Рассылка закрыта
При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Консультации юриста Слободинского" на которую и рекомендуем вам подписаться.
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
| ← Декабрь 2003 → | ||||||
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
|---|---|---|---|---|---|---|
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
|
|
15
|
16
|
17
|
18
|
19
|
20
|
21
|
|
23
|
24
|
25
|
26
|
27
|
28
|
|
|
29
|
30
|
31
|
||||
Статистика
0 за неделю
Книги по налоговому, управленческому и бухгалтерскому учету
| Информационный Канал Subscribe.Ru |
|
Выпуск 63 - 8 декабря 2003 г. * * * * * * *
Книги по налоговому и бухгалтерскому учету, аудиту и управлению предприятием, юридическим вопросам.
Новые книги Бухгалтерский учет Открыть этот раздел в интернет-магазине "Колибри"
Новые книги Экон-Профи
Новые статьи статья директора по консалтингу КГ «Экон-профи» С.Н. Колесникова
Статья предназначена для: финансовых директоров, управленцев,руководителей проектов Фрагмент статьи: Стратегия бизнеса: система взаимосвязанных показателей (Balanced Scorecard) (начало) Важнейшей проблемой при создании системы управления предприятием является установление показателей ответственности, нацеливающих менеджеров и исполнителей на достижение общих целей предприятия. Одной из весьма интересных методик определения такой системы показателей является Balanced Scorecard или по-русски - "Система взаимосвязанных показателей". Сущность понятия Balanced Scorecard Управленческая концепция Balanced Scorecard была разработана Дэвидом П. Нортоном, генеральным директором компании Нолан Нортон, и Робертом Г. Капланом, в то время профессором Гарвардского Университета в Бостоне (Штат Массачусетс) в 1990--1991 гг. Цель создания этого инструмента заключается в обеспечении возможности воплощения стратегии и видения руководства в конкретных задачах всего предприятия. Система взаимосвязанных показателей (СВП) создает рамки деятельности и язык, с помощью которых видение и стратегия могут быть переведены в четкие количественные цели и объемные показатели. Путем доведения информации о стратегических установках от высшего менеджмента до каждого сотрудника обеспечивается управление производством, ориентированное на повышение производительности и долгосрочное развитие. Передача информации о стратегических целях является исходным пунктом на пути воплощения стратегии на оперативном уровне. Стратегия доносится до каждого работника на предприятии, что позволяет определить и количественно сформулировать конкретные цели для каждой деловой единицы. Таким образом, возникают оперативные задачи, которые непосредственно связаны с достижением всем предприятием его стратегических целей. На этой основе выбираются конкретные количественные показатели, которые наиболее точно отражают степень достижения целей , поставленных перед предприятием . Особенностью СВП является то, что в рамках этой концепции при описании результатов деятельности предприятия используются не только финансовые, но и нефинансовые показатели, применяемые для информирования сотрудников об упрочении текущего положения фирмы и возможностях достижения успеха в будущем. СВП позволяет сократить до разумного число показателей, используемых в планировании. Рассматриваются только те цели, которые непосредственно влияют на успешность деятельностью предприятия. Таким образом, этот инструмент создает основу для выбора показателей, применяемых для оперативного планирования, и помогает наладить обмен информацией внутри предприятия. Функции системы взаимосвязанных показателей 1.Соединение долгосрочной стратегии предприятия с текущим функционированием производства. СВП позволяет перевести стратегические задачи и концепции на язык, понятный на всех уровнях предприятия. В результате стратегия становится понятной и может быть внедрена. В этих условиях все действия на оперативном уровне будут вести к воплощению стратегии. 2. Концентрация внимания высшего руководства на четырех важных аспектах развития. СВП заостряет внимание руководства на важнейших аспектах развития предприятия. При этом особенно важно их сбалансированное воплощение. Когда направления развития сформулированы, по каждому из них можно определить цели и предпринимать конкретные шаги в направлении их достижения . 3. Перевод, разъяснение и доведение до всех уровней видения и стратегии предприятия. Часто стратегия известна только высшему звену руководства или сформулирована таким образом, что сотрудники не понимают своей роли в функционировании предприятия, тем более в воплощении стратегии. Одновременно работающие на предприятии системы поощрения и стимулирования ориентированы на краткосрочные показатели. В противовес этому СВП помогает описать стратегию на языке конкретных целей и количественных показателей, что делает ее понятной и доступной на всех уровнях предприятия. 