Здравствуйте уважаемые коллеги!

18 февраля начались занятия в шестнадцатой GOAL-Школе Целевого управления.
Представители компаний из России, Молдовы и Казахстана до конца этой недели прослушают полный курс теории GOAL-технологии и настроят GOAL-матрицы Целевого управления и премирования для сотрудников своих компаний.
Подробно о GOAL-Школах Целевого управления.

В ЭТОМ ВЫПУСКЕ:

• Изучаем GOAL-технологию
  Что такое смарт-задачи? Как они соотносятся
• Целевое управление работает! В разных компаниях и отраслях бизнеса.
  История внедрения целевого управления в региональной торговой компании
• Александр Литягин консультирует.
  Ответы на вопросы по системе грейдов и аттестации персонала.
• Календарь наших ближайших мероприятий

Изучаем GOAL-технологию (теория Целевого управления: kpi + smart + standart + bonus).

Вы наверняка помните, GOAL-технология интегрировала многие успешные наработки в области целевого управления, процессного управления, управления проектами, BSC, PM, MBO.
Что же стоит за терминами, обозначающими элементы GOAL-технологии?
Сегодня поговорим о таком инструменте, как Smart-задачи, они же «смарты».

Смарт-задачи – поручения, это все конкретные дела (действия) сотрудника, которые руководитель готов «купить».
В одной из своих консультаций Александр Литягин так комментирует понятие «смарт-задачи».

- Это не только «сверхзадачи», но иногда и текущая деятельность - проведение интервью, переговоров, внесение данных в компьютерную программу. Понятно, что не всякий руководитель готов «покупать» текучку. Я, например, часто использую отчет по «реактивным» смартам для того, чтобы выявить - куда уходит время сотрудника и понять, что в его работе надо оптимизировать. (конец цитаты)

Название данного элемента отсылает нас к широко известному формату постановки целей «SMART». Все требования, который данный стандарт, предъявляет к постановке целей: конкретность (S), измеримость (M), согласованность (A), релевантность (R) и сроки исполнения (T), являются обязательными для постановки смарт-задачи.

Так, например, если я напишу в своей матрице, заполняя модуль «Smart», «рассылка на Subscribe.ru» - это будет некорректная постановка смарт-задачи.
Правильной будет такая формулировка: «Выпустить не менее одного выпуска рассылки на Subscribe.ru в новом, утвержденном формате». (S и М)
Еще я должна буду определить вес данной задачи, то есть необходимое время для ее выполнения.Указать приоритет и зону ответственности. (R). А также срок выполнения. В данном случае, 22 февраля (T). Написать комментарии, кратко перечислить основные шаги, которые нужно будет сделать для выполенения данной задачи.
В данном случае:

• Утвердить новый формат рассылки у вышестоящего руководителя до 18 февраля.
• Подобрать контент по всем рубрикам для очередного выпуска до 20 февраля.
• Отдать материал в верстку до 21 февраля.

Моя задача пройдет согласование с моим непосредственным руководителем (A).
После того, как моя смарт-задача будет выполнена, я прикреплю необходимую ссылку или файл к данной задаче и отправлю ее на утверждение. Если задача будет утверждена, то есть, принята как выполненная, это найдет отражение в моем итоговом коэффициенте эффективности.
На самом деле, описывать гораздо дольше, чем заполнять в smart-модуле. :)

В GOAL-технологии Smart-задачи рассматриваются как один из KPI (ключевых показателей эффективности сотрудника).
Цели подразделения каскадируются в смарт-задачи сотрудника. Но, кроме того, «смарты» дают возможность и сотруднику влиять на свой коэффициент эффективности, проявляя инициативу.

Почему же тогда один в компании одного из наших клиентов их называют, «смерть-задачи»? Потому что поставив себе 10 смарт-задач и не выполнив их сотрудник все равно влияет на свой коэффициент эффективности. Но в сторону уменьшения. И коэффициента. И премии.
Итак, 10 смарт-задач – это рекомендуемое количество поручений на месяц.

О том, почему GOAL-технология предалагает «необходимый минимум» в 10 смарт-задач хорошо написал директор по персоналу ГК «Магнат» Юрий Павловский отвечая на часто задаваемые сотрудниками компании вопросы.

Вопрос: Почему нам так настойчиво стремятся поставить в план именно 10 SMART задач? Тут пока 2 сделаешь, уже плохо становится. Может, нужно сделать меньше? Или одному 10, другому 5?
Ответ: Предложенная нам теория говорит, что разумно раз в 1-3 дня производить для организации, в которой работаешь, что-нибудь полезное. То есть, выполнять какую либо задачу. 20 рабочих дней делим на 1-3 дня и получаем 10.
Опыт управления (менеджмента) говорит, что любой продолжительный по времени процесс нужно разбивать на подпроцессы. Так проще отслеживать, где ты находишься и принимать решения и действия для улучшения ситуации.
Так что 10. Нам всем нужно 10. И тебе тоже нужно 10. В целом по Компании это наиболее оптимальное решение.
(Полностью читать ЧАВО сотрудников ГК «Магнат»)

Подробно технология работы с постановкой целей и задач в формате Smart рассмотрена в Учебном курсе Александра Литягина «Целевое управление (МВО)».

