Бизнес считает творчеством только генерацию идей. Но процесс создания чего-то нового всегда состоит из трех этапов.

Бизнес-лидеры называют креативность самым важным качеством современного лидера. Но далеко не все компании понимают, как работать с творческими людьми и как создавать коллективы, которые будут генерировать новые идеи и продукты.

Процесс создания чего-то нового всегда состоит из трех этапов: генерация идей, валидация придуманного и реализация. В идеале каждый этап должна выполнять отдельная команда с разными компетенциями и разными способами контроля и управления. Разберем, как работает каждый из этапов, почему генераторов всегда больше, чем валидаторов, и что делать, если у вас только одна команда на все.

Генерация идеи

Люди и команды-генераторы эффективно работают благодаря интуиции, широте образования и экспертизе в индустрии или смежных науках. Им противопоказаны жесткие регламенты, стрессовая обстановка и регулярные отчеты о проделанной работе.

Типичным видимым процессом для генераторов будет много встреч с пользователями, проведение интервью, хождение вокруг стола, заклеивание стены стикерами с данными, внезапные совещания или уход в одиночестве покурить и подумать. Это нормально, так и должно быть: мозгу нужно время, чтобы на основе полученных данных могли образоваться новые идеи.

Для этой команды важно разнообразие опыта и точек зрения. Поэтому в команду нужно не просто набирать людей разного пола, возраста и расы, а искать сотрудников с различными чертами личности, ценностями и способностями. Такой команде важна психологическая безопасность и культура создания идей. Достаточно одного раза, когда коллега ядовито выскажется про идею, — включаются фильтры «генерировать то, над чем нельзя посмеяться», а качество идей падает.

Команда генераторов не должна быть большой. В книге про силу интровертов Сюзанна Кейн пишет, что большое количество качественных идей может генерировать один человек. Но большинство исследователей сходятся во мнении, что оптимальный размер команды для генерации идей — 3 человека. Если меньше, не хватит разных мнений и точек зрения, если больше, начнутся проблемы координации.

Валидация идеи

Часто генераторы пытаются переквалифицироваться в валидаторов, но у них разные типы мышления и навыки. Поэтому лучше задействовать разных людей. Валидация — это процесс понимания ценности идеи или продукта для потребителя. Валидаторы работают на логике, им нужна развитая префронтальная кора, противопоказан стресс, перегрузка и плохое настроение. В Agile система валидации представлена владельцем продукта (Product Owner).

Валидатор должен хорошо знать культуру компании и быть экспертом в индустрии и бизнесе. Но лучше, если он не будет разбираться в способах реализации. В противном случае валидатор станет выбирать не самое выгодное, а самое простое и понятно реализуемое. А это влияет на качество отбора.

Валидатор может работать один, вернее, принимать решение в одиночку, но ему нужно довольно много вводных данных. Поэтому эффективным процессом является, например, карта пользовательских историй, когда пользователи, генераторы, валидатор и реализаторы вместе строят всю систему визуально — к примеру, на стене стикерами —и определяют, без чего она не заработает, а что интересно, но не обязательно.

Реализация идеи

Реализаторы — это творческая команда, которая создает материальный продукт. Реализаторы работают на дофаминовой системе достижения результата, им нужен короткий, предсказуемый процесс с заранее оговоренными точками контроля. Для этой команды запрещены микроменеджмент и слишком частая смена заданий. Реализаторы отвечают на вопрос «как это можно сделать» — и да, это тоже творческий процесс, потому что это «как» будет каждый раз новым.

Для команды реализаторов придуман и 20 лет является популярным подход Scrum. Он рекомендует оптимальный размер команды от 5 до 9 человек. Команда должна быть кроссфункциональна, то есть в ней есть все компетенции для достижения результата. Работа проходит спринтами длительностью от 1 до 4 недель, и после каждой такой фазы результат показывают пользователям. Внутри спринта нельзя менять или добавлять задания, а также нельзя говорить команде, как ей выполнять задачи и сколько это должно занять времени.

Итак, чтобы сделать работу творческого коллектива эффективной, идеально разделить процессы и собрать под каждый свою команду. Например, работу можно построить так: идеи генерирует команда продуктологов, исследователи, опрашивающие рынок, либо эксперты в генерации идей. После подключается валидатор — Product Owner, человек, который, пользуясь данными рынка и своей экспертизой, определяет, какие идеи наиболее выгодно внедрять и какие гипотезы стоит проверить. Дальше подключается команда реализаторов, которая определяет, как можно на практике выполнить идею — и, собственно, реализует ее.

Для эффективной работы идеально использовать метод Scrum: исследования показывают, что при его использовании производительность команд увеличивается в 4-7,5 раза по сравнению со стандартным последовательным процессом.

Есть и второй путь организовать работу творческой команды, более простой, более дорогой и чуть менее эффективный. Тем не менее он тоже имеет право на жизнь: можно собрать объединенную команду, которая умеет все. Стоит учитывать, что универсальные специалисты стоят очень дорого. Чтобы повысить эффективность, в этом варианте обязательно нужен фасилитатор, который будет переключать одних и тех же людей на разные фазы процесса: генерацию, валидацию и реализацию идей. В такой команде может быть не больше 20 человек.

Еще одна важная деталь, которую необходимо помнить при работе с творческими коллективами, — менеджмент не должен быть самоцелью. В первую очередь людям должно быть удобно творить. Но во многих коллективах процесс построен так, чтобы начальству было удобно наблюдать за работой: масса отчетов, постоянный контроль сверху. Важно понимать, что это путь превращения творческих людей в исполнителей. В итоге у такой команды получится не новая идея, а то, что хочет видеть начальство.