Сегодня в выпуске:

1. Традиционная аналитическая рассылка от экспертов Центра taxCOACH®. Сегодня мы расскажем Вам о таком уникальном инструменте решения проблем собственников как Совет директоров в ООО. Примеры использования Советов директоров читайте в нашей рассылке.

2. Информация о нашем совместном с   бизнес-курсе "Иностранные компании в российском бизнесе: как оценить эффективность, встроить в существующую модель и безопасно выжать максимум", который состоится с 27 по 29 июня.  

 Совет директоров в ООО: уникальный инструмент решения проблем собственников 

Совет директоров как корпоративный орган широко представлен в акционерных обществах, в то время как в обществах с ограниченной ответственностью его можно нечасто встретить. Основная причина - в особенностях самой организационно-правовой формы. ООО - это, в первую очередь, компания для личного участия собственников, в то время как в АО объединяют капитал. Именно опосредованное участие в деятельности акционерного общества требует наличия коллегиального органа, представляющего и защищающего интересы всех акционеров, которым является Совет директоров.

Однако не стоит недооценивать возможности, которые дает собственнику включение Совета директоров в организационную структуру ООО. Плюсы его заключаются в следующем:

 1. Гибкость законодательного регулирования.

В отличие от законодательства об акционерных обществах, тщательно регулирующего деятельность АО во всех деталях, закон об ООО предусматривает возможность более свободного подхода к вопросам создания и деятельности Совета директоров. Его создание должно быть предусмотрено в Уставе Общества. Именно этим документом определяется:

-порядок образования и деятельности совета директоров;

-порядок прекращения полномочий членов совета директоров;

-компетенция председателя совета директоров.

Ограничения: директор компании (управляющий) не может быть одновременно председателем Совета директоров, а члены коллегиального исполнительного органа (правления) не могут составлять более одной четвертой состава совета директоров. Это вполне логично, ведь Совет директоров - это все-таки орган контроля за исполнительными органами общества (директором, правлением). 

Воздвигая в ранг высшего органа именно Совет директоров, можно несколько обезопасить себя от злонамеренных действий третьих лиц.

К примеру, можно закрепить принятие решений по вопросу одобрения сделок со значимым имуществом за Советом директоров. При этом сам порядок принятия решения этим органом следует закрепить не в Уставе (открытый для третьих лиц документ), а в Положении о Совете директоров - локальном акте компании. Именно в нем будут прописаны все хитрости принятия таких решений, чтобы исключить возможность их подделки. Более того, отсутствие информации о членах Совета директоров ООО в открытых источниках (ЕГРЮЛ) также затруднит возможность оформления решений якобы от их имени.

 2. Скрытое владение.

Отсутствие информации о составе Совета директоров в ЕГРЮЛ, в отличие от участников общества и его директора, может послужить достаточно эффективным средством для обеспечения скрытого владения компанией, суть которого заключается в следующем.

Предположим, есть компания «А». Ее реальный собственник не хочет фигурировать в ЕГРЮЛ и иных источниках в качестве участника и единственного руководителя. В таком случае участником и директором компании может быть некое доверенное лицо - N. Однако максимально широкую компетенцию в Обществе следует закрепить за Советом директоров, председателем которого и должен стать собственник компании «А». Таким образом, именно об N будут указаны сведения в ЕГРЮЛ. Но его полномочия как участника и директора общества будут минимальны, что позволит фактически все бразды правления передать через Совет директоров действительному собственнику.

Здесь возникает логичный вопрос: а не сменит ли доверенное лицо, будучи участником компании, председателя Совета директоров. Существует несколько инструментов, исключающих это. Один из них - Перекрестное владение. Компания «А» будет владеть компанией «Б», которая в свою очередь владеет первой.

Главный положительный момент Перекрестного владения заключается в том, что фактически контроль за группой компаний принадлежит ее руководству. В нашем случае - Совету директоров, вернее, его Председателю. И без согласия этого органа невозможно снять его с должности, принять принципиальные решения в отношении компании, включить в состав участников компаний третьих лиц и т.п. (подробно о возможностях Перекрестного владения в рассылке "Перекрестное владение в ООО - способ обеспечения владельческого контроля"). Хотя возможны и иные инструменты, исключающие самоуправство номинального участника.

