Самыми загадочными и обособленными обитателями офисного пространства традиционно называют представителей ИКТ. Такое же мнение бытует и о роде занятий этих специалистов. Из-за высокого порога входа в отрасль (наличие профильного образования и необходимость постоянного освоения новых, быстро меняющихся технологий) и из-за ее четких границ люди, работающие в данной сфере, представляют собой довольно узкое сообщество. С точки зрения HR, для него характерны высокий уровень зарплат и тенденция частых переходов персонала между компаниями с приростом в уровне дохода.
Сейчас отрасль переживает очередной подъем: по прогнозам АП КИТ, потребность в ИТ-специалистах к 2015 году вырастет на 213%. Нельзя сказать, что текучка в этой сфере значительно выше, чем в других отраслях, однако медленный прирост количества профессионалов и быстрый рост потребности в них вызывают напряженную ситуацию на рынке. Компании конкурируют между собой не только за клиентов, но и за персонал, зачастую борьба за сотрудников играет здесь основную роль, так как приход того или иного человека в компанию может повлечь за собой рост числа клиентов или качественное изменение их состава, как это бывает, например, в сфере продаж для корпоративного сегмента.
Почему ИТ-специалисты меняют работу?
Причины внутриотраслевых переходов специалистов, а также принципы, по которым представители отрасли ИКТ строят свою карьеру, подчинены определенной логике, однако из-за закрытости рынка не очевидны. Тем не менее, такие данные обладают высокой ценностью не только для представителей внутреннего HR, но и для самих сотрудников и их руководителей.
В 2011 г. агентство "Контакт" провело исследование факторов карьеры ИТ-специалистов, в ходе которого были изучены причины смены места работы, сами факторы развития карьеры, а также разработаны рекомендации по работе с выявленными факторами.
Причины ухода ИТ-специалистов
Источник: "Контакт", 2012
Для исследования было проведено более 40 глубинных интервью с представителями ИТ-отрасли по следующим направлениям: ERP-системы (SAP), Service Management, разработка ПО, продажи ПО и оборудования, управление проектами.
Факторы развития карьеры в ИТ-отрасли и мотивация
Факторы, которые влияют на выбор стратегии построения карьеры, делятся на объективные (факторы внешней среды/рынка, то есть ситуация в стране и мире, глобальное развитие технологий, особенности управления и др.) и субъективные (профессиональный опыт каждого сотрудника, его образование, социальное положение и другие личные особенности специалистов).
Гораздо больший интерес вызывает выявленная связь между мотивацией представителей разных групп специалистов и выбором той или иной стратегии развития карьеры. Ведь для каждого человека желание развиваться в определенном направлении глубоко индивидуально и зависит от профессиональных и жизненных целей, которые ставит перед собой сотрудник.
В рассмотренных группах специалистов удалось выделить 4 доминирующих типа мотивации с соответственным подходом к развитию карьеры.
Люди с первым типом мотивации – классические "карьеристы" с явно выраженными карьерными амбициями. Они, как правило, инициативны и проявляют это качество, ожидая в ответ повышения по службе или прибавки к зарплате. Мотивация – желание власти, признания, денежного благополучия.
Такой тип распространен среди специалистов по сервису, для которых профессиональный рост неотделим от роста в организационной иерархии: с реализацией более сложных ИТ-проектов по сервису всегда связано управление большим числом подчиненных. Когда специалист достигает максимальной точки роста в конкретной организации, а возможностей работы более широкого масштаба нет, то единственный способ перехода на новый уровень – смена компании-работодателя.
Карьеристы – это также и продавцы ИТ-продуктов. Они отлично знают игроков на рынке, возможности компаний и, исходя из предпочтений более высокого заработка, престижа работодателя, они совершают переходы из компании в компанию, обеспечивая тем самым себе карьерный рост.
Второй тип – ориентированные на профессиональное развитие "профессионалы". Для них главный интерес представляет сама работа, возможность удовлетворить свое любопытство (например, освоить новую технологию), быть полезным, а также получить признание эксперта, лучшего в своем деле. Мотивация – интерес к работе, возможность творчества.