В АС GOAL «Целевое управление и премирование» управление smart-задачами осуществляется с помощью модуля SMART. Что этот модуль дает пользователям?

• Возможность отслеживать текущую загрузку Сотрудника (задачи в стадии «GO»)
• Возможность отслеживать процент выполнения задач (задачи в стадии «OK»)
• Возможность быстрого каскадирования задач Руководителя в задачи Сотрудника (функция копирования)
• Возможность учитывать процент выполнения Сотрудником поручений при оценке его результативности и оплате труда
• Позволяет прикреплять файлы (Word, Excel и др.) и ссылки к SMART-задачам
• Поле для комментариев к SMART-задаче, позволит Вам оставить информацию по данной задаче для Сотрудника

Интерфейс модуля можно подробно рассмотреть на нашем сайте.

Целевое управление работает! В разных странах и разных отраслях промышленности.
Истории успеха.

Мы гордимся нашими клиентами и публикуем на сайте список компаний, внедривших Целевое управление на базе GOAL-технологии. А с этого выпуска решили знакомить с историями успеха Вас.
Итак, сегодня Целевое управление в региональной торговой компании

С чего все начиналось
Собственники компании «Планета» в 2004 году столкнулись с крайне неприятным положением вещей. В компании, специализирующейся на оптовой и розничной торговле канцелярскими товарами, численностью около 100 человек значительно замедлились темпы роста, объемы продаж по сравнению с предыдущими периодами. Кроме того, на рынке появились сразу два сильных конкурента: местный и крупная столичная компания. Новый топ-менеджер «Планеты» Олег Соколов столкнулся с полным отсутствием планирования в компании. Сторонние консультанты предлагали дорогостоящие решения, которые дали бы эффект только в отдаленной перспективе. В 2005 году поисках выхода из создавшейся трудной ситуации Соколов обратился к GOAL-технологии.

Как шло внедрение Целевого управления
Первыми в GOAL-матрицы были заведены сам генеральный директор, коммерческий директор, директор розницы и другие руководители. Внедрение шло не без трудностей: 50% персонала отдела продаж и менеджеров среднего звена, недовольные новой системой учета результативности и внедренным принципом оплаты по результату, покинули компанию. Но убежденного сторонника Целевого управления Олега Соколова это не испугало:

- На финансовых результатах, на тех целях, которые мы ставили перед собой, это ни сколько не сказалось. Прибыль, на которую мы были нацелены, в дальнейшем только выросла. (конец цитаты).

Результаты
По итогам первого года работы на GOAL-технологии руководство компании «Планета» отметило:

• наличие ясных, однозначно понимаемых всеми руководителям и стратегических целей.
• уверенный, стабильный рост продаж.
• изменение организационной структуры в сторону большей горизонтальности.
• изменение «менталитета персонала», переориентация с процесса на результат.

Полностью историю внедрения GOAL-технологии в компании «Планета» можно прочитать на нашем сайте.

Все истории внедрения.

Александр Литягин консультирует.
Ответы Александра Литягина на вопросы посетителей GOAL-Портала.

С этого выпуска мы начинаем публикацию архива ответов на наиболее интересные вопросы, заданные Александру Литягину посетителями нашего сайта.
Сегодня представляем Вашему вниманию ответы на вопросы, связанные с внедрением системы оплаты на основе грейдов и аттестацией персонала.

Вопрос: В момент внедрения системы грейдов возможны сильные психологические проблемы внутри коллектива и у определенных сотрудников. Каковы причины этого? Какой тип людей чаще всего, по Вашему страдает от нововведений?
Александр Литягин:

Вспомним о топоре, который и убить неопытного лесоруба может. Как правило, внедрение нового управленческого инструмента (в т.ч. и в оплате труда) просто обостряет те проблемы, которые уже были на предприятии. Просто если раньше топ-менеджеры размахивали кулаками, то теперь получили возможность размахивать топором (системой Хея). Система базовой оплаты (окладов) позволяет повысить эффективность использования ФОТ (фонда оплаты труда) на 10-50%. За счет стандартизации, прописывания четких правил расчета и повышения окладов и большей прозрачности. Больше страдают те сотрудники, которым удобно в мутной водичке рыбку (оклады) ловить, которые привыкли выбивать надбавки, получать автоматические повышения окладов, которым на дом приносили зарплату. Страдают (в основном) - трутни, ленивые и бесполезные для организации сотрудники. Для продуктивной части персонала новая система - это возможность хорошо и много работать - и хорошо и много получать.
Хотя можно так (мягко и нежно) внедрить систему окладов, что почти никто и не заметит изменений. Но тогда и отдачи не будет. В общем, проблема безболезнененного внедрения похожа на капитальный ремонт в квартире с жильцами. Если вы его в состоянии провести качественно без выселения жильцов, то вы и систему окладов (в духе Хея) внедрите безболезненно.
А правильно было бы ремонт проводить до вселения (т.е. оклады выстраивать в организации до того как людей нанимать на работу).