 3. Экономия на страховых взносах и мотивация.

По решению общего собрания участников (ОСУ) членам совета директоров может выплачиваться вознаграждение и (или) компенсироваться расходы, связанные с исполнением указанных обязанностей, размеры которых устанавливаются решением ОСУ. Эти выплаты не облагаются страховыми взносами, что может стать существенным положительным моментом (п. 2 ст. 9 Федерального закона от 24.07.2009 №212-ФЗ «О страховых взносах...»). Однако выплачиваются они из чистой прибыли компании (п.48.8 ст. 270 НК РФ «Расходы, не учитываемые в целях налогообложения»). Итого, экономия по бюджетным отчислениям составит 10% (30% ставка по страховым взносам - 20% ставка налога по прибыли).

Учитывая, что с выплат членам Совета директоров необходимо уплатить в бюджет 13% НДФЛ, членом Совета директоров вполне может быть и индивидуальный предприниматель, доходы которого могут облагаться по более льготной ставке.

Здесь следует сказать, что Совет директоров может быть альтернативой идее включения в состав участников ООО топ-менеджеров или иных «партнеров», так часто посещающей головы собственников. Риски и проблемы в этом случае следующие:

-Во-первых, как правило, размер доли в прибыли не соотносится с объемом возлагаемых обязанностей. Долю дают небольшую, а спрашивать будут как с равного. Сотрудник это понимает и, скорее всего, мотивационная составляющая здесь не сыграет своей роли;

-Во-вторых, большое количество решений в ООО может приниматься единогласно, и здесь участник даже с долей в 0,1% может существенно усложнить жизнь компании, блокировав, например, в случае конфликта, принятие принципиально важных решений (реорганизация, принятие новых участников, возложение дополнительных прав и обязанностей на всех участников и др.);

- В-третьих, в любой конфликтной ситуации принадлежность доли работнику может стать в его руках действенным оружием корпоративного шантажа, примеров чего с каждым годом становится все больше. А возможности безболезненно исключить такого «партнера» из состава участников компании практически нет. Скорее всего, долю придется выкупать. При этом не исключено, что к тому времени ее действительная стоимость может существенно возрасти с того момента, когда сотруднику эту долю дали.

При этом совсем не обязательно вводить сотрудника в состав участников общества, чтобы замотивировать его долей в прибыли. Включение ключевых сотрудников в состав Совета директоров, получающих вознаграждение из чистой прибыли, как нельзя лучше будет соответствовать идее такой мотивации. Кроме того, исключить ставшего неугодным члена совета директоров не составляет для собственника никакой сложности.

Именно юридическое закрепление собственника бизнеса в качестве члена Совета директоров может позволить иметь ему официальный доход от прибыли компании в том случае, если он не желает участвовать в качестве ее участника (учредителя). 

 
 4. «Распыление» ответственности.

Любой коллегиальный орган хорош тем, что не обязательно фиксировать результаты голосования по персоналиям. В протоколе в таком случае просто указывается «за»-4 голоса, «против»-1. Это может быть очень удобным способом исключения личной ответственности членов совета директоров за принятие некоторых рискованных решений, например, «выбор основных поставщиков компании». Если никто не сможет вспомнить, кто и как голосовал - личная ответственность руководителей будет исключена, ведь в этом случае голосовавшим «против» вполне мог быть каждый.

 5. Контроль за менеджментом. Независимые члены совета директоров.

Не редко информация об итогах деятельности компании может не доходить до собственника в действительном ее виде, умышлено или нет. В такой ситуации Совет директоров может стать главным органом, защищающим интересы собственников компании, не участвующих в ежедневном управлении Обществом. Именно он будет контролировать работу исполнительных органов. При этом эффективность работы Совета директоров будет выше, если в его состав войдет независимый член, не являющийся собственником или работником компании. В таком случае не отягощенный внутренними отношениями независимый член Совета директоров, например, консультант-профессионал, будет достоверным источником объективной информации о жизни компании для ее собственника.

 6. Уникальный инструмент для всей группы компаний.

Совет директоров может быть уникальным органом в целом в группе компаний, который будет включать в свой состав собственников и/или ключевых сотрудников всего холдинга, «рассредоточенных» по разным юридическим лицам.