4. Объединение всех подразделений и уровней предприятия. Когда сотрудникам на всех уровнях предприятия известно, ради каких целей они работают, и что именно они могут сделать для воплощения общей стратегии, это как никогда способствует сплочению коллектива. Это относится не только к вертикальным уровням предприятия, но и к горизонтальным – например, разным отделам одного филиала, или разным службам предприятия. 5. Отбор необходимой информации и концентрация на важнейших стратегических показателях. Благодаря введению СВП становятся ясными важнейшие взаимосвязи между показателями развития. Кроме того, из всего огромного числа факторов, влияющих на развитие предприятия, можно выбрать именно те, которые в наибольшей степени обеспечивают предприятию достижение поставленных перед ним целей. Это в целом ведет к увеличению эффективности деятельности. Выбор важных аспектов развития В рамках внедрения системы взаимосвязанных показателей выбираются наиболее важные направления развития, в общем и целом соответствующие важнейшим процессам на предприятии – производство, сбыт, исследовательские разработки, управление. При этом необходима сбалансированность каждого из выбранных направлений, то есть важно уделить одинаковое внимание каждому из них при составлении планов. Концентрация на каком-либо одном направлении ведет к пренебрежению другими, что может иметь негативные долгосрочные последствия. Выбор аспектов развития для анализа в принципе осуществляется каждым предприятием индивидуально. Целью такого выбора является упрощение и более полное раскрытие стратегии и видения. Правильный выбор аспектов позволяет предприятию сформулировать цели, которые соответствуют текущему финансовому положению, и отражают цели будущего роста и развития. Для каждого из аспектов развития формулируются цели, соответствующие стратегии, и выбираются подходящие количественные показатели. На основе этих показателей определяются цели второго уровня, и формулируется программа действий по каждому из направлений развития. При этом особенно важной является сбалансированность направлений развития и выбранных на этой основе целей и показателей. Аспекты развития являются взаимосвязанными, в то время как действие проводимых в рамках каждого аспекта мероприятий уравновешивается. В результате вся совокупность сбалансированных таким образом целей и показателей отражает стратегию предприятия. Финансовый аспект Авторы концепции придерживаются мнения, что при формировании целей и количественных показателей наиболее логично начинать с финансового аспекта. Это направление включает все то, что влияет на сохранение текущего состояния предприятия или способно его улучшить. В этот процесс можно включить все обычные цели предприятия, такие, как рост дохода и объема продаж, прибыль, рентабельность, сокращение издержек и т.д. Кроме того, здесь же учитываются взаимоотношения предприятия с акционерами и возможные изменения в этой области. Сформулировав финансовые цели предприятия можно выбрать .... далее статья М.А. Пархачевой
Статья предназначена для: руководителей, бухгалтеров, налоговых консультантов и юристов менеджеров различного звена и управленческого персонала Фрагмент статьи: Законопроект для игорного бизнеса: сколько будет стоить лицензия Проектом федерального закона № 156146-3 "О деятельности игорных заведений (Об игорном бизнесе в Российской Федерации)", подготовленного к третьему чтению, предусмотрены новые ставки лицензионных сборов за предоставление лицензии в зависимости от вида деятельности, которое собирается осуществлять игорное заведение. Кроме того, поскольку законопроектом предусмотрено предоставление двух видов лицензий – федеральных и региональных, лицензионные сборы дифференцированы в зависимости от того, какую лицензию намеревается получить игорное заведение. Положения законопроекта, касающиеся лицензионных сборов, сведены нами в наглядную табличку. Полный текст законопроекта, подготовленного к третьему чтению, можно скачать здесь. В связи с многочисленными запросами, поступившими по предыдущей рассылке, мы в ближайшее время предоставим сведения о новых ставках налога на игорный бизнес, которые будут действовать в различных регионах России с 1 января 2004 г. Дело в том, что все регионы .... далее Другие статьи можно посмотреть здесь
Новые семинары Внимание! Вы можете зарегистрироваться на семинары"
|