Вопрос:
Стоит ли, на Ваш взгляд, проводить оценку персонала? Какова ее оптимальная периодичность?
Александр Литягин:

Конечно, стоит. Ведь работодатели платят зарплату персоналу. Поэтому справедливо задаться вопросом, а соответствует ли она реально выполняемой работе? Может, следует ее увеличить или назначить дополнительную премию?
Оценку, на мой взгляд, следует проводить не реже одного раза в месяц. Мы в своей компании ее проводим ежедекадно, а по некоторым параметрам - ежедневно. Подчеркну, что речь идет об исследовании производственной деятельности, то есть результатов работы или способов ее выполнения. Самого работника, его потенциал и личные качества, мы оцениваем лишь при приеме в компанию. Причем по возможности проверяем рекомендации у предыдущих работодателей.
Более редкая оценка производственного поведения сотрудников, например раз в год, это классическая аттестация. Она, как правила, выводит на повышение оклада в рамках грейда - вилки оплаты для данной группы должностей. Однако такая аттестация устарела. В конце года уже мало кто помнит, как работал сотрудник в первом полугодии, и процедура получается формальной, а результаты - несправедливыми. При ежемесячных или ежедекадных оценках квартальные и годовые оценки можно проводить автоматически по заранее заданной формуле. Например, посчитать среднеарифметическое значение промежуточных результатов.

Вопрос:
Важно ли сообщать сотрудникам о результатх мероприятия? Каким образом лучше это делать?
Александр Литягин:

Несомненно, важно. Лучше, если это произойдет в форме личной послеаттестационной беседы с непосредственным руководителем сотрудника. Возможен и публичный, групповой вариант, но он сложнее в организации и не является классическим. В личной беседе подготовленный и обученный руководитель - это важно! - сможет правильно донести плюсы и минусы работы сотрудника по различным параметрам. Как правило, они заранее определены компанией. Например, качество работы, соблюдение графика, клиент-ориентированность и т. п. Руководитель должен обосновать оценку фактами, добиться «согласия» сотрудника, совместно наметить план действий по развитию сильных сторон, разъяснить, что нужно сделать для того, чтобы повысить результаты в следующем периоде. В целом, сотруднику следует сообщать ту информацию, которая поспособствует улучшению его деятельности. Иногда эта информация может характеризовать оцениваемого с хорошей стороны, иногда - с «неприглядной». Одного подтолкнет похвала, другого - конструктивная критика.
Навык периодической оценки работы персонала является ключевым для руководителей среднего и высшего звена. Можно повысить зарплату сотруднику, но это не приведет к тому, что он начнет лучше работать. Можно же осуществить оценку его работы, грамотно обосновать ее результаты, а зарплату при этом не увеличивать, но деятельность сотрудника в итоге станет эффективнее. Персонал мотивирует не само повышение оклада, а возможность его повысить.

Вопрос:
Как оценивать топ-менеджеров? Должны ли остальные сотрудники знать о результатах их аттестации?
Александр Литягин:

Топ-менеджеров как правило оценивают по объективным показателями (KPI, ключевые производственное показатели, - выполнение плана по продажам, прибыли, стоимости акций). Оценивают акционеры или их представители. Под топ-менеджерами я понимаю управляющую команду из 3-5 человек, которые лично и непосредственно отвечают за выполнение планов компании перед акционерами.
Всех остальных менеджеров оценивают топ-менеджеры, т.к. являются их непосредственными руководителями. Как правило, руководитель среднего звена получает право оценивать своих подчиненных, тогда, когда сам прошел оценку (аттестацию). Доступность данных об оценках вышестоящих руководителей может быть различной в разных компаниях, но я являюсь сторонником большей открытости и публичности.
Однако, клан руководителей подразумевает некоторый «офицерский» (дворянский) кодекс чести, так что некоторая информация об эффективности руководителя будет всегда скрыта от его подчиненного.

Задайте Ваш вопрос Александру Литягину

Внимание: опрос.
С этого выпуска мы изменили формат рассылки. Ввели три постоянные рубрики:

• Изучаем GOAL-технологию
• Целевое управление работает! В разных компаниях и отраслях.
• Александр Литягин консультирует.

Мы пишем для Вас. И нам интересно Ваше мнение. Какие еще рубрики Вы хотели бы видеть в нашей рассылке? Пишите нам.

Наши ближайшие семинары:

Дистанционное обучение вы можете начать в любой момент из любой точки земного шара (были бы Интернет и желание изменить практику управления компанией к лучшему).

Регистрация на сайте

Ждем Вас!

Рада буду Вашим вопросам, пишите.
Светлана Хлебникова, ведущий консультант по учебным проектам.

Все новости Компании GOAL/ «Целевое Управление» читайте на сайте www.Lityagin.ru.