Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Эффективное управление бизнесом: просто о сложном

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка Подписчиков 816 RSS
←   Июль 2011   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней 7 выпусков (3-4 раза в месяц)


Сайт рассылки: http://www.piter-consult.ru/
Открыта: 24-03-2009
Адрес автора: tech.businesservices-owner@subscribe.ru

Автор
Кручинецкий Сергей

Статистика

816 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Кому нужна эта стратегия?


Добрый день, дорогие друзья!
         
         Мы продолжаем серию "летних" публикаций, в которых хотим напомнить нашим читателям основные темы рассылки. Обращаем Ваше внимание на то, что предыдущие выпуски рассылки доступны в архиве по ссылке http://subscribe.ru/catalog/tech.businesservices или в группе "Просто о сложном" по ссылке http://subscribe.ru/group/prosto-o-slozhnom .

Итак, сегодня в рассылке:

Кому нужна эта стратегия?

Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru.

Несколько лет тому назад автор этих строк поступил на должность директора по маркетингу крупного фармдистрибьютора. Незадолго до этого в компании началось внедрение методики BSC (Системы Сбалансированных Показателей). Показательно, что стратегия компании сформулирована не была, но иерархия целей и показателей к тому времени построена. Директор по маркетингу отвечал за ряд показателей, одним из которых было количество акций по стимулированию спроса среди клиентов компании - аптек и аптечных сетей. Формат акций был разработан ранее и коррекции не подлежал.

Согласно формату целевую аудиторию акции составляли директора и заведующие самостоятельных аптек. Вместе  с тем, наиболее крупные филиалы компании концентрировали свои сбытовые усилия на аптечных сетях, организующих закупку путём постоянно действующих Интернет-тендеров. Как Вы думаете, какой эффект был от таких акций и насколько помогало продавцам такое стимулирование спроса?

Другой, достаточно распространённый пример. Торговая компания поставляет расходные материалы на промышленный рынок. Ключевая компетенция компании заключается в высоком уровне технической подготовки менеджеров по продажам, что позволяет компании с успехом работать в области комплексной поставки на конечного потребителя. Эксклюзивного товара в ассортименте нет, поэтому нет и основы для построения устойчивой дилерской сети. Тем не менее, в компанию периодически обращаются люди, представляющиеся разного рода торговыми посредниками, с запросом об условиях поставки больших партий товара по предельно низким ценам с экстремально большой отсрочкой платежа.  Менеджеры по продажам, воодушевлённые перспективой дополнительного заработка, ищут «большого начальника», который бы дал санкцию  на предоставление исключительных условий и, нередко, получают её. Результат бывает двоякий: либо конкурент, организовавший элементарную разведку, получает требуемые коммерческие сведения, либо под угрозой оказываются отношения с конечным потребителем, выстраиваемые годами.

Эти примеры иллюстрируют факт необходимости согласования основных направлений, способов коммерческой деятельности в документе, обычно именуемом маркетинговой стратегией.

Документ этот должен ответить на главный вопрос: как именно должна действовать компания на рынке, чтобы достичь своих маркетинговых целей? С одной стороны, стратегия, конечно, должна быть подчинена целям, с другой стороны, в ходе разработки стратегии маркетинговые цели могут и должны уточняться.

Что же это за направления коммерческой деятельности, о которых ведущие сотрудники компании должны договориться? Прежде всего - это целевые клиентские группы, а чтобы их выделить, нужно определиться со способами группировки, то есть с критериями сегментации клиентского рынка. Типичные критерии сегментации для компании, действующей на промышленном рынке - это регионы, отрасли плюс, пожалуй, масштаб деятельности клиентов. Розничный магазин будет сегментировать своих клиентов по демографическим, поведенческим, психографическим признакам. В кризисные времена существенным критерием сегментации становится платёжеспособность.

Компания также должна определить свои приоритеты в области ассортимента товаров или услуг. Причём может получиться так, что на разных клиентских сегментах продуктовые приоритеты будут отличаться.

Вернёмся к первому примеру. Пусть компания  определила для себя целевой клиентской группой самостоятельные аптеки. Тогда ассортимент товара и сопутствующие услуги компании должны быть выстроены в соответствии с потребностями этого сектора рынка. Надо сказать, что эти потребности отличаются от требований смежных сегментов - аптечных сетей и лечебно-профилактических учреждений.

Более того, весь маркетинговый комплекс, включающий в себя, кроме продукта, методы построения каналов сбыта, продвижения, ценообразования, для каждой из выделенных клиентских групп будет специфическим. Следовательно, приняв стратегическое решение о целевом клиентском сегменте, компания будет вынуждена пересмотреть эти методы и их реализацию. Например, наиболее целесообразной формой организации продаж будет институт торговых представителей, а акции по продвижению, упомянутые в начале статьи, станут вполне уместным способом продвижения.

Итак, в маркетинговой стратегии компания зафиксировала основные направления деятельности  на рынке. Как все мы знаем «благими намерениями вымощена дорога в ад». Что же дальше следует сделать, чтобы новая концепция не осталась лишь «благим намерением»? Приглашаем вас познакомиться со статьёй, посвящённой вопросам реализации маркетинговой стратегии.

 

         Мы будем благодарны Вам, если Вы порекомендуете нашу рассылку Вашим знакомым, заинтересованным в получении материалов, посвящённых вопросам повышения эффективности бизнеса.
        Если у Вас возникли вопросы, связанные с темой рассылки, Вы можете связаться с нами по e-mail ksm@piter-consult.ru , Sype Piter-Consult или телефону (812) 984-4580.
В избранное