Основные представители профессиональной мотивации – разработчики ПО. В некоторых случаях это и менеджеры проектов, и сервис-менеджеры.
Также доказано экспертами, что такой тип мотивации присущ и другим техническим специалистам, не участвовавшим в исследовании (инженерам-проектировщикам, сервисным инженерам).
Третий тип мотивации присущ ориентированным на зарабатывание денег "предпринимателям", которые рассматривают работу как источник заработка, не более того. Для них характерна высокая ориентация на результат. Они стремятся к независимости и автономности в работе, а в будущем планируют открыть собственный бизнес.
Предпринимательский тип характерен для групп специалистов по продажам ИТ-продуктов и SAP-консультантов.
И, наконец, четвертый тип – не стремящиеся к какому-либо развитию сотрудники (условно – "анти-карьеристы"). Эти специалисты не заинтересованы в карьерном и профессиональном росте – для них важна стабильность в работе, гарантированная и хорошая зарплата. При условии достаточно высокого для данной должности уровня оплаты труда и социального пакета, специалист готов работать на одном месте очень долго. Данная категория - скорее исключение, она встречается редко: сюда можно отнести сотрудников с деградировавшим трудовым сознанием ("где бы ни работать, лишь бы не работать").
Влияние карьерных факторов на различные категории ИТ-специалистов
Источник: "Контакт", 2012
Что делать со всей этой информацией? При наличии ярко выраженной причинно-следственной связи между принадлежностью к определенной группе специалистов и мотивирующими факторами, можно разрабатывать актуальную для каждого направления стратегию управления.
Специалисты по продажам
Для этой группы специалистов отличным вариантом будет разработка планирования текущей деятельности и карьерного продвижения (за какие результаты можно перейти на новую должность).
Обучение в сфере продуктов и тренинги по продажам позитивно воспринимаются сотрудниками, если на это есть время и ресурс, так как это повышает их рыночную стоимость. Но на повышение лояльности за счет этого рассчитывать не стоит.
Данная группа специалистов наиболее подвержена влиянию факторов глобальной экономической ситуации, поскольку их личный финансовый результат зависит от возможностей продаж продуктов на рынке. В данном случае, при планировании карьеры таких специалистов следует уделять внимание специализации (по продукту, по рынку) и, по возможности, диверсифицировать ее, чтобы в кризисный период удержать ценного сотрудника.
Примечательно такое наблюдение, что менеджеры по работе с ключевыми клиентами из российских интеграторов, несмотря на высокую денежную мотивацию в своей компании, готовы переходить к вендорам даже при некотором снижении общего дохода, если там предусмотрена прозрачная система переходов и карьерная лестница, а также пенсионная программа.
SAP-консультанты
Факторы, движущие карьеру консультантов по внедрению – это деньги и интересные проекты. Проекты (заказчик, масштаб, роль) – это визитная карточка консультанта SAP, профессиональная капитализация его волнует в первую очередь. Как правило, в самой большой группе риска находятся те, компании, которые не утилизируют полностью сотрудников, и те, в свою очередь, выходят на рынок.
Как правило, такие специалисты уже имеют достаточное количество сертификатов для успешной работы и трудоустройства, и возможность получения сертификатов они не отмечают как важный фактор у работодателя – сертификаты они могут получить самостоятельно. Факторы, движущие карьеру консультантов по сопровождению – это деньги и перспективы карьерного роста во внутреннем подразделении заказчика. Для таких специалистов очень важно планирование карьеры и перспективы роста.
В поддержку того факта, что SAP-консультанты сначала работают на свое имя, а затем оно работает на них, можно привести пример одной крупной консалтинговой компании, которая, начиная "стаффить" проект, выбирает такого лидера проекта, под чье руководство консультанты идут так же охотно, как и на уникальный интересный проект.