Реальный пример, в состав Совета директоров компании «Сбыт» включен директор компании «Производство».

Поскольку в этом случае «Сбыт» решает, что он может и хочет продавать, ориентируясь на потребности рынка, именно он и определяет деятельность компании «Производство». Включение руководителя производственного сектора холдинга в состав Совета директоров компании «Сбыт» позволяет учитывать мнение компании «Производство» по ряду важных вопросов, исключая тем самым конфликты между этими секторами. 

В целом Совет директоров обладает большим потенциалом решения самых разных вопросов  бизнеса. Возможностей его использования достаточно:

-обеспечение скрытого владения бизнесом,

-защита от вхождения в бизнес нежелательных третьих лиц (совет директоров и перекрестное владение),

-мотивация ключевых сотрудников,

-«распыление ответственности», 

-получение части прибыли от деятельности компании, не будучи ее участником.  Единственное условие - возможность и реальная потребность применения этого инструмента должна быть заложена в самом бизнесе.

Обсудить материал с автором...

ВПЕРВЫЕ!
Иностранные компании в российском бизнесе: как оценить эффективность, встроить в существующую модель и безопасно выжать максимум

Специальный проект

Центра структурирования бизнеса и налоговой безопасности- taxCOACH®

и международной аудиторско-консалтинговой компании "Consulco"

3-х дневный бизнес-курс:

27-28 июня  - групповые занятия

29 июня - индивидуальные консультации для "первых лиц" компаний

Единственный бизнес-курс об использовании иностранных компаний в форме практического пособия и откровенного общения, а не рекламы.

Дайте себе ответ на вопрос: Как на фоне усиления налогового контроля и быстро меняющихся условий ведения бизнеса:

- оценить эффективность и применимость иностранных компаний именно в Вашем бизнесе, с учетом его ключевых особенностей, нюансов отрасли и специфики клиентов, отношений между собственниками?

- как развивается ситуация на Кипре, каков должен быть план ваших действий и какие необходимо извлечь уроки?

- как выбрать банковскую систему для обслуживания и из чего при этом выбирать?

- каковы актуальные тенденции налогового администрирования и арбитражной практики в части использования иностранных компаний? и как преодолеть имеющиеся риски?

- взвесить все "за" и "против", тщательно проанализировав практические нюансы и типичные ошибки воплощения международных инструментов в жизнь?

Авторы и ведущие:

1. Савин Ярослав Геннадьевич, руководитель Центра структурирования бизнеса и налоговой безопасности - taxCOACH®, консультант по организационному развитию и налоговой безопасности, Председатель Управляющего совета Свердловского регионального отделения Палаты налоговых консультантов;

2. Хенкин Дмитрий Ильич, президент Группы компаний Consulco International. Работает в области финансового планирования с 1990 года: KPMG (США), Coopers & Lybrand, Bank of Cyprus. Директор группы компаний Consulco с 1993 года. Координатор многочисленных проектов в смежных областях финансового, налогового и корпоративного структурирования.

3. Соболев Михаил Юрьевич, партнер, вице-президент Consulco International (рынки СНГ). Ведущий налоговый консультант компании на рынке СНГ с 1994 года. Около 19 лет практики, сотни докладов на международных конференциях по налоговому планированию, более 100 публикаций по вопросам налогообложения. Около 600 серьезных проектов корпоративного структурирования в России и за рубежом. Ведущий налоговой рубрики в еженедельнике «Европа-Кипр»;

3. Кондратьев Владимир Сергеевич, директор регионального центра Группы компаний Consulco International (Сибирь, Урал, Дальний Восток). В штате Consulco International Group с 1994 г. Один из самых опытных специалистов в Сибири и на Урале в сфере оказания консультационных услуг по международному налоговому планированию. Многолетний практический опыт по применению иностранных компаний в целях развития и укрепления российского бизнеса.

Полная программа доступна на нашем сайте www.taxcoach.ru

Зарегистрироваться прямо сейчас и получить более подробную информацию Вы можете, позвонив нам

(343) 342-02-02, Ксения Козинская, Алексей Охлопков

ООО "Центр структурирования бизнеса и налоговой безопасности"

Екатеринбург, ул. Первомайская, 15, оф. 614

(343) 342-02-02, 283-05-37