LessonsLearned.Ru - раскрой свой опыт управления проектами

Вступительное слово

Здравствуйте,  дорогие подписчики!

В данном номере мы начинаем публикацию усвоенных уроков по управлению проектами. Рассылка полностью посвящена проектному опыту, его накоплению и распространению. Мы планируем публиковать небольшие кейсы из жизни, с их решением. Каждое решение было опробовано на реальном проекте. Впрочем, возможно, вы не согласитесь с ним, но это уже личное дело каждого.В схожих ситуациях, при наличии одинаковых проблем каждый руководитель проекта будет решать их исходя из личных знаний и навыков, при этом разумеется, возможны несколько одинаково успешных решений одной проблемы. Также, мы будем публиковать статьи по управлению проектами и другую интересную информацию. Dы можете перепечатывать данные материалы и размещать их в в сети интернет с двумя условиями: a) место размещения не содержит нецензурных либо противоречащих законодательству РФ материалов б)ссылка на автора и сайт www.lessonslearned.ru обязательна. Если вы хотите поделиться своим собственным опытом, вы можете сделать это на сайте www.lessonslearned.ru, либо написав мне письмо.

Сделаем жизнь каждого руководителя проектов лучше, а проекты успешнее!

С уважением,

Алексей Ким

Усвоенные уроки

Усвоенный урок №1. Не спеши назначать срок встречи по отчету о статусе проекта

Ситуация:
При определении сроков, когда будет высылаться и обсуждаться отчет о статусе проекта был назван срок отправки отчета руководству пятница каждой недели, а обсуждение отчета на встрече по понедельникам.

Вывод:
Лучше не спешить, а тщательно обдумать. Если ситуация на проекте ухудшится, то придется ждать следующей недели для доклада руководству и разрешения ситуации. Кроме того, на выходные придется идти с камнем на душе, как там будет в понедельник. Лучше организовать отправку и обсуждение в один и тот же день, скажем отправка в пятницу в 14 часов а встреча для обсуждения в пятницу в 15 часов.

Усвоенный урок №2. Не начинай проект без утвержденного устава

Ситуация:
Внутренний проект. У вас в компании стартовал внутренний проект в котором вы являетесь менеджером проекта и в который вовлечены руководители нескольких подразделений компаний. Вы не написали/утвердили Устав проекта и пытаетесь назначить встречи руководителям подразделений. Однако, ваши встречи отвергаются, с аргументом наличия большого количества срочных дел в подразделениях.

Вывод:
Необходимо утвердить Устав у Спонсора проекта до того, как вы предпримете какие-либо активные действия на проекте. Также, необходимо письменно (по e-mail или в бумажном виде) известить все заинтересованные стороны о старте проекта с приложением копии/скана подписанного Устава проекта.
Устав проекта дает вам формальные полномочия привлекать ресурсы компании для выполнения проектных задач. Также, Устав проекта гарантирует решение конфликтных ситуаций Спонсором проекта. Таким образом, когда у вас есть утвержденный Спонсором проекта Устав проекта, вы имеете эффективный инструмент для взаимодействия с другими подразделениями и ситуации, подобные приведенной будут разрешены либо вами, либо Спонсором проекта.

Усвоенный урок №3. Включай в Устав проекта только самое необходимое

Ситуация:
У вас запускается проект. Вы, как менеджер проекта, которого назначили на проект потратили две недели на разработку Устава, тщательное продумывание всех нюансов, полномочий руководителя проекта, ограничений проекта, допущений на проекте, рисков проекта. Однако, когда вы попытались согласовать Устав проекта с Спонсором проекта вы встретили большое количество правок и согласование затянулось.

Вывод:
Устав проекта - документ, авторизующий проект, а не планирующий его. Нет необходимости включать в Устав детальную информацию. Вы сможете включить ее позже в другие проектные документы. Высокоуровневый Устав проекта, не содержащий детальных описаний согласовать намного проще и быстрее.

