Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Усвоенные уроки в управлении проектами

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Стратегии успешной карьеры" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июнь 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
lessonslearned.ru

Статистика

103 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Усвоенные уроки в управлении проектами - Выпуск #12


LessonsLearned.ru   LessonsLearned.Ru - раскрой свой опыт управления проектами

Усвоенные уроки

Изученный урок №81. Отставание низкоприоритетных работ может вызвать неожиданно крупную оплату

Ситуация:

Вы - менеджер проекта внедрения ИТ системы. Вы наняли подрядчика и успешно распланировав проект приступили в доработкам системы. Как и в любом подобном проекте, у вас полно типичных проблем внедрения. При планировании вы сделали запас по срокам и чувствуете себя комфортно, т.к. работы на критическом пути не отстают, а низкоприоритетные работы, хотя и отстают, но не являются невыполнимыми. В контракте предусмотрена оплата за конкретные результаты работ. Вы планировали получать результаты равномерно и оплачивать примерно одинаковые суммы ежемесячно. К моменту очередной оплаты оказывается, что вы должны оплатить втрое больше планируемой суммы, т.к. к этому моменту подоспели результаты запаздывающих  некритичных работ и вам нужно оплатить не только своевременно выполненную работу с критического пути, но еще и три отстающие низкоприоритетные работы.
 
Вывод:
Необходимо отслеживать планируемые сроки оплаты. Также, нельзя допускать затягивания сроков, даже по низкоприоритетным работам. Иначе вы рискуете вместо нескольких небольших равномерных оплат получить одну крупную.

 

 

Изученный урок №82. Не допускайте конфликта интересов

Ситуация:

Вы - руководитель проекта по информационной безопасности. Проект на стадии проведения тендера и выбора поставщика. Один из участников тендера - компания с которой вы ранее сотрудничали. Менеджер этой компании, о котором вы хорошего мнения, приглашает вас вечером выпить пива.

 

Вывод:

Перенесите данное мероприятие на окончание тендера. Лучше лишний раз избежать конфликта интересов, чем потом доказывать, что вы не оказали компании преференций в тендере.

 

Изученный урок №83. Используйте выставки, семинары и конференции для заведения контактов

Ситуация:

Вы - руководитель проекта внедрения ERP системы на предприятии. Вы находитесь на стадии выбора системы. Сформировав  список поставщиков и систем, и проанализировав какие компании на рынке уже внедряли у себя эти системы, вы идете на различные выставки, конференции и семинары по данным системам. На вышеперечисленных мероприятиях вы заводите знакомства с менеджерами и участниками проектов внедрения систем и получаете от них необходимую вам информацию.

 

Вывод:

Вы поступаете верно. Не нужно стесняться спросить у других о чем-либо. Возможно, вам откажут, может быть расскажут о внедрении кратко, а возможно дадут подробный ответ на все ваши вопросы.

 

Изученный урок №84. Проверяй, что вся стоимость работ, указанных в договоре, также включена в договор

Ситуация:

Вы - руководитель проекта внедрения средств защиты информации в своей компании. Вы заключаете договор на внедрение с подрядчиком. Поскольку, на момент заключения договора еще не была известна точная номенклатура закупаемого оборудования, вы заключили договор с фиксированной верхней границей контракта. Точная стоимость должна определяться подрядчиком в ходе проекта, утверждается заказчиком и не может выйти за рамки, утвержденной в договоре суммы. Когда дело дошло до закупок, оказалось, что несмотря на зафиксированную в договоре стоимость оборудования, подрядчик включил в одно из приложений к договору пункт, согласно которому работы по установке и настройке поставляемого оборудования оплачиваются отдельно, а их стоимость закрепляется дополнительным соглашением.
 
Вывод:
Всегда проверяйте стоимость всех ли работ включена в договор. Работы должны быть не только включены в договор, но у них должна быть указана стоимость, либо должно быть указано, что они входят в стоимость договора и не оплачиваются отдельно.

