Здравствуйте уважаемые коллеги!

СЕГОДНЯ В РАССЫЛКЕ:

• Консультации. Ответы А.Литягина на вопросы посетителей GOAL-Портала
• Лучший сотрудник года. Как его выбрать и не ошибиться?
• «Жара и холод - Внедрение Целевого управления на базе АС GOAL в компании «Климатические системы»
• Календарь наших ближайших мероприятий

Консультации.
Ответы Александра Литягина на вопросы посетителей GOAL-Портала.

Продолжаем публиковать ответы Александра Литягина на вопросы студента Дистанционного Образования Александра Родина. (Предисловие А.Литягина и первую часть вопросов мы опубликовали в рассылке 30 ноября)

Вопрос: В своем выступлении на II Ежегодной практической GOAL-конференции в Москве (сентябрь 2006 г.) представитель ОАО «Сиббизнесбанк» Дмитрий Стерлягов (стенограмма выступления) говорит: «У нас есть разработанные кустарным методом Excel-таблицы, где мы расписываем глобальные смарт-задачи, и которые не укладываются в рамки одного месяца – могут быть они на полгода, год, может быть, на квартал. Мы эти задачи в таблицах расписываем, дорабатываем до уровня смарт-задач и указываем ответственных, сроки. И все эти плановые действия уже переписываются на уровне смарт-задач в саму программу АС GOAL. Потом уже отслеживается выполнение и степень достижения целей» Как вы считаете, нужно ли это делать: расписывать глобальные задачи в Excel-таблицах и потом их переносить в АС GOAL. Не будет ли это двойной работой?
Александр Литягин: Все зависит от объема проектов. В нашей компании проще пользоваться любой электронной таблицей (MS Excel, а я вот Google использую). Хотя для разработки 4-й версии мы уже используем MS Project. Потом из него текущие смарты перебрасываем в АС GOAL. Кстати в 4-й версии мы заложили возможности для создания дерева KPI (BSC-управление), SMART (проектное управление), и STANDART (процессное управление).
Дмитрий Стерлягов (СББ), насколько я знаю, сейчас для проектного управления использует систему Spyder. Мы как раз с ними обсуждали возможности автоматического шлюзования Spyder -> АС GOAL и обратно. Хотя мы и введем в 4-ю версию соответствующий функционал, мы все равно никогда не догоним специализированные программы - MS Project, Spyder и т.п. Т.е. электронные таблицы мы, конечно, заменим (в части планирования), но если есть более сильные специализированные продукты по отдельным направлениям, их лучше шлюзовать (синхронизировать) с АС GOAL. АС GOAL у нас - это над-ERP система (post-ERP или BI), которая отвечает за четкую постановку текущих целей, контроль их исполнения, расчет результативности и оплаты по результату по каждому объекту управления (рабочему месту, сотруднику). Причем любую ERP-систему можно с АС GOAL синхронизировать.
У большинства наших клиентов нет ERP-систем (это может и правильно - тотальная автоматизация нужна в крупных компаниях), так что АС GOAL немного функционал ERP подменяет в данном случае. Считаю, что сейчас работать на одной программе (типа SAP/R3) - это устаревшая практика. Дешевле и надежнее пользоваться десятком веб-сервисов (в режиме On-Demand, т.е. аренда) со своей специализацией, объединяя всю информацию из них в АС GOAL.
Например, у меня почта, документы, календарь, портал - Google, коммуникации - Skype, CRM - Sugar, сайт - Bitrix, бухгалтерия - 1С, браузер - IE7. И каждое утро через личную страничку в Google (с любого компьютера интернета) я вижу рейтинг результативности сотрудников и партнеров, и при необходимости (по гиперссылкам) могу узнать все подробности. Причем, любое решение я могу при необходимости заменить на более современное и эффективное. Кроме АС GOAL, конечно.

Вопрос: В том же выступлении говорится: «На одного исполнителя среднее количество смарт-задач -10 штук; если в среднем задача одного уровня – 10%, в итоге набирается 100%. Здесь, по сути, мы регулируем их весами: т.е. условно, задачи есть посложнее, есть попроще – от 10 до 30%. Правильно ли я понимаю: сумма выполнения всех задач – 100%. Между задачами тоже возможна градация в зависимости от их сложности, то есть можно присваивать отдельным задачам маленький вес (допустим 3%), а каким-то - большой, например, 30-40%. Есть ли здесь какие-то ограничения?
Александр Литягин: Теоретически, веса могут быть в диапазоне 1-200 (у нас заглушка на 200%). Практически 1-50. Лучше 2-20. Ограничения на минимальный вес зависят от стоимости администрирования (поставить, проверить, зачесть). Как правило, удобно пачковать мелкие задачи в брикеты по 5-10. Или вообще засчитывать их выполнение через оценку руководителя. Ограничения на максимальный вес связаны с тем, что, как правило, полезно крупные задачи распилить на куски для промежуточного контроля и снижения рисков невыполнения (незачета). Допустим, была крупная задача «новое премиальное положение» с весом 100, а в конце месяца его не приняли - и HR-директор остался без премии. Чтобы снизить риски есть смысл распилить на: «подготовка проекта положения – 30», «обсуждение и согласование проекта – 30», «подготовка и утверждение плана внедрения – 40».