Усвоенный урок №4. Веди Журнал открытых вопросов (Issue Log)

Ситуация:

В ходе проекта, по информационной безопасности, на котором вы выступаете в роли менеджера проекта, оказалось что у Заказчика не одно юридическое лицо, а два. Во втором юридическом лице минимум работ по обеспечению информационной безопасности и в принципе, оно существует чисто формально. Вы задали Заказчику вопрос, кто будет оплачивать работы по обеспечению информационной безопасности второго юридического лица, первая фирма или вторая. Заказчик ответил, что решите потом. Вы про это забыли. В результате, когда пришла пора платить за выполненные работы, оказалось, что договор у вас только с первым юридическим лицом. Вы понесли убытки из-за нерешенного вопроса о котором забыли.

Вывод:

Ведите журнал открытых вопросов. Не забывайте заносить туда все неразрешенные вопросы и регулярно делайте их пересмотр.

Усвоенный урок №5. Консультируйся по международным закупкам со специалистом

Ситуация:
Одной из дочерней компании в холдинге в рамках проекта, на котором вы являетесь руководителем проекта требуется закупка специфического программного обеспечения. Производитель программного обеспечения находится в другой стране. Планируя бюджет проекта вы узнали цену программного обеспечения и заложили сумму в бюджет. Однако, когда пришла пора оплачивать программное обеспечение, оказалось что при трансграничной закупке возникают дополнительные налоги и сборы, не заложенные в смету.

Вывод:
Всегда, даже когда кажется, что закупки очевидны, необходимо консультироваться со специалистами. Лучше всего - юристы, специалисты по закупкам и специалисты по налогам и сборам. Даже, когда закупка кажется очевидной лучше проконсультироваться.

Усвоенный урок №6. Контракт и работы, которые не входят в контракт

Ситуация:
Вы - менеджер проекта. Ваша компания в рамках проекта должна поставить оборудования Заказчику в серверную и установить его. Как и предусмотрено договором вы выполнили все работы по доставке и установке оборудования, однако в серверной остались огромные груды мусора и упаковочного материала. Заказчик настаивает чтобы вы убрали весь мусор. Вы знаете что уборка мусора в вашем контракте не предусмотрена, равно как и оплата за данную работу. Кто будет убирать мусор?

Вывод:
Необходимо включать в контракт не только все работы, которые входят в объем договора, но и постараться оговорить в договоре те работы, которые в него точно не входят.

Усвоенный урок №7. Планирование работ на периоды отчетности

Ситуация:
Вы менеджер проекта по постановке бюджетирования на предприятии. Вы запланировали выполнение работ по анализу существующих на предприятии центров затрат совместно с финансовым подразделением и бухгалтерией на период с 15 октября по 30 октября. Вы согласовали план-график и план по выделению людских ресурсов со всеми заинтересованными лицами, включая руководство. Однако, 15 октября бухгалтерия оказалась занята составлением баланса и отчета о прибылях и убытках, а финансовое подразделение отчетностью перед акционерами. У вас возникло отставание по срокам.

Вывод:
Сотрудники компании не всегда имеют свой график работы на период, отстоящий от них на несколько месяцев. Многие могут согласовать работы по проекту в период, когда они их точно не смогут выполнить, т.к. просто забывают о том, что у них уже есть работа на тот период. Задача менеджера проекта предусмотреть такую возможность и постараться исключить ее возникновение. Просто проверьте свободны ли запланированные ресурсы на этот период от составления отчетности.

Усвоенный урок №8. Разница во времени для международных проектов

Ситуация:
Вы - менеджер международного проекта по внедрению ERP системы. При планировании коммуникаций вы не учли разницу во времени между странами подрядчика и вашей. Теперь у вас запланированы телефонные переговоры на девять вечера, по времени в стране подрядчика.

Вывод:
При международных проектах необходимо учитывать разницу во времени при планировании каждой работы.

