люди из рекламного бизнеса, а не менеджеры по персоналу, и этот принцип очень строго соблюдается».

Не с кем поговорить

Разговоры по душам с теми, кто решил покинуть компанию, показали, что самая распространенная причина увольнений сотрудников в московском офисе — недостаток коммуникаций, невозможность поговорить с кем-нибудь о своих карьерных перспективах. На таких встречах люди сетуют, что никогда не обсуждали волнующую их тему профессионального развития с непосредственным руководителем. На собеседования «на выходе» приглашают, как правило, сотрудников, чей уход для компании нежелателен. Технология эта называется exit process. За несколько месяцев ее использования в Leo Burnett уже ощутили первые результаты: она помогает более детально понимать мотивы ухода людей, выявлять проблемные стороны компании и влиять на текучесть персонала, говорит Тиунова.

Сотрудникам Leo Burnett сообщили об открытии нового подразделения, призвав обращаться с любыми вопросами, касающимися обучения, развития и карьеры. «Наша цель — узнавать о проблемах и пожеланиях людей до того, как они напишут заявление об уходе, — объясняет Тиунова. — Чаще всего ко мне приходят обcудить профессиональные планы и отношения с руководителем». По сути, в компании появилась нейтральная сила — независимый руководитель, к которому всегда можно прийти с разговором о своей профессиональной судьбе. Даже ежегодную оценку персонала в Leo Burnett решили превратить в откровенный разговор начальника и подчиненного. Такой разговор — еще один шанс для человека обсудить варианты его профессионального развития, замечает Тиунова.

Сломать привычку

«У меня одна задача — сохранить ценных для агентства сотрудников, разруливать сложные ситуации», — говорит Тиунова. К примеру, недавно менеджер по работе с клиентами рассказал ей, что недоволен нынешним кругом обязанностей и сейчас для него подобраны несколько вариантов новой работы, в том числе позиция в одном из зарубежных офисов группы.

Неоптимальное использование творческих ресурсов характерно не только для российских компаний и не только в рекламной отрасли. Даже обычный бариста, работающий в сети кофеен Starbucks, получает больше внимания и тренингов от работодателя, чем сотрудник рекламного агентства, выяснило исследование компании Arnold. Опрос 3000 американцев, занятых в индустрии рекламы (в том числе 50 руководителей), выявил, что каждый третий из них недоволен работой и собирается уйти от своего работодателя в ближайший год. Инвестиции в развитие людей у рекламистов действительно невелики — всего $1000 в год на сотрудника, но и эта сумма чаще всего на практике урезается вдвое, выяснили исследователи. Даже новый сотрудник агентства может рассчитывать лишь на 16 часов обучения в год, тогда как в той же Starbucks только в первый месяц работы новичок учится 24 часа.

Как показали результаты мониторинга ситуации на российском рынке труда компании Axes Мanagement, в 2010 г. российские работодатели тратили на обучение сотрудников почти вдвое меньше, чем в докризисном 2008 году. А показатели текучести кадров сопоставимы, причем увольнения по собственному желанию происходят в два раза чаще, чем по инициативе работодателя.

Полезный опыт

В медиагруппе Aegis Media, которая растет быстрее рынка, у сотрудников всегда были возможности для роста, объясняет Ирина Белозерцева, директор по коммуникациям компании. Проблема карьерного потолка, развития сотрудников в рамках одной компании действительно актуальна для многих, соглашается она. Поэтому идею Leo Burnett создать департамент People & Culture Белозерцева считает очень перспективной: непосредственный руководитель не всегда заинтересован в карьерном росте подчиненного — если он уйдет, оголится его участок работы, да и времени у менеджеров на такую работу не хватает. «А большинство HR-служб занято выполнением административных задач, а не управлением талантами», — добавляет Белозерцева.

Сопротивление руководителей, которым вменяют в обязанность регулярно заниматься планированием карьеры подчиненных, вполне предсказуемо, считает Алексей Ересковский, партнер Axes Management. Такие беседы требуют от менеджера больших эмоциональных и интеллектуальных затрат: надо разбираться в людях, объективно оценивать слабые и сильные стороны, говорит он. Руководителям может не хватить навыков и знаний в HR-сфере, утверждает он. А кому-то может не хватить времени: постоянное занятие HR-работой может потребовать от руководителя от 7 до 20% рабочего времени в зависимости от стиля руководства, но в любом случае не менее 16 дней в году, оценивает Ересковский.