 

 

 Опросы

Второй опрос по управлению проектами запущен. Опрос направлен на определение образования менеджеров проектов. Анкета находится здесь. Пожалуйста, заполните анкету (1-2 минуты).

 

Продолжается первый опрос по управлению проектами, направленный на выявление слабых областей знаний руководителей проектов в России и СНГ. Пожалуйста, заполните опрос, если вы этого еще не сделали. Заполнение анкеты займет всего 1-2 минуты.

Первый опрос по управлению проектами находится здесь.

 

Статьи

Управление низкоприоритетными проектами

Большинство руководителей проекта рано или поздно (обычно, все-таки рано) сталкиваются с руководством низкоприоритетным проектом. В чем же особенность управления проектами с низким приоритетом по сравнению с управлением проектами с высоким приоритетом? Попробуем разобраться. Прежде всего, руководитель низкоприоритетного проекта сталкивается с нехваткой ресурсов. Особенно людских ресурсов. Ведь никто не хочет ни работать, ни выделять сотрудников для выполнения работы, которая никому не нужна (как обычно считают). Эскалация проблемы на руководство не поможет, ведь это низкоприоритетный проект и руководство просто проигнорирует проблему. Выстраивая логическую цепочку, получаем низкую мотивацию проектной команды. Члены проектной команды предпочтут заниматься чем-то другим, более нужным, полезным и интересным по их мнению. Из низкой мотивации мы получаем низкую производительность проектной команды. Далее следует срыв сроков и снижение качества. После того как летят сроки, и тестирование показывает отвратительное качество продукта, мы получаем превышение бюджета за счет переделок того, что уже сделано и оплаты дополнительно потраченного времени. Ну как результат? Не все так плохо. Давайте попробуем решить все эти проблемы.
Для начала поймем, у нас все завязано на людей. Руководство компании, проектная команда, функциональные менеджеры (при матричной структуре), все они в первую очередь люди, а уже потом должностные лица. Вот и попробуем работать с ними как с людьми. Возьмем руководство. Вы назначаете встречи, на которые руководство не является? Нет ответа на письма? Не разрешаются конфликты? Выхода три: терминировать проект, уйти с проекта (если позволят) или смирить свою гордость и продолжить работу. Руководитель не является на встречу? Подкараульте его в приемной, договоритесь с секретарем, позвоните ему и договоритесь о выделение всего десяти минут. Спланируйте встречу заранее. Придите с уже распечатанными проблемами и вариантами решения, что бы оставалось только поставить галочки и подпись. В общем, постарайтесь сделать так, чтобы накопившиеся проблемы можно было решить за 10 минут. Сделали? Отлично. Если вам это удалось один раз – удастся и в другой раз. Вот и получили тот же самый статус митинг, только экспресс вариант.
Проектная команда. Отсутствие мотивации, низкая производительность, лень, все это излечимо. Постарайтесь придать вес проекту в глазах команды. Проводите совещания. Общайтесь с командой. Установите внутреннюю отчетность, в общем, ведите проект так, как если бы это был приоритетный проект компании, не расслабляйтесь сами. Собранность менеджера проекта всегда положительно влияет на команду проекта. Мотивируйте команду своим примером, станьте ее вдохновителем.
Функциональные руководители. Это, наверное, будет самое сложное. Убедить функционального руководителя выделить вам ресурсы будет тяжело. Но, используйте личностные навыки. Постарайтесь просто с ним договориться. Помните, он ведь тоже человек. Пусть он выделит вам ресурсы хотя бы тогда, когда ему удобно. Измените план так, чтобы выделенные ресурсы использовались наиболее эффективно. Ну и наконец, общайтесь, общайтесь и еще раз общайтесь! Коммуникации – ключ к успеху. Ну, вот, наверное, и все.

Удачи вам в любом проекте!

 
В избранное