Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Центр управления продажами: Азбучные искренности

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Школа продаж" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2005   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Александр Левитас

Статистика

4 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Азбука "продажного" менеджера


Информационный Канал Subscribe.Ru

АЗБУКА "ПРОДАЖНОГО" МЕНЕДЖЕРА

The Alphabet Of The "Selling" Manager

Внутренние проблемы внешнего обучения

Денис Лунев

Опубликовано в газете «Элитный персонал», №11 (397), 22 марта 2005 г.

Сотрудники HR-службы ввиду специфики своей деятельности (оценка персонала, оценка потребности в обучении и развитии, разработка аттестационных процедур и участие в них, разработка и поддержка систем материальной и нематериальной мотивации, участие в разрешении конфликтов и другие задачи управления компанией) раньше других выявляют потребности в обучении и развитии, сталкиваются с необходимостью проведения учебных и развивающих программ. Этому же способствует непосредственное, часто неформальное общение с сотрудниками компании. Кроме того, руководитель HR-службы компании, являясь одним из топ-менеджеров, имеет уникальную возможность смотреть на других руководителей высшего звена с точки зрения развития у них тех или иных менеджерских компетенций. Таким образом, именно сотрудники HR-службы чаще всего становятся инициаторами разработки обучающих программ, проведения оценочных процедур, нововведений в системе управления персоналом.

Дальше возможны несколько путей развития событий.

1.      Если HR-служба обладает достаточной компетентностью для того, чтобы справиться с обнаруженными проблемами самостоятельно, плюс к этому есть полная уверенность в том, что проблемы диагностированы верно, то HR-директор прямо на этом этапе может пойти к руководству, заявить о наличии проблемы и предложить способы ее преодоления. Если же есть сомнения в правильности понимания ситуации или HR-служба не в состоянии совладать с проблемами имеющимся профессиональным составом, то можно либо

2.      Посоветоваться с высшим руководством и предложить привлечь внешних консультантов, либо

3.      Обратиться к внешним консультантам на свой страх и риск, чтобы выйти к руководству компании с конкретными предложениями по решению проблем.

Не будем подробно останавливаться на первом варианте, упомянем лишь, что даже в этом случае возможно привлечение внешних специалистов. А вот второй и третий варианты развития событий разберем подробнее на конкретных примерах.

     Например: в компании Х было принято решение о расширении отдела продаж путем дополнительного набора продавцов. HR-служба успешно справилась с задачей набора, и в течение двух недель семь новых продавцов приступили к исполнению своих обязанностей. Отбор и собеседования проводились на основании реального опыта работающих сотрудников. Спустя два месяца к сотрудникам HR-службы обратились некоторые из новых сотрудников и руководитель этого отдела. Сотрудники жаловались, что невозможно выполнить план продаж и получить обещанный бонус, руководитель сетовал на то, что новички работают хуже некуда, и предлагал уволить их и нанять новых. Вникнув в ситуацию, специалисты HR-службы выяснили, что новички не обладают достаточно развитыми навыками продаж. На совместном обсуждении руководитель HR-службы и руководитель отдела продаж приняли решение обучить новичков, однако ни в бюджете HR-службы, ни в бюджете отдела продаж не были предусмотрены деньги на обучение, а собственных тренеров компания не имела. Подняв этот вопрос на очередной встрече с генеральным директором, руководитель HR-службы попросил дополнительного финансирования и получил отказ, аргументированный как необходимостью строго соблюдать бюджет, так и неочевидностью эффекта от этих затрат.

 

 

Приглашение

Бесплатный мини-тренинг «Секреты матерого продавца»

Дата и время проведения: 7 июля, начало в 17.00, продолжительность 2,5–4 часа

Место проведения: м. «Маяковская» (ул. Большая Садовая, д. 8 стр. 1, подъезд 2)

Тренеры: Александр Соломатин и Денис Лунев

Условия: участие для одного человека из компании — бесплатно, для всех последующих (второго, третьего и т.д.) — по 1000 рублей

Секрет пятый. ВЫГОДА
ВЫигрывает Говорящий О Достоинствах товара, интересных клиенту!
Навыки торговой презентации           

Узнать о наличии свободных мест и записаться можно по  телефону: (095) 741-05-22 или e-mail: welcome@mstream.ru

                                               В данном случае для встречи с генеральным директором HR-директору явно следовало тщательнее подготовиться, а также привлечь основную заинтересованную сторону (начальника отдела продаж) для усиления своей позиции. Один из рекомендуемых алгоритмов для беседы с генеральным директором выглядит так:

1.      Описание желаемого бизнес-результата и ожидаемых выгод не менее чем в 3 пунктах, например:

«...для того, чтобы:

o        расширение штата отдела продаж привело к значительному увеличению объема продаж;

o        все инвестиции в подборе и адаптации новичков вернулись с прибылью;

o        отдача от каждого нового сотрудника была максимальной.»

