Написать
Неделю назад на одном из рядовых семинаров по управлению мной рассматривался вопрос из вводной темы «Аналитический инструментарий управляющего»
RealConspiracy (RealConspiracy)
Внимание: запаздывающая обратная связь!
написал в группу
Бизнес-анализ. Теория и практика
06.02.2017
Пожаловаться
Голосование «Возрождение через перерождение.»
Все началось с того, что компания удачно «подскочившая» на последефолтном оживлении спроса на её товары, через 3 года стала топтаться на месте. Владельцы, они же – директоры (и исполнительный, и финансовый, и генеральный), трезво оценив обстановку, предположили возможное ухудшение финансового состояния компании уже в ближайшей перспективе. Они, конечно, - настоящие коммерсанты, но вот со специальными знаниями были явные проблемы.
Кто им подсказал найти квалифицированного управленца, неизвестно. Однако, потратив некоторое время и деньги, партнеры пригласили моего очень хорошего знакомого специалиста.
Естественно, что в первую голову ставилась задача финансового оздоровления компании. Вернее, даже не одной, а нескольких компаний, объединенных в одну производственно-сбытовую структуру. Поэтому и должность, на которую мой коллега был принят, была «Финансовый директор».
Прекрасно отдавая себе отчет в том, что финансы компании, являясь «кровью» бизнеса, наиболее точно позволяют диагностировать и лечить его, мой знакомый, тем не менее, определил для себя целью провести комплексный бизнес - анализ. Описывать его вхождение в компанию, а также текучку бюджетной - казначейской - бухгалтерской работы не буду. По крайней мере, не здесь. На мой взгляд, интереснее будет то, что не входило в его обязанности официально, на что он тратил все время, остающееся после рабочего дня. Я же, соответственно, в силу явного дефицита его сил и времени, получил от него предложение помочь
Первым шагом стало исследование системы управления компанией, описание процессов, изучение тонкостей местного hand-made управленческого учета, налоговых ухищрений – короче, всего того, что обычно никому не показывают, но что является реальным организмом. Так сказать, полная анатомия бизнеса. Любимые наши аналитические (почти хирургические) инструменты – BPwin, Project Expert. Задача – понять, как все работает.
Через 3 месяца я положил на стол своему коллеге полный отчет.
Выводы:
- Увлечение менеджеров «оптимизацией» налогов на всех уровнях является главным риском и главным препятствием развития бизнеса. Краткий обзор – по ссылке "Побочные неприятности налоговой оптимизации."
- «Схематизация» бизнеса и автоматизация этой схематики была выполнена неоптимальным способом, поскольку была перенасыщена множеством контрольных точек и точек принятия решения одного из акционеров (этот момент изложен в материале «…Ну, ничего и никому поручить нельзя!..»). В случае его недоступности или невозможности выполнения им функций управления процессами компания останавливалась. Время обслуживания клиентов превышало все разумные пределы.
- Рост компании, появление и развитие производственно-технологических мощностей, усложнение систем и способов продаж требовало более гибкого управления, разумного сочетания делегирования полномочий на участки и централизованного командования.
- Отсутствие системы качества, регламентов и инструкций приводило к многочисленным фактам нарушения дисциплины производства, соответствия продукции назначению, а также к многочисленным нареканиям со стороны клиентов. Работа с претензиями также не была унифицирована. Краткий обзор такой ситуации я изложил в заметке «Бизнесу просто необходима периодическая диспансеризация».
- Финансовая модель не обеспечивала соответствия необходимых источников темпам роста компании, её рыночному позиционированию. Ситуация осложнилась тем, что торговая политика компании была построена на принципе постоянного обновления всего номенклатурного ряда с некоторым опережением рынка. Таким образом, компания постоянно тратила огромные средства на раскрутку нового товара, и когда начинался рост продаж, очень рано переключалась на новую продукцию. Налицо было стремление «быть первыми». Данная несоразмерность привела к росту заимствований компании. Здесь впору вспомнить о том, что мой коллега был принять на позицию именно финансового директора. Как всегда, бизнесмены полагают, что дефицит денег в компании возникает потому, что банки не дают денег. Мой коллега решил, в первую очередь, облегчить операционную деятельность компании, существенно пересмотрев её кредитную политику как в отношении банков-кредиторов, так и в отношении своих клиентов. Методика была выбрана не самая простая в реализации, но, как оказалось в последствии, самая эффективная. О ней шел разговор в материале «Финансовая политика компании: мы кредитуем, нас кредитуют».
- Подготовленный бизнес-план показал, что существующая организация бизнеса в компании подвержена глубоким и серьезным системным рискам. Долговая нагрузка грозила стать непосильной, и, если в ближайшие 6-9 месяцев не будет предпринята реорганизация компании, то бизнес разрушится. Оптимизация дистрибьюторской сети также заставила быть к себе более внимательной и сделать выбор между временными потерями и обеспечением среднесрочной и стратегической стабильности по примеру ситуации «Дилемма: сохранить дистрибьюцию или бухгалтерскую прибыль?».
- Изумленному взору коллеги предстала вдруг открывшаяся картина внутрифирменной коррупции, когда отношения между подразделениями стали выстраиваться по типу «ты - мне, я – тебе» безотносительно к нуждам и потребностям самой бизнес-модели, а то и во вред ей. Вот как он увидел ситуацию изнутри, я показал в посте «Внутрифирменная коррупция».
Дополнительно к отчету прилагался обзор возможностей и располагаемого маневра. В частности, одним из выходов из положения было названо изменение статуса компании по отношению к недвижимому имуществу, часть которого арендовалась компанией у сторонних владельцев под офис, а также под торговые и производственные помещения.
Анализ структуры показал, что компания имеет избыточные площади и избыточные производственные мощности. Кроме того, схема финансирования программы обновления оборудования была неоптимальной. Рекомендация: сдача в операционную аренду и субаренду всех ресурсов, бывших в наличии сверх необходимого количества. Тем более, что арендные затраты в бюджете составляли достаточно весомую часть.
Но самое интересное – это то, что, после изучения окружающей обстановки, а именно самого комплекса недвижимости, порядка его использования и потенциальных финансовых выгод от улучшения этого использования, нами было предложено найти способ вхождения в состав акционеров компании – владельца недвижимости.
Вся операция «Внедрение» заняла 4 месяца, из которых 3 ушло на подготовку бизнес-плана, его согласование и продвижение акционерам компании – владельца недвижимости.
Еще через 3 месяца компания моего коллеги стала управляющей компанией всего комплекса недвижимости.
Проведение глубокой реорганизации арендного бизнеса, позволило получить материальные и финансовые ресурсы в объеме, достаточном не только для восстановления торгово-производственной деятельности, но и объемной модернизации оборудования. Далее, кардинально обновленный бизнес, получивший лучшее оборудование, помещения и персонал был продан, а сама компания занялась именно эксплуатацией всего комплекса недвижимости.
Чем успешно и занимается, периодически отклоняя заманчивые предложения и отбиваясь от рейдерских наскоков. Но это уже нормально.
Мораль: часто дело, которое мы ищем, просто лежит рядом. Нужно просто отойти от суеты и оглянуться вокруг.
Голосовать...
добавил в группу
Бизнес-анализ. Теория и практика
02.03.2018
Пожаловаться