Лучший сотрудник года. Как его выбрать и не ошибиться?

Декабрь - время подведения итогов.
Многие из вас столкнулись в очередной раз с непростой задачей - найти и заслуженно наградить Лучшего сотрудника года в Вашей компании. Ведь хочется чтобы это было не формальное мероприятие для галочки, а действительно «чествование Чемпиона» на которого будут равняться другие, чтобы повысить свою эффективность и стать первыми в следующем году. Согласитесь, ради этого - повышения эффективности сотрудников компании - и организуется конкурс и вручение призов.
И вот год почти на исходе, корпоративный праздник уже во всю готовится, сотрудники с нетерпением его ждут и строят догадки - кто же из них станет лучшим в этот раз, кого выберут.
Как это происходит в вашей компании сейчас?
«Я сейчас планирую организацию конкурсов по отделам на лучшего сотрудника. Но так как отделы слишком разные по видам деятельности, не знаю с чего начать..»
А дальше составление анкет, заполнение их, нервы, неразбериха, и выбор лучшего путём лотереи..
«У нас все делается в упрощенной форме:

1. Отдел кадров отправляет письма руководителям отделов, в которых объявлены несколько номинаций для лучших сотрудников.
2. Руководители отделов исходя из своего субъективного мнения приписывают каждой номинации по одному сотруднику.
3. Отдел кадров суммирует результаты опроса руководителей отделов и принимает окончательное решение.»

В том числе и об удобстве отслеживания при помощи АС GOAL наиболее важных показателей на протяжении всего года в режиме «каждый день, нажав одну кнопку» рассказывает Инга Лисина, директор Центра Готовых решений, компания «Климатические системы» (г. Москва), в своём выступлении на III Ежегодной GOAL-Конференции «Целевое Управление. Опыт и результаты внедрения GOAL-технологии», которая проходила в Москве 20 сентября 2007 г.

«Жара и холод - Внедрение Целевого управления на базе АС GOAL в компании «Климатические системы» -
лидере в области продаж оборудования для вентиляции и кондиционирования воздуха»
Лисина Инга, директор Центра Готовых решений, компания «Климатические системы» (г. Москва).

Добрый день, меня зовут Лисина Инга, я представляю Группу компаний «Климатические системы».
Я нахожусь здесь в качестве директора по продажам готовых решений. Что это за мистическая должность, я потом расскажу. Реально сейчас я осталась уже соучредителем системы, у нас происходит процесс выхода учредителей из состава управляющих. Т.е. то, что я рассказываю, я делала в качестве директора по продажам готовых решений, сейчас я передала управление...

Коротко о компании, чтобы вы вообще понимали, о чем идет речь. Группа компаний «Климатические системы» существует 13 лет, работает в сфере поставки, монтажа, сервиса систем кондиционирования, вентиляции, отопления, обогрева, фонтанного оборудования – в общем, всем, что связанно с климатом. Компании существуют в Москве и в Тольятти. В компании около 80 сотрудников постоянных и еще какое-то количество людей привлекаются под объекты. Совету учредителей подчиняется генеральный директор, и у него есть подразделения. Т.е. компания имеет структуру мини-холдинга. Управляющая компания, в которой сосредоточена бухгалтерия, финансы, IT, склад, транспорт. Инженерный центр – подразделение, которое продает большие объекты, где уже необходимо проектирование, проработка, монтаж, сервис, логистика. Инженерный центр существует в Москве и в Тольятти. Центр готовых решений – так красиво мы назвали розницу – это две торговые точки: магазин центрального офиса, и «Экспострой» – это специально действующая выставка. Отдел продаж бытовых сплит-систем - это кондиционеры, но простые. Интернет-магазин, сейчас их уже пять. Логистика сейчас есть в подразделениях. И там еще есть снизу маленькое слово «Санбас» – это небольшое, но рентабельное подразделение, которое занимается бассейнами – большими бассейнами, которые строит, обслуживает. Вот так устроена наша компания.