 

Приглашение

«Мастер управленческих коммуникаций»
Группа развития управленческих навыков

Дата и время проведения: 14 июля, начало в 17.00, продолжительность 2,5–4 часа

Место проведения: м. «Маяковская» (ул. Большая Садовая, д. 8 стр. 1, подъезд 2)

Тренеры: Анна Бугрименко и Денис Лунев

Условия: участие для одного человека из компании — бесплатно, для всех последующих (второго, третьего и т.д.) — по 1000 рублей

Участники: руководители среднего звена (за исключением HR-менеджеров)

Тема 4. «Верхи не хотят или низы НЕ МОГУТ?»
Мастерство развивающей беседы и обратной связи

Узнать о наличии свободных мест и записаться можно по  телефону: (095) 741-05-22 или e-mail: welcome@mstream.ru

 

2.      Описание возможных действий для достижения этих результатов и выгод, например:

«Мы можем:

а) обучить сотрудников и развить у них необходимые навыки;

б) постепенно заменить всех сотрудников на более опытных, а следовательно — более дорогостоящих (потери на поиск нового персонала);

в) дождаться, когда сотрудники наберут необходимый опыт (полгода, год сотрудники не будут приносить прибыль).»

3.      Мнение других заинтересованных менеджеров и другие дополнительные доводы «ЗА» обучение, например:

«Начальник отдела продаж за обучение.»

4.      Четко выраженная собственная позиция, например:

«Я как специалист в области управления человеческими ресурсами тоже рекомендую выбрать вариант а).»

5.      Запрос на мнение или комментарии руководителя (но не запрос на управленческое решение), например:

«Нам очень интересно Ваше мнение по этому вопросу.»

6.      Приглашение к принятию управленческого решения, например:

«Если мы все за обучение персонала, тогда нам нужно решить вопрос, каким образом будет профинансировано это обучение.

Или другой пример: проводя интервью с сотрудниками, увольняющимися по собственному желанию, менеджер по персоналу логистической компании столкнулась с тем, что одна из наиболее часто упоминаемых причин увольнения — нечеткие, размытые, а порой и абстрактные цели и задачи, поставленные непосредственным руководителем. Менеджер по персоналу решила обратиться к исполнительному директору компании с идеей провести обучение. Для того чтобы идти с конкретными предложениями, она встретилась с представителями нескольких тренинговых компаний, выбрав по 2–3 компании из разных ценовых диапазонов, и предложила им написать коммерческое предложение. Ряд компаний отказались от решения этой задачи, сославшись на необходимость провести предварительное исследование, некоторые написали предложения, которые абсолютно не понравились менеджеру по персоналу ни оформлением, ни содержанием. А вот предложения от 4 компаний были на первый взгляд приемлемы. Придя на встречу с исполнительным директором и показав все презентации, менеджер с удивлением столкнулась с полным неприятием программ.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              

Скорее всего, она пыталась донести до исполнительного директора свое видение каждого из предложений. А так как коммерческое предложение по сути своей тезисно, то в данной ситуации было более конструктивным организовать встречи исполнительного директора непосредственно с консультантами, писавшими предложение. Тогда выбор «учить или не учить» перешел бы в выбор «у кого учить». Соответственно, чтобы замотивировать исполнительного директора потратить 4 часа времени на общение с консультантами, можно использовать алгоритм, приведенный в предыдущем примере.

И, наконец, третий пример. Одной из важных задач главных специалистов отдела внедрения является презентация клиенту результатов проделанной работы. Так как главные специалисты сплошь «технари», то, как правило, даже при успешном окончании проекта они не умеют достойно преподнести это клиенту. Обучение, организованное собственными силами (один из сотрудников отдела персонала провел 5-часовой семинар), реального улучшения не дало. Руководство признало ситуацию критической. От отдела персонала требуют срочного исправления положения.

Вот в такой ситуации необходима максимальная осторожность! И без предварительной диагностики (хотя бы в самом сокращенном варианте) не обойтись никак. Запаситесь видеосъемкой презентаций, получите несколько образцов слайдов — и покажите это все приглашенным консультантам, а по возможности пригласите консультантов на одну из таких презентаций. Ключевой вопрос: чего в данном случае не хватает — уверенности или навыков? Или и того, и другого?

 

Денис Лунев,
генеральный директор компании
Мэйнстрим Консалтинг

 

 

 

Любое письмо, поступившее ведущему, может быть процитировано, опубликовано или иначе использовано на сайте, если иное не оговорено автором письма.
Размещение материалов с сайта в любых изданиях возможно, если под используемым материалом будут размещены фамилия, имя автора, и ссылка на этот сайт.

 

Александр Соломатин,
Руководитель группы / тренер
прямых продаж

Subscribe.Ru
Поддержка подписчиков
Другие рассылки этой тематики
Другие рассылки этого автора 		Подписан адрес:
Код этой рассылки: trade.manager 		Отписаться
Вспомнить пароль
В избранное