Специалисты по сервису
Для специалистов по сервису очень важен функционал: задачи, руководство, возможность реализации (например, ответственность за бюджет).
Возможность получения сертификации и дополнительного образования будет благоприятно сказываться на лояльности сотрудников, так как с помощью сертификаций они могут повышать свою капитализацию. Специалистам по сервису важно знать и планировать свое будущее карьерное развитие, то есть четко представлять, что конкретно необходимо сделать для поступательного движения в поставленной цели в карьере.
Руководители проектов
Пожалуй, самая сложная для определения мотивации группа, поскольку может включать в себя сотрудников с самыми разными поведенческими установками. Они могут быть мотивированы на материальный, профессиональный, карьерный рост в зависимости от степени заинтересованности сотрудника в каждом конкретном случае.
В целом их удается успешно мотивировать на управленческий функционал и масштабность проекта.
Разработчики ПО
Таких людей следует мотивировать на интересные проекты, динамичное развитие продуктов компании, возможность реализации новых профессиональных идей.
Деньги и соцпакет не являются критичными факторами, если есть новые интересные задачи для специалиста. Если же сотрудника эти задачи не мотивируют, то остается мотивировать его только на денежную составляющую компенсационного пакета. Фактор обучения, получения сертификаций будет работать на повышения лояльности, НО: обучая новым технологиям, важно давать возможности опробовать на практике то, чему они научились. Если возможностей нет, то обученного новейшим технологиям сотрудника будет трудно удержать.
В качестве примера можно привести практику крупнейших интернет-холдингов: Google, Yandex, Mail.Ru и других. Они привлекают разработчиков на новые проекты, уделяя особое внимание пиару новых технологий, если они будут использованы на проекте.
Особенности работы с ИТ-специалистами
Большинство ИТ-специалистов на старте своего профессионального развития рассматривают карьеру как побочный результат их трудовой деятельности, и только с опытом приходит осознание важности данной составляющей. Поэтому бесполезно мотивировать на вертикальный рост тех, кто в нем пока не нуждается. Планирование карьеры нужно личностно зрелым специалистов. В работе с молодежью важно прививать культуру построения карьеры через программы стажировки.
При подборе сотрудников и планировании их карьеры, безусловно, стоит учитывать демографические характеристики: пол, возраст, семейное положение. Семейное положение следует выделить особенно, т.к. две трети специалистов отмечают, что с момента создания семьи увеличивается "скорость движения" по карьерной лестнице, что обусловлено материальными потребностями. В данном случае руководителю следует быть готовым к вопросу карьерного роста, который возникнет в определенный момент, и для удержания ценного сотрудника предложить расширить его функциональные обязанности с повышением компенсации.
Сотрудники ощущают уверенность в собственном будущем и остаются лояльными компании, если основанием для карьерных продвижений служат объективные критерии и показатели, а также ощущение причастности к общему делу и понимание, за что конкретно им платит работодатель. По данным исследования Kenexa High Performance Institute, те, кто не видит связи между результатами своей деятельности и оплатой, увольняются вдвое чаще тех, для кого эта связь очевидна. Поэтому понимание своей значимости и прозрачность процессов развития в рамках организации сильно и положительно влияет на лояльность сотрудников руководителю и компании.
Для специалистов всех направлений подтверждена гипотеза о том, что профессиональное и карьерное развитие ограничено в компаниях-работодателях, не относящихся к ИТ-индустрии. Так или иначе, специалисты уйдут, если им некуда расти – поэтому их следует привлекать к новым проектам, расширять функционал и задачи – а если это не приводит к заинтересованности сотрудника, то готовить ему достойную замену.
Таким образом, становится очевидно, что множество факторов требует пристального внимания не только при управлении ИТ-специалистами, но уже и на первых этапах взаимодействия с ними - при подборе. Зачастую эту деятельность эффективнее доверить профессионалам, которые глубоко понимают не только потребности своих заказчиков, но и тенденции отрасли и особенности мотивации ИТ-специалистов.
