Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Розничные сети. Эффективная дистрибьюция.

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 7.984 RSS
←   Март 2014   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://www.oficerov.com
Открыта: 20-09-2005
Адрес автора: trade.retailtrade-owner@subscribe.ru

Автор
Офицеров Пётр

Статистика

7.984 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Розничные сети. Эффективная дистрибьюция. Кейс: 'Повышение цены при работе с розничными сетями.'


   На этот раз про работу с ценой, вернее про ее повышение при поставках в розничные сети.  Потому что проблемы с понижением цены бывают, но крайне редко. 

  Проблемы по цене можно условно разделить на следующие типы:
  1. Сеть требует соблюдения своей фронтальной наценки, невзирая на размер бонусов, объем продаж и другие условия у конкурента. 
  2. Сеть требует твердого маржинального дохода по каждому продукту.
  3. Другой вариант – сеть требует ту же цену на полке, невзирая на свою фронтальную наценку, бонусы, объем продаж и другие условия. 
  4. Сеть не принимает повышение от поставщика (не важно, обосновано оно или это жадность:)) мотивирует это тем, что:
    a. Сначала повысьте конкурентам, а потом нам.
    b. У нас мораторий на повышение до … (придумайте сами)
  5. Предлагаемый товар дороже аналогов по каким-то причинам. Он лучше или просто дороже и т.д.
  6. Демпинг одного из участников рынка - дистрибутор, сеть ли решила слить ваш товар в регионе, и это вызывает цепную реакцию и ПОВОД  в требовании более низкой цены.
  Наверняка, есть еще проблемы, связанные с ценой, но в рамках этой маленькой рассылки мы не будем все их рассматривать. Для этого есть 2 дня семинара  Розничные сети -Поставщик. Правильное увеличение продаж.

  Для начала начнем с самого простого.  С ошибок, которые компании совершают в области ценообразования.  Их тоже много на сайте Школы Поставщика Петра Офицерова, здесь я приведу лишь краткий перечень:

  1. Даем любые цены, вплоть до «0» лишь бы войти.
  2. Не учитываются коммерческие условия и маркетинговые затраты на сеть при выставлении цены.
  3. Разные цены на один товар разным сетям.
  4. Вместо переговоров и обоснования справедливости своих условий поставщик просто вкладывает все КУ в цену.
  5. Не учитываются общая ситуация на рынке, цены и возможности конкурентов, последствия предложенных сети цен.
  6. Даются при входе низкие цены на ходовой товар, а затем из-за этого несут убытки. Так как продажи по остальным  единицам ассортимента не покрывают расходов.
  7. Цена сети в регионе не дает возможности развивать другие каналы сбыта, увеличивая зависимость от сети.
  8. Не учитываются возможные изменения цен в ближайшие 2-3 месяца.

  То есть, если компания совершает все эти ошибки, или хотя бы их часть, то она, безусловно, сталкивается с перечисленными выше проблемами.  Самое простое – это не совершать этих ошибок, стараться думать до начала переговоров и просчитывать работу с ритейлом хотя бы на перспективу 3-4 месяца, и только тогда, с взглядом из недалекого будущего, давать ту или иную цену клиенту.
 
   Работа с ценой, как и с любыми другими параметрами, это всего лишь технология, которую стоит  соблюдать. Но при условии, что она тебе понятна, конечно.  Для того чтобы понимать, что происходит, нужно хорошо знать своего клиента:  как у него принимаются решения и как он делает мониторинг и т.д.

  Не зная всего этого, даже с хорошими условиями, так сказать козырями на руках, трудно будет добиться хороших результатов.
 
  И как обычно пример. Он простой,  в нем нет великих и сложных инструментов, все не сложно.  Уверен, у многих так и происходит, а у кого-то даже лучше. Но для демонстрации этот пример вполне подходит.


Ситуация: 

  Компания производитель продуктов питания в силу движения цен на сырье предложила сети повышение цен. Надо сказать, что сеть из ТОП-3 РФ, и у них она занимала 42 % от объема продаж во весь сетевой канал сбыта.
 
  Ответ сети - цены будут подняты, когда они проведут свой собственный мониторинг, и увидят,  что  у других сетей  цена выросла. 


Развитие:

  Так как цены выросли на сырье, то поднимать цены нужно было у всех. И производитель занялся переговорами со всеми ритейлерами. Но, как и следовало ожидать,  все крупные говорили примерно одно и то же: «Поднимите цену остальным, а потом и к нам приходите».


Решение:

  Первым этапом  менеджер пересмотрел свой подход к переговорам. До этого он был уверен, что категорийный менеджер в курсе всех событий в его группе.  Хотя в его категории больше 5 существенно отличающихся групп товаров - это бакалея. И категорийщик, действительно, мог не знать реалий и тонкостей  движения цен на сырье в их группе товаров.
 
  Поставщик подготовил обоснование, указав динамику изменения цен по регионам, странам, указал причины, по которым эти цены меняются,  сделал расчеты с обратным анализом, показав, как изменялись цены на это сырье в прошлом,  и как это влияло на продажи и т.д. То есть он подготовил полноценное обоснование, из которого было понятно, что поднятие цен  - не прихоть компании и стремление бесконтрольно увеличивать маржу.
  
  Вторым этапом нужно было  уговорить сети поднять полочную цену, не поднимая отпускной.  Для того чтобы, имея одинаковую, повышенную цену на полке, сети зарабатывали больше.  Этот небольшой дополнительный заработок, должен был им компенсировать возможное падение продаж после повышения цены.
 
  Третий  этап – непосредственно повышение цен в накладных для тех сетей, с кем до этого договориться не удалось.  Так как предыдущее повышение цены на полке  дало сети дополнительный доход, и  менеджер обосновал повышение, а следующий этап должен был еще больше улучшить  их положение,  поставщик получил согласие.

  Четвертым этапом  было  проведение акций в наиболее значимых для компании сетях, чтобы не уронить объем продаж, а более того – увеличить его. При этом акции были не ценовые,  а более интеллектуальные – где-то подарки за покупку, где-то дегустации, где-то раздача сэмплингов и продавец - консультант.  
  

  Как итог при повышении цены у данного производителя объем продаж по сетям, в которых он был представлен, не упал, а даже получил некоторый рост. Чего  у его конкурентов  в период повышения цен не было.

Вывод: 
Думаю понятно, что при повышении цены поставщик поднимал цену не ровно на стоимость повышения сырья, ради этого не стоило столько стараться - через некоторое время старые запасы кончились бы у всех,  и повышение прошло бы в рамках обычных переговоров. 

Поставщик провел такую операцию для того, чтобы  получить следующие выгоды:

1. Он поднял цены первый, и, имея еще старые запасы сырья, получил дополнительную прибыль на тех же продажах.
2. При повышении цены он заложил дополнительно 2 % сверху на возможные риски и маркетинг, что позволило ему в дальнейшем чувствовать себя более свободным.
3. Проведя повышение цены  первым и  поддержав это акциями, он привлек  себе больше потребителей, в то время как его конкуренты просто дождались окончания запасов  и подняли цены, многие даже с некоторыми потерями. 

Обсудить кейс или добавить свои решения Вы можете в социальных сетях: Facebook, VK, Twitter. 
В избранное