Усвоенный урок №9. Обязательная поддержка после внедрения

Ситуация:
Вы - менеджер проекта по внедрению информационной системы. После выбора подрядчика вы начинаете внедрять систему и после приемочных испытаний вводите ее в эксплуатацию. Однако в процессе эксплуатации уже в первые два месяца в системе выявляется пятнадцать ошибок. Вы просите подрядчика их исправить, на что подрядчик запрашивает с вас значительную сумму вознаграждения, аргументируя, что данный вид поддержки вне охвата контракта.

Вывод:
Необходимо включать в договор на внедрение некоторый период бесплатной гарантийной поддержки (включена в стоимость внедрения). Также в договоре должно быть четко описано какие именно услуги включаются в гарантийную поддержку, а какие услуги оказываются за дополнительную плату.

Усвоенный урок №10. Документация по системе

Ситуация:
Вас назначили менеджером проекта по внедрению информационной системы со стороны Заказчика. По окончанию внедрения, прошедшего успешно, у операторов, разработчиков и администраторов системы возникают различные вопросы, на которые вы не можете найти ответы. Вы запрашиваете у подрядчика документацию и он соглашается предоставить ее вам. За дополнительную плату.

Вывод:
При внедрении системы необходимо включать в контракт список документации, который будет поставляться с системой. Идеальным вариантом будет включить в контракт помимо списка документации описание формата документации и глубины ее содержания.

 Статьи

Выбор системы - этап внедрения систем

Алексей Ким, akim@lessonslearned.ru

Не важно, какой именно проект внедрения задумывается, внедрение ли ERP, CRM или специфической системы автоматизации страхового бизнеса, как правило, среди систем представленных на рынке есть выбор. Когда задумывается внедрение системы, оно планируется не просто как внедрение, а для удовлетворения каких либо потребностей бизнеса и эти потребности бизнеса различные системы покрывают по-разному. Вот для того, чтобы сравнить, оценить эти системы и выбрать из них самую оптимальную, существует этап выбора системы.

Эта статья описывает опыт, полученный с такого специфического этапа проекта, как выбор системы. Данный этап (выбор системы или system selection) присущ не только крупным проектам внедрения, но и для проектов внедрения небольших систем.  Однако, в данной статье речь будет идти только о внедрении крупных систем.

Начать, лучше всего, с понимания, зачем же все-таки вам нужна система. Нужна ли она вам лишь для того, чтобы продавец печатал в ней счета, с целью обслужить большее количество клиентов или для того, чтобы всегда понимать какие именно детали у вас есть на складе и когда их нужно заказать, с целью уменьшить количество товарных запасов или для других каких-то целей. Цели необходимо оценивать с точки зрения бизнеса, т.е. уменьшение товарных запасов на складе – цель, возможность получать отчетность по складу в реальном времени – не цель, это средство для достижения цели.
После того, как определились с целями внедрения систем, можно определиться и с рынком поставщиков или производителей (vendors) и систем. Логичнее всего, рассматривать на данной фазе пару система/производитель (или компания, занимающаяся внедрением). Часто бывает, что эта фаза проекта, поначалу, заводит менеджера проекта в тупик. Откуда взять информацию о системах и производителях? На выручку приходят специализированные аналитические компании. Такие компании как Gartner, Celent, IDC и т.п. регулярно проводят различные исследования рынка и публикуют отчеты. Разумеется, подобные отчеты стоят денег, но они того стоят. Также, можно попробовать получить помощь от консалтинговых компаний, занимающихся внедрениями систем и от различных профессиональных, отраслевых ассоциаций и организаций.
Наконец, определившись со списком потенциальных систем и поставщиков (так называемый, long list)  вам необходимо его внимательно исследовать. Для этих целей вы можете разработать систему базовых требований к поставщику/системе. Например, время существования компании на рынке, или наличие определенного количества внедрений, или другие критерии. Данные критерии позволят сузить круг систем/поставщиков и сформировать короткий список (short list). Можно проводить тендер.
 
Проведение тендеров и конкурсов – тема для отдельных статей. Хочу только обратить внимание на следующие моменты при выборе системы.

Успешных вам проектов!