Вернемся на три года назад. Что у нас происходило. Вообще компания изначально очень динамичная. Мы шутим: если в нашей компании два-три месяца ничего не происходит, значит мы спим, если никакой реструктуризации, никакого улучшения. Изначально хотелось строить прозрачную систему, которая помогала бы нам управлять. Вообще изначально хотелось создать систему автоматизации. Когда начали внедрять эту систему, поняли, поняли что ее нельзя внедрять просто так, нужно садиться и писать. Сели, прописали миссию и стратегию, прописали структуру, сформировали команду, прописали бизнес-процессы, согласовали, отладили, провели ревизию, внедрили наконец-то 1С в качестве системы, в которой работает вся фирма.

Но. У нас все-таки осталась некая неудовлетворенность: все сделано, но нам мало. Мы поняли, что руководство, которое собиралось и обсуждало все это дело, оно уже разговаривает на одном языке. Т.е. когда мы писали миссию, стратегию, начали писать видение, спросили учредителей «А как мы видим бизнес через пять лет?» - поняли, что даже трое учредителей видят его абсолютно по-разному. Ну, хорошо, мы-то договорились, паровоз уже пошел, а вагоны-то.. Направления компании пустить в одно русло - те самые мистические стрелочки. К тому моменту, в 1994-95-96 году была компания такая полусемейная, полудружеская: несколько единомышленников собрались и классно работают, шутят вместе, отдыхают. К 2004 году – это уже нормальная структура, большая компания, которая работает, там уже давно нет родственников и друзей. И говорят, что если в компании больше 500 человек, она может работать уже сама на себя, внешняя среда ей уже не нужна.

К тому моменту, к 2004 году у сотрудников накопилось куча каких-то задач, которые на прибыль никак не работали. Подать, принести, напечатать какую-то такую форму, сякую форму, подать такой отчет, сякой отчет. И понятно, что человек постоянно занят. А что он делает? Зачем он это делает? Поэтому четвертое: создание отображения прозрачной эффективной ситуации в компании. Опять же три продающих подразделения, управляющая компания - в каждой что-то происходит, в каждой что-то живет своей жизнью, а вся компания-то в целом что делает? Сели, составили отчет - зашибись. Следующий такой же отчет когда мы составим? Через месяц? Через полгода? - Неделю ведь сидели составляли. А хотелось видеть каждый день.

Стандартизация должностных обязанностей. Поскольку компания изначально росла из семейной, не было должностей, т.е. условно была должность «Иванов» – по фамилии человека, т.е. был человек, который брал на себя некие обязанности из разных областей. Вот он мог сделать это, мог сделать это - такой совершенно незаменимый человек, потому что он совершенно не оформлен - его обязанности: там контакты, сям контакты, а вот с этим к нему лучше не подходи - не любит он это. Надо было стандартизировать – расти надо было...

Читать полностью

Нам очень важно Ваше мнение, чтобы учесть его при составлении следующих выпусков. Напишите нам!

Ближайшие мероприятия компании GOAL
(дата, стоимость, место, проект, предварительная регистрация)

29 января - 1 февраля, 25 600p.*, Москва, GOAL - ИДЕАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ, регистрация
*при оплате до 30 декабря
При заказе через интернет-магазин www.Lityagin.ru - скидка 5%

29-30 января, 12 800p.*, Москва, GOAL - ИДЕАЛЬНАЯ ОПЛАТА, регистрация
*при оплате до 30 декабря
При заказе через интернет-магазин www.Lityagin.ru - скидка 5%

31 января - 1 февраля, 12 800p.*, Москва, GOAL - ИДЕАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, регистрация
*при оплате до 30 декабря
При заказе через интернет-магазин www.Lityagin.ru - скидка 5%

5 февраля, 3 500p.*, Москва, GOAL-Форум Целевого Управления, регистрация
*при оплате до 31 декабря

18-22 февраля, 32 000p.*, Москва, GOAL-Школа Целевого Управления, регистрация
*при оплате до 18 января 2008г.
При заказе через интернет-магазин www.Lityagin.ru - скидка 5%

3-7 марта, 32 000p.*, Москва, HR-Школа Управления Персоналом, регистрация
*при оплате до 3 февраля 2008г.
При заказе через интернет-магазин www.Lityagin.ru - скидка 5%

11:00-12:00, дата будет назначена дополнительно, бесплатно, Интернет, Skype-конференция А. Литягина «Оплата по результату», регистрация

Ждем Вас!

Все новости Компании GOAL/ «Целевое Управление» читайте на сайте www.Lityagin.ru.